怎样让下属无条件地服从你的命令
许多人都知道命令的执行，制度的执行，但是谁来执行这些命令呢，是下属。领导者只是监督而已，可是怎样才能确保执行力和服从力呢？
作为一名领导者，如果只会用手中的权力命令下属干这干那，那是不明智的，是愚蠢的。其结果是，你的下属只会服从你，却不会喜欢你，你的工作永远是被动型的，终有一天，你的下属可能会采取某种手段和措施敷衍了事。关怀他们，或者说用你的人格魅力，让你的下属喜欢你，心甘情愿地为你工作，不失为一种投资少、见效丰的领导艺术。
美国陆军名将道格拉斯‘麦克阿瑟是一位很会动用人格魅力的军事领导人。1941年11月，美国一位叫刘易斯·布里尔顿的中将去菲律宾出任麦克阿瑟的航空队司令。他回忆说，他刚到旅馆就被邀请到麦克阿瑟的房间，受到麦克阿瑟将军非常热情的接待。
麦克阿瑟拍着他的背，把胳膊放到他的肩上说：“刘易斯，我候驾已久。我知道你就要来，我真是太高兴见到你了。我，乔治·马歇尔和哈普·阿诺德一直在谈论着你……”这次会面给刘易斯留下了极深刻的良好印象。麦克阿瑟不仅将感情倾注于他周围的人，还倾注于最普通的士兵。
第二次世界大战中，他试着给每个阵亡士兵的家属写去一封信，信中总是写一些个人之间的事情。许多家庭回信告诉麦克阿瑟将军说，接到他的个人信件后，对于自己丧子的痛苦感觉好多了。美国一位政治学博士评价麦克阿瑟说：“从来没有一位指挥官能付出如此之少却获得了如此之多。正是名副其实的卓越领导才华，使麦克阿瑟以有限的人力、物力做出了如此了不起的成就。”
作为一名领导者，如果经常用直接命令的方式要求下属做好这个、完成那个，这种行为方式会有三种含义：一是命令的目的是要让下属照你的意图完成特定的行为或工作；二是它也是一种沟通，只是命令带有组织阶层上的职权关系；三是它隐含着强制性，会让下属有被压抑的感觉。
其结果是业务部门看起来非常有效率，但是工作品质一定无法提升。为什么呢？因为直接命令剥夺了下属自我支配的原则，压抑了下属的创造性思考及积极负责的心理，同时也让下属失去参与决策的机会；另一方面，直接命令最佳的状况也只能完成领导个人独断的想法，部门的业绩只凭领导个人的表现，无法集思广益、群策群力。
一个成功的领导者在给下属布置工作时会做到以下四点。
一是命令明确。在给下属布置工作时，还要把你的工作命令讲得明确，比如这件工作要求什么时候完成，完成的标准是什么等等，都要讲清楚。命令明确为分清职责提供了条件，当工作中出现了问题时，很容易分清是管理者的责任，还是下属的责任。这样可以防止相互推诿，减少工作中的管理矛盾。另外，它为客观评价下属的工作提供了前提条件。
二是让下属了解事情的全局安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他你现在该做什么。有些管理者认为下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者，这种观念是错误的。
如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图工作，不敢越雷池一步。工作中遇到的任何问题他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。这样长此以往，你的下属的工作能力不会有任何长进。让下属了解事情的全局，并且了解其他员工是如何配合的，这非常有利于工作效率的提高。了解了全局，下属就会明白这些事情的做事原则，在一些细节上就会灵活处理。久而久之，下属就会认真地去思考自己的工作，并且会将自己的一些建议和想法告诉你，你不但多了一个好参谋，他的工作劲头也会很足。
三是赞扬下属。每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。赞扬是最廉价、最神奇的激励方式。有些管理者认为：我已经为我下属的劳动付出了工资，没有必要去做这些事情。如果你这样对待下属，你的下属也会这样对待你：公司为我支付了工资，我为公司付出了劳动，所以我没有必要关心公司的前途。如果管理者和员工形成这样的局面，就很难有愉快合作的工作气氛了。四是诚实和值得尊敬。要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚实并且值得下属尊敬。你的诚实首先表现在你要勇于承认自己的错误，承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。
另外，对待下属应该实事求是，如果下属发现他受到了欺骗，则很难再恢复到原有的信任。你的言行必须为下属提供表率，言必行，行必果必须是你的做事宗旨。你要求下属做到的事情，必须自己首先做到，否则就不要有这方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你坚持不懈地提高你的修养。
