中国历史上的历代开国皇帝大都把重要的制度刻在石碑上，以警醒世人，宋太祖就曾在大殿上立有这样的石碑：“此殿不得以南人为相。”明太祖则在宫门立有铁碑，上书：“内臣不得干预政事，预者斩。”按理说，有开国皇帝立下的石碑制度，后来的继位者只有严格遵循的份儿，这样的制度应当是能靠得住的。可实际情况并非如此，就宋朝的情况看，南人为相不止一位，政声较好的也不都是北人。或许可以说宋太祖这个制度本身就有极大的缺陷，为后来的掌权者所废是情理中事，但明太祖的“后宫内臣不得干预政事”则是对皇家政治得失的总结，这项制度应该说是抓住了封建王朝灭亡的重要原因。
这项制度如能得到切实贯彻，明朝就不会那样黑暗。明朝灭亡的原因固然可以列出很多，但宦官干政则是明朝灭亡的一个极重要的原因。中国历代均有宦官乱政的事例，只有明朝最为酷烈。明朝不仅出了许多著名的宦官，而且还出了魏忠贤。那时各地巡抚纷纷为魏忠贤建立生祠，有的还建在西湖、虎丘、五台山等风景名胜区。建祠费用多者数十万，少者数万，剥民财、侵公帑、伐木无数。这种无聊的举动不仅加速了明朝的灭亡，也严重破坏了生态环境。大臣们煞有介事地在魏忠贤的生祠中将其称为“尧天帝德，至圣至神”，可以说对魏忠贤的赞颂到了无以复加的地步。这样一位毒鞭天下的恶阉，出行相随达万人，士大夫遮道拜伏，至呼九千岁。可怜明太祖立下的“内臣不得干预政事、预者斩”的制度不仅如一张白纸，简直可以说狗屎不如。
皇帝从来都是一言九鼎，说一不二的。可立石刻碑的制度也靠不住，这表明制度只是制度，制度确立靠权，无权者没有资格定制度，而制度的作废也是权，只要权力能够超越制度，制度必然疲软并最终成为废纸。明成祖在从侄儿手中夺取皇权的过程中因有宦官立了功，所以明成祖就敢废了明太祖的制度重用宦官。
在企业中不断加强制度建设的今天，一项好的制度能不能靠得住，关键要看管理者是否身体力行，是否用手中的权力去保护制度而不是超越制度。如果权力大于制度，那么，再多的制度也不过是制度，要想用这样的制度管理好下属是不可能的。
权力是管理者影响下的一个辅助工具。使用权力的目的不是专制，也不是制造紧张气氛，而是要使团队的业绩达到预期的效果。然而，传统的管理者大多用高压的方式来领导和管理下属。他们认为，作为团队的领导，就应该对下属吆五喝六，否则做管理者就失去了乐趣。随着时代的进步，这种陈旧的管理方式已经逐渐被淘汰了。下属不再是完成工作的机器，现代管理者应当在管理中加入一些人性化的东西。
实践证明，权力是管理者实施有效管理的辅助手段，也是管理者指挥和影响下属一个不可或缺的管理平台。因此，如何正确地使用权利就成为每一个管理者不得不面对的问题。美国著名管理者泰勒认为：“权力是管理者表现自己管理手段的体现。但无数事实证明，过分保护和夸大这种权力就会引起私人欲望，就会产生滥用权力的现象。滥用权力是对权力价值的破坏。任何权力都有一定的限制和范围，管理者如果硬要突破这种限制和范围，就会形成‘权力扩张’，最终会危及企业及下属的利益。”
权力不是用得越多越好，而是应该根据团队的实际情况作出相应的调整。管理者滥用权力的一个害处是不利于调动下属的积极性和创造性，不能尽人才之用。创造性只有在不断的实践中才能体现出来，而滥用权力的管理者恰恰截断了通往创造性的道路。一旦个人的创造性在团队中得不到体现，人也就没有了什么积极性可言，就像机器一样没有一点主动性。对于那些有才华的下属而言，他们想要体现自己的价值，而工作中却处处受到压制，这种压抑感积累到了一定程度就会爆发出来，团队将会因此而损失大量的人才。
正确地使用权力既是管理者的责任，同时又是管理者应尽的义务。因为管理者是一个团队的核心，他将直接影响团队何去何从。有很多管理者仍然采用传统的管理模式，使得自己的团队难以与其他团队竞争，这无疑会加剧困难。总之，一个优秀的管理者不仅仅应当是一位管理者，而且还应当是一位操纵家。
四、害群之马必须严惩
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾进行过一项有趣的试验：把两辆一模一样的汽车分别停放在两个不同的街区。其中一辆原封不动地停放在帕罗阿尔托的中产阶级社区；而另一辆则摘掉车牌、打开顶棚，停放在相对杂乱的布朗克斯街区。结果怎样呢？
停在中产阶级社区的那一辆，过了一个星期还完好无损；而打开顶棚的那一辆，不到一天就被偷走了。
后来，詹巴斗把完好无损的那辆汽车敲碎一块玻璃，结果仅仅几小时这辆车就不见了。
