克劳士比很赞赏这样一个故事：
一次工程施工中，师傅们正在紧张地工作着。这时一位师傅手头需要一把扳手。他叫身边的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。他等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”
可师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了，问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体要求和途径。
第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，没过多久，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。
克劳士比讲这个故事的目的在于告诉人们，要想把事情做对，就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓的“对”的标准去做。
把问题一次性地解决
对于任何一件工作，要么干脆别动手，要么就有始有终，彻底完成。
从前有一位地毯商人，看到美丽的地毯中央隆起了一块，便把它弄平了。但是在不远处，地毯又隆起了一块，他再把隆起的地方弄平。不一会儿，在一个新地方又再次隆起了一块，如此一而再、再而三地，他试图弄平地毯。直到最后他拉起地毯的一角，看到一条蛇溜出去为止。
很多人解决问题，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，或者只是完成一个大问题里面的一小部分。比如，工厂的某台机器坏了，负责维修的师傅只是做一下最简单的检查，只要机器能正常运转了，他们就停止对机器做一次彻底清查，只有当机器完全不能运转了，才会引起人们的警觉。这种只满足于小修小补的态度如果不转变，将会给公司和个人带来巨大的损失。
对很多中国人来说，总是觉得很简单的东西没有必要做得很详细、很彻底，多浪费时间呀。但是，我们没有看到，人家做的并不是无用功。比如修建一条马路，中国人可能就只把马路铺好，其他的事情不属于自己管，自己也不再理会，等到需要铺水管或者电线的时候，再一次次将马路挖开。但在德国却不会这样，他们在修建马路一开始就会将污水管道、水管、电线都铺好。
许多人有一种把工作做了一会儿，或是只完成工作的某部分，就把工作停止放在一边的习惯。而且他们充分相信，他们似乎已经完成了什么。
事实果真如此吗？这样做，犹如足球运动员在临门一脚的刹那收回了脚，前功尽弃，白白浪费力气。有些时候，它甚至会耽搁人们发现错误与危险，导致危害的大规模爆发。
如果你有能力，业绩却远远落后于他人，不要疑惑，不要抱怨，问问自己是否能把工作进行到底，答案如果是否定的，这就是你无法取胜的原因。对于任何一件工作，要么干脆别动手，要么就有始有终，彻底完成。有一句话说的好，“笑到最后的，才是最美的”。
丢掉差不多，追求零缺陷
“差不多就好”是我们在工作中经常抱有的一种心态，而“零缺陷”则意味着我们每一次都要满足工作过程的最高要求。
面对竞争日益激烈的市场环境，企业必须建立顾客利益至上的思想，完全满足客户的需求和期望，这就要求任何公司产品的质量都不允许出现半点瑕疵，对产品的品质追求“零缺陷”。因为“差不多就好”，对产品质量进行妥协，都可能对顾客造成百分之百的损失，而这对公司信誉造成的损失更是巨大的。
“差不多就好”是我们在工作中经常抱有的一种心态，而“零缺陷”则意味着我们每一次都要满足工作过程的最高要求。“零缺陷”是克劳士比最先提出的思想，他要求员工第一次就把事情做对。“零缺陷”的思想是一种新的科学思维方式，是一种积极心态，是企业参与国际市场竞争的唯一途径，也是一个人提高个人能力和公司整体素质，最大限度地发挥公司整体功能，弘扬公司企业文化的契机。无论是个人还是组织，只有追求产品的“零缺陷”，才能被大众所接受。
日常生活中，我们购买电视机、电冰箱等商品时所用的挑剔眼光，就是“零缺陷”的眼光，就是“零缺陷”的标准，那么，我们为什么不能用“零缺陷”的思想来指导我们的工作，检查我们的工作呢？只有将“零缺陷”的思想与我们所倡导的精细的工作作风有机地融合起来，才能走出“差不多就行”“马马虎虎”的思想和工作误区。
实际上，“零缺陷”表达的是一种决不向任何不符合最高要求的做法妥协的决心。它要求人们努力工作，把工作当作自己的事情来做，达到“零缺陷”的境界。推行“零缺陷”管理思想是欧美企业界当前的一项日常工作，他们追求的产品质量标准都是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。
为了实现“零缺陷”，组织或个人必须符合顾客要求，预防缺陷产生，保证交付一次合格，因为“零缺陷”是预防出来的，而不是检验出来的。检验过程是在过程结束后，缺陷已经产生，而把坏的从好的里面挑出。检验只能反映事情的发生，是事后把关，不能产生质量。而预防则可防止某些缺陷发生，只有预防，才能产生质量。尽管预防要发生一些费用，但整体上仍是较便宜的经营之道。