对于你所欲左右的人，对于希望对你忠诚、与你合作的人，你务必获得他们的敬爱，这是获得政令畅通的捷径。
下达命令也要讲究技巧
下达命令是主管最为常见的一项工作，使用频率非常高。但是，下达命令也要讲究技巧，否则的话，效果可能会大相径庭！
可是，怎样下达命令才会使你的计划能得到彻底的实施呢？才能使下属积极、主动、出色、创造性地去完成工作呢？重要的一点就是要让下属理解你的指令，知道你的判断是正确的，必须不折不扣地执行，他们才能正确地采取行动。领导下达命令的第一条原则就是在你与下级之间创造一种相互理解、信任和合作的气氛。命令一定要精确明了，不能不着边际，含糊不清，要用建议的方式命令，让下属站着倾听。
在工作过程中，身为领导者对部属下达任务、发号施令是很自然的事情。然而，怎样下达命令才能使你的计划得以彻底地实施呢？才能使你的部下乐于积极、主动、出色、创造性地去完成工作呢？
你身为单位主管，是不是经常这样说：“××，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室，在我的办公桌上没有看到它，我将……”或者是：“你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把你手中的活停下来，马上给我重做！”
你以为自己是管理者，有权力这么做。可是要知道，尽管你是管理者，他是小职员，可是在人格上你们是平等的。所不同的只不过你们的分工不同，职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是“管理者”比“下属”具有更多的权力或是其他什么，那是由“下属”这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的！是你的这种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快！
某生产车间因为生产任务比较繁重，现场因此而略显脏乱。A君为生产部门主管，看到此现象后非常不满意，把车间主任B君叫到跟前，大声说到：“看看你的车间，又脏又乱，赶紧收拾一下！”B君回答：“生产这么忙，哪有工夫收拾这些！”A君想想也是，随即无声响地离开了。
过了一会儿，生产部经理C君来到该车间，也发现此问题。他先是到车间各处巡视了一番，然后到车间主任的办公室找到车间主任B君，问：“最近忙坏了吧？”B君答：“还好，大部分已经完工了，剩下的任务不是太着急了！”C君说：“我在车间转了一圈，好像有点儿乱啊，能不能抽时间整理一下？”B君说：“我也注意到了，这样吧，我马上安排几个人，立即就去……”过了约半个小时C君再去车间时，基本上符合要求了！
A君和C君分别给B君下达了含义相同的命令，但是结果却大相径庭：A君被顶撞，无声响地离开了；C君再去时，基本上符合要求了！何以有如此大的反差呢？问题就在于下达命令的方式。A君是赶紧收拾一下！C君能不能抽时间整理一下？显然C君使用了协商建议的技巧，而A君则嫌太直白！
没有人会喜欢自己的领导以命令的口气和高高在上的架势来发号施令。上司与下级、领导与部属、主管与下属尽管分工不同、职务不同，但在人格上是平等的，没有什么高低贵贱的区别。俗语说：话有三说，巧说为妙！身为领导者在下达命令时不妨学一学C君，多用“能不能”等协商、建议的方式，相信一定会别有洞天。
鼓励不同意见
员工寄希望于领导的，不只是对个人生活的关心，还希望领导能广开言路，倾听和接纳自己的意见与建议。
如果一个单位职工有这样的反映：“领导从不让我们讲话”、“我们只有干活的义务，没有说话的权利”，那就糟了。所以应当注意，在制定计划、布置工作时，不要只是领导单方面发号施令，而应当让大家充分讨论，发表意见。在平时，要创造一些条件，开辟一些渠道，让大家把要说的话说出来。如果不给员工发表意见的机会，久而久之，他们就会感到不被重视，抑郁寡欢，工作也感到索然无味，丧失主观能动性。
领导者不仅要通过各种方式主动征求意见、搜集看法，而且还要在制度上和措施上鼓励大家献计献策，正确的及时采纳，突出的给予奖励。如果下属煞费苦心提出的宝贵建议，领导者根本不认真对待，这就会严重挫伤大家的积极性，以后也就不会再有人那样热心了。
有些人把“人和”定义为不吵不闹。没有反对意见，开会一致通过等表面现象。他们一般不愿看到下属之间发生任何争端，同样这种领导也不喜欢下属反对他的意见。如果有四五种意见提出来的话，他们便感到不知所措。最镇静的办法也不过是说：“今天有很多很好的意见被提出来了，因为时间关系，会议暂时到此结束，以后有机会再慢慢讨论。”想尽办法去追求“人和”，这样的领导恰恰忘了很重要的一件事：一致通过的意见不见得是最好的。