以这项试验为基础，美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出了一个“破窗理论”。他们认为：如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。久而久之，这些窗户就给人造成一种无序的感觉，在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“破窗理论”在社会治安综合治理以及反腐败中的作用是显而易见的，在企业管理中也有着重要的借鉴意义。它给管理者带来的启示就是：要如何处理第一个破坏制度的人。
一些管理者大概会说：那要看是什么事情了，大的错误当然不能姑息，但是一些无伤大雅的小错误，就用不着小题大做了吧，为芝麻小事兴师动众，实在多此一举。殊不知，这种观点是最要不得的。
和一幢摩天大楼相比，火柴小得微不足道，但是要毁掉一幢摩天大楼，一根火柴就足够了。还有国外那句著名谚语“一个马掌钉毁了一个国家”，都告诉我们：很多事情看着小，作用却一点都不小。所以，管理者对待随时可能发生的一些“小奸小恶”的态度，特别是对于触犯企业核心价值观念的一些“小奸小恶”，小题大做的处理是非常必要的。
这是发生在一家以极少开除员工著称的美国公司里的故事。一天，熟练车间工人杰瑞在切割台上工作了一会儿之后，为了加快进度，赶在午休之前把工作量完成三分之二，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，因为没有了防护挡板，收取加工零件就会更快捷。
大约过了一个多小时，杰瑞的举动被走进车间巡视的主管逮了个正着。主管顿时雷霆大发，不但要杰瑞马上将防护板装上，还站在那里愤怒地大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量。事到此时，杰瑞以为结束了，没想到，第二天一上班，有人通知杰瑞去见老板。在那间杰瑞受过好多次鼓励和表彰的总裁办公室里，杰瑞听到了要将他辞退的处罚通知。
总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现的利润公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，他这次碰到的是公司灵魂的东西。
这家公司本来以从不轻易开除员工著称，现在却因为这么一件“小事”就开除了一个熟练技工，却没有人认为他们的做法是小题大做，包括当事人自己，因为他“打碎了建筑物上的第一块玻璃”。
千里长堤，溃于蚁穴。再严明的法纪，也经不住人们一次又一次的违反和破坏。为了维护制度，管理者必须及时处理第一个以身试法的人，而且还要从严处理，这叫杀鸡儆猴。
管理者要通过杀鸡儆猴的方式确立制度的权威，必须有两个前提：一是“鸡”的选择。惩罚下属是需要看情况的，因为下属犯错误的原因也各有不同。如果一个员工因为入行没多久不熟悉工作流程而犯错误，或者因为一时疏忽犯下错误，并非可以为之，这叫不知道或者不小心，是所有企业都无法避免的。管理者惩罚这样的人，相当于否定了员工为了学习而付出的努力，很有可能使员工离心，得不偿失。真正应该选择重罚的，应该是那种明知道制度如何，行为上却在违反制度的人，他们才是真正打碎玻璃的人，也是即将带来恶劣影响的人，只有重罚这样的人，才能起到管理者希望看到的效果。
第二个前提是准确的时机。并不是所有时候管理者都需要杀鸡儆猴的。当公司里所有员工士气正旺，干劲十足的时候，管理者忽然心血来潮捕风捉影地找了一个员工的麻烦，其他员工的积极性就很容易被挫伤。只有当军心涣散，所有人都没有前进动力的时候，管理者才需要刻意制造一点紧张的气氛，而杀鸡儆猴，无疑是很不错的方式，既可以打击出头之鸟，维护制度，又能让员工感受到压力，从而产生新的干劲。
五、利用制度，解放自己
很多管理者都会为这样的情况头疼：事情怎么这么多？一天给我25个小时都不够用，再看那些下属，一个一个到点就吹着口哨下班，一分钟也不会在办公室多呆，难道位置高了，事情真的就会变多吗？
当然不是，如果真是这样一个逻辑，国务院总理以及各部部长那些高官岂不是不用休息，全部时间都要用来工作了？
事实上，当项目小组的组长、部门的负责人为大小事务忙得一塌糊涂的时候，下属们要么根本得不到锻炼和成长的机会，即使有机会了，也会由于管理者的“贴身支持”而可能产生压力，主观能动性与创造力大打折扣，从而导致团队合力作战的精神与默契难以得到培育，还增加了人员非正常流动的几率。而管理者也会很快陷入孤立无援、顾此失彼、轻重不分、全局观缺失的管理智障中。如果是企业的“一把手”，亲力亲为不但会影响到企业的管理秩序和管理平台的升级，影响到经营的绩效，还会因陷于琐碎事务中，而错失许多企业发展的量变和质变的机会。
