朱笑笑忙抬起脸，目光却还停留在笔记本上：“稍等稍等！呃……”真恨自己是个单线程，现在都四核时代了，而自己还是个386！“呃……好了。到目前为止，我已经收集到了14条需求，其中只有‘提高员工凝聚力’是重复的，说明这条比较受重视，可是该用什么来衡量呢？而且员工凝聚力的提高需要时间，一个年会恐怕很难达到这个效果啊！”
李鄂生皮笑肉不笑地说：“如果连这个都做不到，还开什么年会啊？有钱干点儿什么不好？”他站起身来，一边儿整理领带一边儿往外走：“我必须得走了，你……”
朱笑笑偷偷吐了下舌头，赶紧追上去：“我还有一个问题，有些需求相互矛盾，我该怎么取舍呢？”
李鄂生头也不回地说：“你不可能让所有人都满意！”
不可能让所有人都满意，那要让谁满意呢？朱笑笑看着笔记本上的记录，犯起了愁。
“这个问题很好解决嘛，你给干系人排个顺序就行啦！任何一件事都不可能让所有人满意，所以你必须学会取舍！”朱笑笑回到家后，张驰给出了建议。
“啊？难道可以允许某些干系人不满意吗？”朱笑笑觉得不可思议。
“你这可是个重大误解啊！”张驰神秘地笑了，“你知道吗，‘满意’的反义词并不是‘不满意’，而是‘没有满意’。与此相应，‘不满意’的反义词也不是‘满意’，而是‘没有不满’！”
“绕死了，听不懂！”朱笑笑有点儿抓狂。
“别急别急，我举个例子哈。你想想，如果公司给你发工资、提供五险一金，你会满意吗？”
“不会，所有公司都提供这些待遇啊！”
“可是如果不给你足额缴纳住房公积金呢？”
“那怎么行？那是违法行为，我告他去！”朱笑笑义愤填膺地说。
张驰笑了：“也就是说，你会非常不满意，对吧？那如果公司给你提供了培训、更具挑战性的任务等可以帮助你更快成长的机会（这些可不是法律要求的），你有什么感觉？不提供这些的话又是什么感觉？”
朱笑笑歪头想了想说：“有这样的机会当然好啦，我会非常满意；没有的话，反正也不是公司的义务，所以我也没什么不满。”
“这下你明白了吧？”在朱笑笑敬佩的目光中，张驰摆了摆手，“你也别佩服我，这不是我总结的，而是一个叫赫茨伯格的心理学家通过实验得出的结论，叫‘双因素理论’。这个理论告诉我们，在管理员工时，你得知道什么可以让他们满意，而什么会导致不满甚至抗拒。”
“那放到年会项目上，又该怎么取舍呢？”
“我刚才已经说过，你给干系人排个序就行啦！”见朱笑笑还是不知所云，张驰咧开嘴笑了，“其实，项目的目标本来就应该是‘让关键干系人满意，非关键干系人没有不满’！”
“哦。”朱笑笑若有所思地点点头，又抬起头来问，“该怎么排序呢？”
张驰扯过一张纸来，一边写一边说：“主要分这么几个步骤：第一，分析一下项目有哪些干系人，列个清单。第二，分别分析各个干系人的需求和期望是什么。除了询问他们以外，还可以进行换位思考，设想一下自己处在那样的位置，需求是什么。同时，还可以使用反向定义的方法，即回答‘这个干系人不想受到项目的哪些影响’或类似问题。第三，分别分析每个干系人和项目间的关系，并给以定性评价。有很多种分析维度，最常用的是权力和影响维度--权力指的是干系人的职权大小，或施加自己意愿的能力；而影响则指他主动参与项目的程度--此外，还有紧急程度、合法性等维度。第四，使用矩阵图对干系人进行分类和排序，并制订相应的管理策略。如使用权力影响矩阵评价后，可以得到四类干系人及其对应策略。”
“哦，这样就能知道，必须让谁满意，而谁没有不满就行啦！”朱笑笑高兴得摇头晃脑。