假如下属对方案没有异议，并不等于此项方案就是完美无缺的，很有可能是下属碍于情面，不好意思当面指出。因此，这时领导者切不可沾沾自喜，应该尽量鼓励下属发表不同的意见。鼓励的方法主要有两种：
首先你必须放弃自信的语气和神态，多用疑问句，少用肯定句。不要让下属觉得你已成竹在胸，说出来只不过是形式而已，真主意其实早就已定了。
其次是挑选一些薄弱环节暴露给下属看，把自己设想过程中所遇到的难点告诉下属，引导别人提出不同意见。只有集合多方面的意见，不断改进自己，才能更上一层楼。良好的相处往往不是相互忍耐而得到的，有很多时候，反倒是争吵的结果，俗话讲“不打不相识”，其实就是这个道理。
当然，当你决定选择下属提出的意见中的某一种时，必须注意切不要伤害其他意见提出者的自尊心。首先，必须肯定他们的辛若是有价值的：其次，用最委婉的方式说明公司不采纳该意见的原因。不要让持不同意见的下属有胜利者或失败者的感觉，不要让他们之间产生隔阂和敌意。若能妥善处理好这些问题，反对之声不仅不是领导者的祸水，或许还是领导者的福音。
乐于听取抱怨
任何组织，在它生存、发展、壮大的过程中。不可避免地会出现某些成员对该团体或负责人心生不满，或有所抱怨的现象。作为一名领导者，在此种情况发生之时，若未能有效地加以解决，往往会使问题扩大化，并更加棘手，最后演变为不可收拾的局面。
员工们的抱怨对领导者来说可能是小事一桩，但对员工们自身来说却非常重要，领导不应该把员工们的抱怨看成是幼稚、愚蠢的而予以忽视。员工虽然不会在心存抱怨的情况下辞职，但他们会在抱怨无人听取又无人考虑的情况下提出辞职。如果事情弄到这一步就难以收拾了，因为他们会感到一种对他们。人格的不尊重，令他们无法忍受。
身为领导者，抚慰、礼遇下属就必须舍得花时间听一听他们的怨声。不满并不意味着不忠。一般人的观点认为对某一事情不满的人一定对公司、管理部门充满怨恨，这是极为荒谬的。实际上，正是这种抱怨和不满，才使你意识到公司里可能还有其他人在默默忍受着同样的不满。
默默忍受可以使下属忍气吞声，表面上一团和气，但却会严重影响工作的效率，进而会危及到企业的生存和发展。如果你能随时处理抱怨者的不满，解决他们的问题。他们就会对你心存感激，因为他们会彻彻底底地感到领导对他是重视的。因而在以后的工作中会更努力地工作，依你的计划办事。
从某种意义上讲，领导者的很大一部分职责是听取抱怨。一名出色的领导者应该乐于接受下属的抱怨。如果你一时没时间听他们诉说，也应约一个时间让他们向你诉说。切记不要当场反驳下属的怨气，要让他们一吐为快。有时候，他们似于希望你采取什么行动。但是只要你给他们一对善于倾听的耳朵，他们就心满意足了。如果抱怨的对象涉及另外的下属或其他部门的员工，你还必须听取另一方的意见，以求问题得到公平、有效的解决。
对于抱怨，倾听是首要的，也是必不可少的，但真正要解决问题，消除抱怨。还必须采取实际行动。这里详细介绍一下处理抱怨时的注意点：
(1)不要忽视。不要认为如果你对出现的抱怨不加理睬，它就会自行消失。不要误以为如果你对雇员奉承几句。他就会忘却不满，会过得快快乐乐。事情绝不可能如此简单，没有得到解决的不满将在雇员心中不断发热，直至沸腾——这就是你遇到的麻烦——你忽视小问题，结果恶化成大问题。
(2)认真倾听。认真倾听雇员的抱怨，不仅表明你尊重雇员，而且使你有可能发现究竟是什么激怒了他。例如，一个打字员可能抱怨他的打字机不好．而他真正抱怨的是档案员而不是打字机，是档案员老打搅他，使他经常小错。因此，要认真地听人家说些什么，要听出弦外之音。
(3)掌握事实。即使你可能感觉到迅速作出决定会有压力，你也要在对事实进行充分调查之后再对抱怨作出答复。要掌握事实——全部事实。要把事实了解透了，再做出决定。只有这样你才能做出完善的决定。小小的抱怨加上你的匆忙决定可能变成人的冲突。
(4)解释原因。无论你赞同雇员与否。都要解释你为什么会采取这样的立场。如果你不能解释，在你下达决定之前最好再考虑考虑。
(5)不偏不倚。掌握事实，分析事实，然后做出不偏不倚的公正的决定。作出决定前要弄清楚雇员的观点，如果你对抱怨有了完整的了解，或许你就能做出支持雇员的决定。在有事实依据需要改变自己的看法时，不要犹豫，不要讨价还价。要爽快。
事实上，许多身为上司者尽管本身才干不出众，却仍然能有效地掌握人心，其关键在于他们能首先考虑下属的心理因素。所以，只要上司不忽略此种方式，让下属享有表现自己的机会，相信必能培养出优异的下属。
有低姿态去说话做事
有这样一个职场大故事：
不到30岁的史强，居然当上了罗茜莎西餐厅的总经理？
