简单化（Simplification）：对于顾客来说，入住连锁酒店时，发现手续非常简单和方便。
2.连锁经营的优势
规模效应：节约广告费用，节约流通费用，店大欺厂，资源共享。据统计，开单店失败的概率高达50%左右，而开连锁店失败的概率则不到5%。
3.连锁经营的要点
(1)规模大，要求高管理。
(2)成本低，会盲目扩张。
(3)速度快，要雄厚资金。
(4)地域广，标准化出错。
(5)形象殊，易影响整体。
4.连锁经营的类型
(1)直营连锁（RC）。只有一个老板，独资开的连锁公司。比如：美国的沃尔玛、法国的家乐福。
(2)特许连锁（FC）。想加盟的老板必须向总部交加盟费、保证金等费用，自己才能开店。比如：肯德基、麦当劳的加盟店。当然，它们也有直营店。
(3)自愿连锁（VC）。这种加盟比起特许加盟，所需要的加盟条件不是很苛刻，甚至只要象征性地交一点品牌使用费就行了。不过，投资的回报率肯定没有特许连锁店的高了。
5.地点分析
(1)产品跟地点是否匹配？
(2)客流情况如何？
(3)竞争对手有多少？
(4)交通是否方便？
(5)城市规划影响到吗？
(6)周围环境怎样？
(7)物业本身有没限制？
6.扩张路径
(1)自建：自己选址，自己开店。
(2)并购：收购当地企业。
(3)加盟：特许经营的方式比较多。
(4)合作：跟战略伙伴一起开拓市场。比如，万佳超市跟万泽药店合作，万佳开到哪里，万泽也跟着开到哪里。
7.门店运作管理（略）
8.采购配送管理（略）
以上我们把连锁经营的相关知识复习了一遍，再来看看如家的开店策略。
就在锦江之星等经济型连锁酒店以自建的方式，把地产升值作为经营首选指标的时候，如家却采取了轻资产的策略。
如家是这样考虑的：通过租用和改造一些陈旧的物业，比如学校、厂房等，就能缩短酒店的建造周期，通常情况下六个月就可以搞定，而星级酒店的建造周期则长达两三年，这样就能完全解决因为急速扩张而造成的资金紧张。另外，如家在扩张的过程中，先在重点城市布点，一旦在该城市获得成功并站住脚后，马上采用加盟方式，强化如家在该地区的品牌影响力。
如家的扩张策略我们刚才已经介绍过了，那如家是如何选址的呢？
如家的选址流程是这样的：首先在城市中交通便利的地方找点，因为这样就能够方便顾客出门坐地铁或者打车；当找到理想的新点后，开发部拓展经理就把论证过的项目直接向如家的CEO汇报；CEO到现场作个初步判断，接着把项目数据输入一个投资分析测算软件，继续上报公司的投资决策委员会；如果投资决策委员会也认为可以，那么，一两天过后，就可以立项签约了。
施工部动土的同时，市场推广、组织培训等各方面的工作也同步进行了。整个团队成员的分工明确，并且每个项目都有严格的时间约束。于是，这种分工合作、同步进行的开店模式，给如家节约了不少时间和资金。
当然，光靠自建直营店来进行扩张还不行。就算是跨国公司的经济型酒店，它们的壮大也主要依赖于特许经营。所以，如家列出加盟如家的条件。在一份典型的加盟合约下，申请人需要支付给如家以下的费用。
特许初始费（一次性支付）：按3000元/间计算，100间就是30万元；
特许经营保证金（一次性）：10万元（五年后有息退还）；
特许品牌使用费：每月特许酒店总收入的3%；
特许服务支持费：每月特许酒店总收入的3%；
如家酒店管理系统安装维护费：首次安装费5000元，维护费10000元/年；
工程筹备期管理支持费：10000元/月（一般4个月，具体视工程进度而定）。
另外，加盟店方自行负责酒店的初期改造及运营期间的维护成本，并且要符合如家制定的各项指标。这样，加盟店在品牌方面就可以获得如家统一的产品推广、展会促销；在销售方面获得全国免费的800、400电话预订系统的支持；在技术方面获得如家自主版权的酒店管理系统软件的免费安装；在培训方面获得如家酒店管理学院系统培训和学习；等等。以位于一级城市一级地段的酒店为例，酒店建筑面积3450平方米，100间客房，年平均出租率85%，平均房价170元，特许如家五年为期的参考收益，也就是说年投资收益率大概为15%。
当然，刚才模拟的收益率，是常态下统计的数字，并不代表如家对特许酒店收益作出实质性判断或保证，也不代表投资如家没有风险。不过，站在如家的角度进行分析，如家就是先一步借用加盟商的费用了。