“不过，这种分析和排序不能一个人说了算，而是应该在一定范围内得到共同认可才行。由于不同的人对不同维度的理解不一致，所以要事先对各个维度和什么是‘大’、什么是‘小’给出明确的定义。”张驰喝了口水，接着说道，“此外，这种分析的详略程度应与项目本身的复杂性相对应。使用不同矩阵图进行分析的话，同一个干系人得到的评分可能有较大区别，所以可以使用多个维度进行综合分析。”
朱笑笑手痒难耐，已经迫不及待地在张驰画的图上写写画画起来。过了一会儿，她又满脸愁云地抬起头来：“馊儿啊，我分析来分析去，各个老总、所有与会员工都挺关键的，甚至连宾馆、酒店都不能忽略，就我自己最不重要了，排在了最后面，呜呜呜……”
张驰揪了揪朱笑笑那能拴住两头犟驴的小嘴儿，笑呵呵地说：“你的年会项目确实比较特殊，关键干系人众多。不过，好在他们的需求应该比较集中……”他还没说完，朱笑笑就跑了。就在张驰觉得莫名其妙的时候，他被朱笑笑迎面贴过来的一张纸蒙住了脸。只听到朱笑笑凄厉地叫道：“集中？你好好看看吧！”
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到底谁是关键干系人呢？
其实并没有标准答案，需要具体项目具体分析，并没有普遍适用的标准和模板。然而，从终极意义上说，“用户”仍是我们在干系人管理方面的重中之重。这主要是因为，用户作为“产品的最终使用者” ，是“客户的客户”，因此在我们提供的可交付成果是否符合其需求与期望方面最有发言权--这也意味着客户是否愿意向我们付款，进而决定执行组织是否有项目收入和利润。红烧肉项目干系人的排序如表3-3所示。
表3-3红烧肉项目干系人排序（张驰的看法）
序号 排序原因
1 朱笑笑：不仅决定了红烧肉的口感，更是未来生活质量高低的决定性因素。
2 家人或朋友：对红烧肉好不好吃有发言权，直接影响着女友将来的创作激情。
3 超市、商贩：食材质量决定了红烧肉的质量，而价格是否合理则影响着女友的心情，将对可交付成果的质量产生隐性却重要的影响。
4 张驰：出钱又出力；红烧肉好吃要少吃，不好吃要全吃；全力以赴维护女友的自信心。
需求分析--把相同的需求合并
张驰扫了一眼朱笑笑的记录，眯起眼睛笑了：“糊儿啊，这些需求很好满足嘛，你愁什么呢？”
朱笑笑重重地眨了一下眼睛：“6个人14条需求，还基本没有重样儿的，怎么满足嘛！”
张驰伸出细长的食指，在记录上指指点点：“你看啊，第一条需求可以浓缩成‘凝聚力’三个字，第二条是‘预算控制’，第三条是‘时间’……你把每条需求的关键词都提炼出来再看看。”
朱笑笑一边拿笔在纸上写写画画，一边和张驰讨论，不一会儿就有了惊人的发现：
年会需求
1.总经理李鄂生
通过年会提高员工凝聚力--凝聚力；
预算要控制在利润额的1%以内--预算控制；
在公司财年结束之后尽快开--时间要求。
2.人力资源与行政总监梅胜男
大家满意--？
3.财务总监陆克静
钱要省着点儿花--预算控制；
别让员工喝多了闹事儿--安全。
4.研发总监乔斌
犒劳员工--快乐；
加强研发团队的凝聚力--凝聚力；
确定明年的研发方向--年度计划；
提供培训--员工发展。
5.渠道总监汤树人
展现公司对合作伙伴的重视--伙伴关系；
促进内外部沟通--凝聚力。
6.销售总监伏龙腾
充分展示销售业绩--员工发展；
轻松愉快--快乐。