只有通过事前预防措施的细致周到，发动员工对照顾客需求找出存在的差距，使员工建立一种“不害怕任何错误、不接受任何错误、不放过任何错误”的零缺陷心态，自动自发地找差距、挖隐患、挑毛病、揭问题、查原因、找根源，层层把关、步步提高，把问题一次性地解决在企业内部，不给客户制造任何麻烦、不留任何隐患，高起点才会有高成果、高效率和高效益。
要建立预防性的管理模式，就必须按照公司制定的标准，规范管理行为，使公司的质量体系得到有效的运行。克劳士比有这样的名言：“通过预防缺陷可以使你致富。”
在企业的生产环节中，采取预防性措施，对质量进行管理主要表现在两个方面，一是控制，二是操作。所谓的控制主要是指管理、计划、经营、设计等企业内部的各个环节。所谓操作是指一种产品在制造过程中的各个工序或流程。
应当讲，控制是管理阶层和设计的工作，操作是工人工作的各个环节。在一个企业里，必须将控制和操作两个方面的工作做好，才能够制造出“零缺陷”的产品。
按时完成，才算真完成
一件没有按时完成的工作，跟没完成没什么区别，有些东西一旦过了期限，一切都毫无意义。
人性本身是放纵、散漫的，表现就是对目标的坚持、时间的控制等做得不到位，事情不能按时完成。有人也许会说，我的事情毕竟已经做完了，但一件没有按时完成的工作，跟没完成没什么区别，有些东西一旦过了期限，一切都毫无意义，因为客户不会给你延迟的理由。
甲问：你什么时候能把要这个漏洞修好？
乙说：我已经通知他们了，他们大概明天就会来修的。
一天后
甲问：维修公司什么时候回来，你找的是哪家维修公司？
乙说：好像他们说安排不出人来，如果可以的话，今天晚上或者明天下午就能过来。
一天后
甲问：漏洞怎么还没有修好？
乙说：我晚点再问问他们。
甲说：今天下午之前不解决，明天不用来上班了。
如果拖延已开始影响工作的质量时，就会蜕变成一种自我怠误的形式。
当你肆意拖延某个项目，花时间来削大把大把的铅笔，或者计划“一旦……”就开始某项工程时，你就为自我怠误落下基石。巧妙的借口，或有意忙些杂事来逃避某项任务，只能使你在这种坏习惯中愈陷愈深。今日不清，必然积累，积累就拖延，拖延必堕落、颓废。延迟需要做的事情，会浪费工作时间，也会造成不必要的工作压力。
清人文嘉有首著名的《今日歌》唱道：“今日复今日，今日何其少，今日又不为，此事何时了？人生百年几今日，今日不为真可惜，若言姑待明朝至，明朝又有明朝事。”
任何事情如果没有时间限定，就如同开了一张空头支票。只有懂得用时间给自己压力，到时才能完成。所以你最好制定每日的工作时间进度表，记下事情，定下期限。每天都有目标，也都有结果，日清日新。在众多的企业中，海尔就是当日事当日毕的一个典型代表。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的工作进行清理、检查的“日日清”控制系统。案头文件，急办的、缓办的、一般性材料摆放，都是有条有理、井然有序；临下班的时候，椅子都放得整整齐齐的。
“日日清”系统包括两个方面：一是“日事日毕”，即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现，如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果；二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高，要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。
对海尔的客服人员来说，客户对任何员工提出的任何要求，无论是大事，还是“鸡毛蒜皮”的小事，工作责任人必须在客户提出的当天给予答复，与客户就工作细节协商一致。然后毫不走样地按照协商的具体要求办理，办好后必须及时反馈给客户。如果遇到客户抱怨、投诉时，需要在第一时间加以解决，自己不能解决时要及时汇报。
人们做事拖延的原因可能五花八门：一些人是因为不喜欢手头的工作；另一些人则不知道该如何下手。要养成更高效率的新习惯，必须首先找出导致办事拖延的情境。此处列举的问题囊括了大部分起因，我们将帮你找到相应的对策：
——如果是因为工作枯燥乏味，不喜欢工作内容，那么就把事情授权给下属，或雇佣公司外的专职服务。一有可能，就让别人来做。
——如果是因为工作量过大，任务艰巨，面临看似没完没了或无法完成的任务时，那么就将任务分成自己能处理的零散工作，并且从现在开始，一次做一点，在每天的工作任务表上做一两件事情，直到最终完成任务。
——如果是工作不能立竿见影取得结果或者效益，那么就设立“微型”业绩。要激励自己去做一项几周或几个月都不会有结果的项目很难，但可以建立一些临时性的成就点，以获得你所需要的满足感。
——如果是工作受阻，不知从何下手，那么可以凭主观判断开始工作。比如，你不知是否要将一篇报告写成两部分，但你可以先假定报告为一单份文件，然后马上开始工作。如果这种方法不得当，你会很快意识到，然后再进行必要的修改。