以一家120间客房、加盟期五年的加盟酒店为例，假如入住率为85%，平均房价为170元。对于如家来说，大部分资金进账发生在加盟初期，如果把一次性的加盟费按照加盟期的五年平均下来，如家每加盟一家连锁店收入就有40多万元，并且需要支付的成本很少，只是一些管理和技术人员的工资而已。所以说，特许加盟不仅是快速扩张的重要方式，也是增加企业利润率的有效手段。
当然，加盟店也有不利的一方面，如家曾经有过由于加盟伙伴选择不当而导致品牌受损的事例，不过，后来如家还是找到了解决这个问题的方法。那就是，一个地方没有直营店，就不会允许加盟。
综上所述，对于如家来说，直营店也好，特许店也罢，各有优劣。如果是直营店，该店的所有工作人员都是如家的员工，易于管理，直营店的所有收入都归如家所有，赢利空间远远大于特许店。但是，特许店不需要如家的现金支出，其毛利更高，通过这种方式，能快速在目标城市完成布点的任务，以实现扩张。
四、企业最需要哪类人才？
傻瓜都知道，办企业，最需要的是人才。但是，具备什么样特质的员工才算是人才呢？对于这个问题，可能1000个企业家就有1000种标准。
比尔·盖茨对人才的定义是：正确的商业判断、持之以恒的毅力、高超的智力、丰富的实践，加上做人的根本特质——诚实、听话、努力工作等。
中国某企业对员工的要求是“三老实”、“四一样”。“三老实”即当老实人，说老实话，做老实事；“四一样”即领导在与不在一个样，有人检查和没人检查一个样，假期和平时一个样，白天和黑夜一个样。
更有私企老板对员工的评价：有才无德坏事，无才有德误事，有才有德成事。
尽管不同的企业、不同的老板对人才有不同的评判标准，但在笔者看来，不外乎从两个方面来鉴定。也就是说，企业负责人对员工最在乎的两点为能力和脾气。能力就是指某员工在业务技能操作方面的熟练程度，用强和弱来表示；脾气是指某员工在对人、对事方面的态度，用好和差来评价。于是，根据这两点，笔者构建了一个人才方格理论，具体内容见图22。
第一种是人物。这种员工业务能力非常强、脾气好、情商相当高，有包容性，能换位思考。在决策当中，就算自己的观点是正确的，他也只是想方设法去说服老板，绝不会跟老板顶嘴，当自己的观点事后被证明是对的时候，他也不会因此而自叹命苦、怀才不遇，更不会因此而挖苦和讽刺老板。这种员工，每位老板都喜欢，但是这种人才可遇不可求。因为这类人太少了，比例还不到千分之一。
在企业上班的时候，笔者有个姓张的同事，他就是这类人。有一次，企业开高管会议的时候，我们几个总监都不赞同老板的意见，他还非常耐心地跟老板解释：“詹总，你的观点挺好，不过，我认为如果这样的话，可能更加完善一些。”另外，每当我们的詹老板晚上叫我们去开会的时候，从没抱怨的也是这位分管运营工作的张总监。
第二种是人才。这类员工，能力很好，脾气却不怎么样。他非常清楚自己的价值，也懂得“不怕被利用，就怕是没用”的道理，所以，他常常居功自傲，有时候说话很不客气，以致他的助手或者部下经常对别人说：“我的领导真不好伺候。”这类人的比例为十分之一左右。
我以前有个同事叫李海涛，深圳分公司的总经理，他的业绩在所有分公司中是数一数二的，每次都能超额完成总部下达的考核指标。有一次，总裁办的李主任临时通知了公司所有的高管（包括深圳市场部），必须于当天晚上7点整回公司开会。而李海涛却直接对李主任说：“我的业绩这么好了，还开啥会？我今晚没空，要约会。”说完就挂电话，那天晚上他真的没去开会，这位39岁的老男人，还没结婚，老板知道后，只是连连摇头，也拿他没办法。
第三种是人手。这类员工能力真的不怎么样，但是，他非常听话，非常忠诚，老板训他，他从来不顶嘴，还一边应着：“是，是，是。”这类员工中，有一部分人的情商比较高，很懂得察言观色，很懂得讨好老板。所以，有时候这一类员工升职的概率比较高。另外，这类员工所占的比例也比较高，高达30%。
几年过去了，在笔者印象之中，最深的就是行政部的小李。有一次，老板叫他到总裁办公室一趟，要他把几棵发财树搬出去，再把几个镜框搬进来。其实，他的工作还是蛮辛苦的，特别是几个长25米宽90厘米的镜框，一个人真不好搞定。但是，我们的小李同事把这些搞定之后，还来到老板的办公桌旁边，指着办公桌上的早餐盒说：“詹总，这些还需要吗？要不，我也把它拿出去扔掉吧！”后来，果然不出所料，小李很快就成了办公室主任。