原来，那些看起来杂乱无章的需求，可以用这种方式合并同类项啊！合并之后，需求就变成了这个样子：凝聚力3次，预算控制2次，时间要求1次，安全1次，快乐2次，年度计划1次，员工发展2次，伙伴关系1次。
张驰的笑里多少带着些得意：“你看看，老总们的需求还是挺集中的嘛，一共就这8条而已！”
朱笑笑咬着笔杆说：“8条也不少啦。‘凝聚力’一共出现了3次，肯定是最重要的了；‘预算控制’‘快乐’和‘员工发展’都出现了两次，也比较重要；其他只出现一次的就可以不必考虑了。对不？”
张驰摇了摇头：“没那么简单！就拿‘时间要求’这条来说，年会怎么能不确定时间呢，更何况这条还是你们总经理提出来的！”
朱笑笑挠了挠后脑勺儿：“是哦。‘安全’也必不可少，‘年度计划’又是年会的主要目的。那怎么办呢？”
张驰扯过一张纸，推到朱笑笑面前：“凡事不可能一步到位，这个暂且放到一边。你打算在年会上安排哪些活动呢？”
朱笑笑不好意思地笑了：“我也是从各种渠道搜集来的，无外乎会议、室内外游乐呗。”
张驰在纸上敲了敲：“好记性不如烂笔头，你还是写下来吧！”
朱笑笑其实已经想不起来自己在计划中都写过什么了（因为都是抄的嘛），她赶紧把计划拿过来，一边翻一边记下了年会可能采用的各种活动形式。张驰拿起笔划了起来：“你看看，不同的活动形式能满足不同的需求。”
“实线表示完全能满足需求，虚线表示也许能满足需求。”他一边画一边说道，“画完了你就能看出趋势了。”
朱笑笑眼睛瞪得溜圆：“咦？原来可以这样分析啊！这么说来，室内大型团队活动、室外拓展训练和专题培训是最能满足需求的啦！”
张驰拿笔在桌边上敲出了鼓点儿：“是呀。不分析，怎么能让老总们满意呢？好多公司开年会，只知道搞些培训呀、康体呀、联欢呀什么的，钱也不少花，效果却不怎么好，就是不会分析哦！”
朱笑笑不住点头，心里对张驰佩服得五体投地：“那我们的年会就安排团队活动吧！”
张驰像被蜇了一下似的赶紧摇头：“那可不行！只用这一种形式，固然可以满足凝聚力、员工发展等需求，但年度计划这一项怎么办？年会年会，不就是每年开一次的会嘛，计划和总结是必不可少的。”
朱笑笑突然想起来，李鄂生在上次经理办公会上曾说过样的话：“今年春节早，节前开会不现实，年会的时间就定在节后吧，但也不宜太迟，晚了意义就打折扣了。内容方面我没有太大意见，反正让大家吃好、玩好就行，但也不能光是吃喝玩乐，对吧？”那意思，就是还得“寓教于乐”呗。
“这么说，室内会议这种形式还是必不可少的了？”朱笑笑有点儿泄气，她最讨厌开会了--空气又差，气氛又闷，听了半天还跟自己没什么关系！
张驰搓了搓鼻头儿：“少不得开会。但是，你可以通过合理的日程安排，把会议压缩得短而精。”
朱笑笑点了点头：“好！那预算控制和时间要求怎么办？”
张驰打了个哈欠：“这还用说？哪种形式也少不了要做预算、合理安排时间哪！别忘了，任何一个项目，时间、成本、质量三大目标都是不可或缺的！”
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如果干系人要求的和我们希望的不一样，该怎么办？
那就要动态调整项目目标了。需求收集、记录、分析、排序等只是手段，目的还是在于明确定义项目目标，并得到干系人的确认。
项目目标不是在启动的时候就定了嘛，为什么还要绕这么一大圈儿呢？
项目启动时定义的目标是“我们希望能完成的目标”，但不一定是“干系人要求交付的目标”啊！别忘了，项目的价值是通过可交付成果来传递的。我们来看看红烧肉项目的需求分析。
