那是在2003年年初的时候，季琦被邀请参加了北京中粮广场IDGVC总部举办的年会。
会上，风险投资家们热烈分享着过去一年里的投资得失经验，同时也探讨着未来一年的投资方向。他们发现：风投喜欢跟高科技结伴，尽管2002年里有很多高科技公司依然在作垂死挣扎，但风险投资家往往“好了伤疤忘了痛”，还是一如既往地对高科技公司垂青有加。事实上，离传统行业越近的风险投资家们，他们活得越潇洒。这到底是怎么回事呢？
这时候，作为嘉宾的季琦，按捺不住内心的冲动，发表了他的看法。
季琦说：“IT的概念要泛化，不能搞纯粹的IT，在中国做技术，产品很难和国外竞争，因为标准是国外的，并不是因为中国人笨。而在中国市场，IT技术的应用和理念文化的渗透更有优势。”
季琦继续说：“现在我们的如家就是朝这个方面发展的，你们有空的话可以去考察一下。”
这个理念非常不错，看到季琦说得这么起劲，会后，章苏阳、周全等人就到现场考察了如家快捷酒店。他们发现：此时的如家，虽然刚刚运营了七八个月，但是已经实现了盈亏平衡，甚至还略有赢利，大概赚了100万元。可是，在酒店行业，通常的情况都是新店的前三四年是亏损的。从这一点来说，如家的经营业绩已经非常出色了。
章苏阳问：“季总，如家今年还打算开分店吗？”
季琦说：“开，准备突破30家，未来三年内达到100家。”
“今年要突破30家分店，那不是需要很多钱？”章苏阳看了季琦一眼。
“是啊，所以就找你来了嘛！”季琦笑着说。
“迅速开店就意味着以后新产生的利润更多，这是好事。但是，要达到一边发展一边赢利，从管理上来讲，这也很不容易哦。”章苏阳认真地对季琦说，“至于是否要投资如家，我们先商量一下吧。”
章苏阳等人回去后，就开始了讨论。已经投资了携程，到底要不要再继续投资如家？因为这个时候，携程旅行网开始筹备在纳斯达克上市，美国股市比较喜欢主营业务明确的企业。如果携程成了如家的控股股东，就存在着酒店分销和酒店投资管理两种有冲突的业务模型了，这对于上市来说是很不利的。另外，从如家的未来发展考虑，上市是其必然的趋势，假如如家的大股东也是一家上市公司，那么，这对如家的上市会造成很多的被动，除非携程转让其持有的如家股份。
有人说：“如家已经是传统的行业了，我们IDGVC是以IT、媒体产业为投资对象的。传统领域我们只投资过北京物美。当时，它还是物美电子商务，后来物美集团把电子商务和超市连锁整合了起来，物美集团的成功指日可待。但是，如家能否成功还是一个未知数！”
也有人说：“如家的股东之一首旅集团是中国最具实力的大型旅游企业集团，在酒店行业有很高的知名度、品牌号召力和强大的资产实力；另一股东携程旅行网是中国最大的酒店分销商。如家已经整合了中国旅游业非常优秀的资源，这些对风险投资商非常有吸引力；但是，它毕竟还是从事着非常传统的酒店行业，所以，我认为先观察一段时间，看实际情况再说。”
周全说：“如家的经营已经很成功了，可以考虑先投一点点进去。另外，我们投资后，肯定还有其他风险投资家紧跟着进来的。”
“我的感觉是市场上这一类型的产品确实比较少，应该会有很好的市场需求。我从来没有怀疑过季琦会成功，只是需要一段时间观察他能做得怎么样而已。”章苏阳最后说，“好吧！先等一下吧，到时候再投一点点进去，这是我们IDG一贯的做法。”
季的梦想更伟大
还没过多久，季琦就找上门来了。
章苏阳说：“要我们投资如家是可以的，但是，有一个问题要跟你们商讨一下，就是作为如家控股股东的携程也在准备上市之中，而它现在并存着酒店分销和酒店投资管理这两种有所冲突的业务模型，对上市是很不利的，怎么办？”
停顿了一下之后，章苏阳继续说：“其实，我们投资如家，是希望如家能够做上市。这样行不行，你们几位创始人出让携程所持有的全部股份，这样的话，你们就有两家上市公司了。”
“这个建议非常好。”季琦点了点头，就离开了。
季琦回去跟其他几位创始人商量了一下后，携程团队跟IDG的合作马上有结果了。
IDGVC的首轮投资是150万美元，随后又追加到200万美元，合计持有如家不到20%的股份，投资期内不分红，章苏阳出任如家董事。
IDG入股如家后，果然出现了季琦当初所预想的情况，有很多风投人在门口排队了。
如家选择的第二家风险投资商是美国梧桐投资公司，他们的中国首席代表是施兆莘。