话说回来，不论是哪一级管理者，一旦患上了亲力亲为的毛病，就可能忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错的可能——尤其糟糕的是，如果用对的人去做对的事，这些错误本来是可以避免的。与此同时，在对一些大事的处理和对市场机会的把握上，又会错失机会，延误战机。
简单地说，越想通过亲力亲为做得好一点，就越可能把事情弄砸；越想眉毛胡子一把抓，就越是问题丛生，越难提升团队的经营、管理绩效。
亲力亲为是个难以自拔的怪圈，也会让管理者身边的工作伙伴、亲朋好友为他们担心。总结原因我们发现，除了一小部分人是天生喜欢用不停地工作来证明自己之外，更多的人是根本不知道怎么从工作中摆脱出来。还有的企业因为规模较小，出于缩减管理层级、减少成本，让下属一专多能的考虑，在管理体制上，仍是组织架构不完善、岗位设置模糊、管理制度和业务流程粗线条化，一些本该设置的职位并未设置，应该细分和下放的责任、权力仍然集中于高层管理者手中，而这就进一步地促使他们不得不在许多事务上继续亲力亲为下去。
问题产生的原因已经清楚，又该如何解决呢？答案是，只有利用制度，才能把管理者从琐碎的事务中解放出来。这种方法对管理者提出了四点要求。
（1）正确修正制度，使岗位描述更明细、职责细分更清晰、人员设置更合理，并将更多的权力适时分散与下放。结合前面的相关内容，岗位、职责划分上的粗线条化，和关键岗位上人员数量的紧张，正是造成权力与责任过多地集中在管理者身上，使他们患上且难以克服的亲力亲为惯性病的一个重要原因。基于此，就有必要通过前述措施，在各管理层级中分化权力和责任，以使亲力亲为找到宣泄的途径。
（2）设定亲力亲为的界限与监督机制。既然我们很清楚亲力亲为的危害，并想做出改变，就要为自己设定需要亲自操刀和不能越俎代庖的界限，如有越界，全体下属都有权举报或投诉，使管理者受到制度的惩罚。
（3）将下属的成长和团队的整体绩效，以更大的权重纳入到对管理者的考评中去，而不是过于看重其个人业绩指标。要做到这一点，管理者除了要转变传统的识人、用人的意识之外，还需要采取一些其他举措。如，管理者可以将所负责的部门分成几个小组，并从现有的成员中推举带头人，带头人的表现也就成为了考核管理者的一项指标。
（4）选拔、培养不用管理者亲力亲为也能运转很好的优秀团队，打造团队绩效突出的模范管理者，树立不需要管理者“贴身支持”也能创造优秀业绩的榜样下属。这样可使管理者树立起信任下属的意识，不会因为怀疑和担心下属能力有限，而恢复亲力亲为的陋习。
中国人通常都会喜欢高高在上的感觉，而坐在管理者的位置上，掌握着一个部门甚至整个公司的事务，决定权无疑就是这种高高在上的感觉。所以，很多管理者不愿意把他认为是能体现地位的事情交给下属，可要命的是这种事情是无穷无尽的，管理者一旦陷于其中，再想脱身就很困难了，到头来徒把自己累垮，坐下一身病来。所以利用明文规定的制度把工作逐渐放手，就成为管理者必须的选择。
管理者完全没有必要执着于手里那点权力，管理者之所以是管理者，是因为他的境界到达了一定的高度，而不是因为他有多少的权力。没听过这个笑话吗？一个人去花鸟市场买鹦鹉，在一家店里，他看到一只鹦鹉笼子上面标着：此鹦鹉会说两种语言，售价二百元。旁边的一只鹦鹉笼子上则标道：此鹦鹉能说四门语言，售价四百元。两只鹦鹉都是毛色光鲜，灵活可爱。这人犹豫了半天还是拿不定主意该买哪只。就在他想找店老板听些意见的时候，他忽然发现两只鹦鹉旁边还有一个笼子，里面是一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡，一副无精打采的样子，他一看笼子上的标价，竟然是八百元。这个人立刻叫来老板指着那只老鹦鹉问：“这只鹦鹉是不是会说八门语言？”店主说：“不是，它只会说一门语言”这人心中大为奇怪：“那为什么这只又老又丑还没有能力的鹦鹉，价钱反而更高呢？”店主回答：“原因很简单，另外两只鹦鹉都叫它老板。”
如果管理者能够做到制订成熟合理的制度，并且能利用制度把自己从繁忙的工作中解放出来，才是最大的成功。不要忘记，我们能坐到管理者的位置，就说明已经人到中年了，对于这个年纪的人，还有什么比心态轻轻松松、身体健健康康更为重要的事呢？