当施兆莘问起如家为何能够在开业当年就实现赢利时，季琦回答：“主要有三方面的原因：首先是如家的品牌好，在市场上具有很高的知名度和美誉度；其次是门店布局合理，在区域布局上重点发展经济发达的环渤海地区、长江三角洲地区和珠江三角洲地区，内陆地区则看重四川成都区域，如家选址的原则是商务人士容易到达并且交通方便的、接近商业圈的地段；第三是创业团队中成员技能互补，在销售、管理以及融资等方面各有所长，一般酒店很难跟我们竞争。”
听季琦这么一说，施兆莘更加坚定了投资如家的信心，他所代表的美国梧桐，投资资金也很快到位。总共投资了250万美元，尽管资金比IDG多，而所占如家的股份反倒比IDG少很多。但这似乎不是很重要，因为施兆莘坚信他们此次投资肯定会赢得盘满钵满。
时间过得真快，两年的时间就在忙乱和兴奋中过去了。
2004年8月5日，在上海市繁华商业区徐家汇的如家连锁酒店总部，迎来了它的两周年庆典活动。
如家的董事长杨建民、首席营运官梁日新女士来了，如家的首席执行官季琦来了，各大媒体的记者也来了。
其实，如今的新闻发布会对于各类媒体来说，在现场似乎捕捉不到任何有价值的新闻，因为网络媒体已经将最新信息挂在了实时刷新的网页上。不过，那些抽空赶到现场的记者是另有目的的，他们特别想知道，如家这种经济型的酒店还能开到多少家，在酒店管理上并没有多少经验的季琦将如何描绘未来。
庆典仪式马上开始了。
只见如家连锁酒店首席执行官季琦，指着两周年庆典的宣传画慷慨陈词：“如家以直营、特许经营、合同管理、市场联盟4种方式同步布点，以北京、上海和广州三地为中心，向全国辐射，力争在经济型连锁酒店市场夺得国内龙头位置。如家的目标是要在3年内发展到拥有100家连锁酒店。”
季琦的话马上被台下热烈的掌声打断了。略停顿了一下，季琦继续说：“不排除两年内如家成为第一家在海外上市的酒店连锁品牌，通过融资实现如家的市场扩张。”
如家连锁酒店董事长杨建民接着发表讲话。他说：“如家在资本运作方面已经引进了海外风险投资，为的是寻求市场的扩张，如家在经济型酒店市场有望引发一场国内酒店业的洗牌大战。拥有全国统一免费订房电话、普遍在180元左右房价的如家品牌目前已发展到拥有40余家连锁店，平均客房出租率在90%以上，远远高于其他类型的酒店，市场前景非常好。”
在2004年8月5日的这次庆典仪式上，无论是如家的董事长还是首席执行官，他们都信心百倍，坚信如家将有一个美好的明天。特别是季琦，更是联想翩跹。他突然觉得，如家就是法国的雅高，他就是雅高的创始人保罗·杜布吕。
但是，季琦想错了。季琦做梦都想不到的是，作为如家首席执行官的他，竟然被换掉了。
什么，好不容易才将如家“抚养成人”，而创始人季琦“被下岗”了？这到底是谁的“馊”主意？欲知后事如何，请看下一章《引进高管》。小结本章重点讨论如下几个问题：
一、如何把握商业机会
如果说真正的创业开始于发现创业机会，那么，创业机会是无处不在的，还是像爱情那样可遇不可求？
普莱兹百森商学院杰弗里·蒂蒙斯教授认为，一个创业机会的典型特征有三点：吸引力、持久性和适时性。对于吸引力这一点，我们不难理解，假如这个创业机会对人们没有丝毫吸引力的话，哪有企业家会为它奋不顾身呢？但至于创业机会同时具备持久性和适时性这两个特征，有些人就有点犯晕了，这个持久到底是多久？这个适时又是何时？为了让大家能更好地理解这个矛盾又统一的观点，蒂蒙斯教授提出了一个非常有名的理论——机会窗口模型。
在讲解机会窗口模型之前，我们先简单介绍一下这个理论发明者的个人情况。
杰弗里·蒂蒙斯教授曾在哈佛商学院获得MBA和DBA学位，目前任教于百森商学院。从20世纪60年代后期开始，蒂蒙斯教授就一直是美国创业学教育和研究的领袖人物之一。1999年后，他成为美国国家创业委员会的特别顾问，并在《哈佛商业评论》和《风险投资》等权威出版物上发表了100多篇文章和论文。
尽管蒂蒙斯教授发表了很多论文，但他本人认为机会窗口模型是最值得推荐给创业者的。这个理论的内容如图11，具体请看以下描述。
图中的纵轴表示市场规模；横轴表示时间；而从O点到A、B、C等点连成的曲线，则表示某一行业快速成长的历程与生命周期；其中，有一个经过A、C两点的椭圆就是机会窗口。另外，图中阴影部分表示的是意识窗口，也就是说，在O至B点之间的这段时期内，一般人意识不到这是一个非常不错的市场机会。
根据这条曲线，我们不难发现：在这个行业的发展初期（从O到A点），曲线的坡度比较平缓，商机出现的概率不大。但是，随着时间的推移（从A到C点），这个行业发生了翻天覆地的变化，市场以几何级的速度增长，市场机会也越来越多和越来越明显（特别是从B到C点）。如果等到市场变得更大和稳定下来后，市场的条件就变得不那么有利了（C点以后）。换句话说，从O到A点的第一个5年是这个行业的酝酿期，从A到C点的第二个5年则是这个行业的机会窗口，而C点后，市场已经成熟，机会窗口就开始关闭了。
由此可见，遇到好的商业机会必须在机会窗口存在期间内下手，如果等到机会窗口接近关闭的时候再来创业，那么，留给创业者的空白就十分有限，新创办的企业不是以失败告终，就是不怎么赚钱了。
如果将蒂蒙斯教授的理论联系到我们现实生活中，我们不得不叹服：机会窗口模型是一个放之四海而皆准的公理。
就拿中国互联网行业的第一个吃螃蟹者张树新来说吧。当年，人们还不知道互联网和电子商务为何物的时候，她就成立了自己的公司瀛海威。作为国内第一家ISP（网络接入服务商）和ICP（网络内容服务商），当张树新去邮电部申请Internet的时候，工作人员突然蒙了，没有人知道该把它放在哪一类，也没有人知道该如何收费。
从这一点可以看出，张树新是先知先觉的，她早就意识到互联网的明天绝对美好，所以，张树新将公司的广告牌竖立在中关村的路口，上面写着：“中国离信息高速公路还有多远？向北1500米。”并且，她还四处宣传，告诉大家瀛海威提供一个网络平台，让终端用户在上面享受服务内容。另外，为了让自己的公司能够快速成长，张树新还出让了瀛海威735%的股份，吸纳中兴发7300万元的投资。
又是大力宣传，又是引进外资，瀛海威发展得怎么样？
非常遗憾，这种商业模式在1995年似乎赚不到钱。那时候，瀛海威在全国有8个分公司，拥有5万个用户。按照北京公司的经营状况，有2万个用户就可以赢利的话，那么，瀛海威还差整整11万个用户。
基于这种状况，瀛海威的决策者不得不慎重考虑公司未来的发展方向了，投资方决定让张树新下课，就这样，张树新彻底失败了。
张树新失败在哪里呢？事后，张树新总结说：“我误入Internet行业，是万幸中的不幸，我在错误的时间进入一个正确的行业，结果还是错误的。”
现在看来，张树新的反思是对的，她确实是在错误的时间进入了一个正确的行业。根据蒂蒙斯教授的机会窗口模型，在那个时候，互联网行业的机会窗口还没被打开，刚好处在行业发展曲线的O到A点之间。另外，瀛海威的投资方也没有给张树新足够的时间，让她等到机会窗口如期开启。所以，最后，张树新只能默默地离开了自己创办的公司。
张树新的故事告诉我们，在机会窗口还没打开之前，过早地进入某一行业，等于选择了漫长的等待，创业的成功率不是很高，除非你有的是时间和金钱。那么，当某个行业的机会窗口已经被充分打开，大家都看得清清楚楚的时候（如图中行业曲线中的B到C点之间）才进去，结果会怎样呢？是不是这样就意味着十拿九稳，成功指日可待了？
我们接着看另一个典型的案例，关于加多宝公司当年想在绿茶饮料市场分一杯羹的故事。
提到中国的绿茶饮料市场，我们首先想到的是康师傅和统一这两个品牌。特别是康师傅，它曾是这个行业的拓荒者。
康师傅的创始人是台湾的魏氏四兄弟，他们子承父业，经营蓖麻油、棕榈油等食用油制品。
20世纪80年代初，恰逢祖国改革开放，由于台湾岛发展空间受限，魏氏兄弟决定赴内地发展。1988年，魏家四弟魏应行带着全家人的重托，经香港转道来到了内地。
从1989年到1991年的3年时间里，魏氏兄弟在北京、济南、秦皇岛等地开办了4家合资企业，先后生产过“顶好清香油”、“康莱蛋酥卷”和蓖麻油等产品。尽管产品质量不错，但是，市场反应一般，他当初随身携带过来的15亿新台币所剩无几。
就在魏应行万般无奈、准备打道回府的时候，一次偶然的经历让魏应行嗅到了商机。这不但改变了魏氏兄弟的命运，还催生了一个食品王国。
那是一个发生在火车上的小故事。由于经常出差，又不习惯火车上的饮食，魏应行只好自带了两箱台湾产的方便面。就在他泡方便面吃的时候，香味竟然引来了同车旅客的围观，不时有人询问：“这么好吃的方便面哪里有卖？”
真是问者无心，听者有意，魏应行突然意识到：中国这么大，坐火车的人又这么多，方便面的市场该有多大啊！
经过具体的实地调查后，魏应行发现，内地的方便面市场呈两极化：一类是质量稍差的国产廉价方便面，才几毛钱一袋；另一类是质量比较好的进口方便面，价格贵得离谱，卖五六元一碗，一般人又消费不起。魏应行心里想：这个时候，如果有一种方便面，既物美又价廉，一定有市场。
心动不如行动，魏氏兄弟给准备投产的方便面起了一个响亮的名字——康师傅。
