正是在这个设想的基础上，柳传志提出了海外战略三部曲。所谓“海外战略三部曲”，包括三个步骤：第一步是在海外建立一家贸易型的公司，用以积累资金、了解市场，并寻求开发的突破口；第二步是建立一家包括研发中心、生产基地和国际营销网络，集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司，这一步计划在1991年年内完成；第三步是形成规模经济，努力跻身发达国家计算机产业行列之中。所有这三步，将于1993年完成（见下图）。
联想海外战略三部曲
1988年1月8日，背负着联想人的期望，不懂广东话的张祖祥只身来到香港，准备在这个人生地不熟的地方开辟另一番天地。在此之前，柳传志已经和香港导远公司的吕谭平等人商谈过，准备建立一家合资企业。在柳传志的斡旋下，最终由北京联想、香港导远和另外一家具有官方背景的中国新技术转让公司合资成立了香港联想。
1988年6月23日，香港联想电脑有限公司正式挂牌成立，英文名字为LEGEND。
香港联想成立的意义，除了前面提到的两点，其实还应该包括一条：那就是正式启用了联想这个名字。此前，联想一直叫中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，香港联想的成立，为北京联想后来的改名打下了基础。
仅仅一年后，香港联想营业额就达到了1.2亿港元，发展速度极为惊人，也顺利完成了第一步发展目标。
建立生产基地
香港联想的成立，让联想终于不用再为15%的折扣费忧心了。按照海外战略三部曲的规划，现在到了建立一家包括研发中心、生产基地和国际营销网络，集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司的时候了。海外战略三部曲的第二步，其核心就是要建立生产基地。前文说过，联想一直苦于无法获得内地的生产许可证，如果能利用香港联想这块风水宝地，建成生产基地，那么就有可能率先在香港实现自行生产的梦想。
一切迹象表明，柳传志的海外战略早有预谋。1988年8月，香港联想刚刚成立两个月，就迫不及待地收购了拥有生产能力的香港Q公司。Q公司并不大，但拥有生产能力和生产基地，这正是联想需要的，所以成了实力有限的联想的首选。
Q公司果然不负众望，经过短短半年多的努力，就先后研制出了4款新产品，包括影响深远的联想主板和联想Q286微机。这些突击出来的产品，并不是像外界想象得那么经不起推敲，还是有一定技术含量的。甚至在德国汉诺威和美国芝加哥的世界展销会上，这些产品都赢得了不错的声誉和订单。
当然，事情的发展不可能永远那么合乎人意，尤其是在人生地不熟的香港，柳传志的智慧也无法辐射那么远。Q公司的初期研发虽然顺利，但由于分工的失败，导致问题不断。Q公司的产品主要面向海外市场，质量是保证市场占有率的第一因素。然而，Q公司的问题就出现在质量上。客户订购的产品，退货率居然达到一半。调查结果显示，原本擅长市场开发的吕谭平，被安排负责生产；而原本擅长生产制造的另一位管理人员，却被放在了市场主管的位置上。产品在国际展销会上的优异表现，为公司带来了源源不断的订单，但却被接二连三的质量和退货问题干扰，无法实现规模上的突破。
面对这种境况，柳传志按捺不住，随即赶到香港。混乱之时，方见柳传志的决断。他毫不犹豫地宣布有关责任人出局，但又因中国人特有的仁义，允许对方退股。此后，吕谭平出任Q公司总经理，张祖祥任副总经理，Q公司的业务终有起色。
几年后，吕谭平几乎以相同的方式离开香港联想。这次变局，或许就是联想大统一的前奏吧！
经过这次波折，Q公司的产销量大幅提升，月产销量达到了惊人的3500套。
Q公司的业绩虽然不错，但联想于1991年完成第二步发展目标的计划并没有实现。联想从1989年开始实施第二步发展计划，前后用了4年多时间。1994年2月，香港联想上市，联想官方认定，这才是第二步发展目标完成的标志。
与当初的发展计划相比，第二步发展目标的完成时间晚了三年。当然，这并不是说联想发展出了问题，而是缺乏经验的创业者们，将困难估计不足。不过联想稳扎稳打，并未为了赶时间而不顾发展规律，没有犯“大跃进”式的错误。
规模经济
现在看来，海外三部曲的第二步和第三步有重叠之嫌，在规模化的要求上，两者的内容是一致的。在第二个发展阶段，联想已经收购了Q公司，拥有了自己的生产基地。1994年上市之前，联想在国内又建设了惠阳板卡制造基地，到1990年的时候，已经成为全球第五大板卡生产基地。再考虑到当时联想电脑已经在国内崭露头角，联想的规模应该已经达到了一定程度。
而在第三步上，联想的目标是要实现“形成规模经济，努力跻身发达国家计算机产业行列之中。”而在柳传志看来，联想在全球办起21家分公司，国内生产基地也建立起来，又在美国硅谷和中国深圳创建了研究中心，算是成了一个有规模的高技术公司。这一评判标准，显然是太低了。不过考虑到联想原本计划在1993年完成三步走的战略目标，柳传志有这一说法就不足为怪了。
关于规模经济的标准，杨元庆的提法应该更为合理。杨元庆接过联想大旗后，于2000年提出联想的战略愿景是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。其中，国际化的联想，不仅涉及国际化的程度，其实也隐含着规模化的要求。关于国际化的标准，业界通常以海外营收所占比例来衡量。2008年的时候，联想一度进入财富世界500强行列，当年海外营收占到总营收的66%。
杨元庆在接受媒体采访时表示，进入500强更多的是标志着联想从规模上进入到一个新的层次。从这个层面来说，将进入世界500强作为联想规模化的标准，应该更为可取，也更有利于激发联想的进取心。当前，很多人批判国内企业将世界500强作为发展目标，未免太过武断。但笔者认为，只要企业立足于实际，顺其自然地进入世界500强，理应受到赞扬而不是批评。
事实上，世界500强的评价标准就是企业营收，说白了也就是考虑企业的规模化。对于联想这样的中国旗帜性企业，进入世界500强本来就是再正常不过的事情。就此而言，将世界500强看做是联想的规模化标准，应该是可取的。
2010年的时候，中国企业联合会公布的中国企业500强名单中，云南锡业集团（控股）有限责任公司以110亿元排在最后一名。联想控股以1063亿元位排在第56位。与之相比，《财富》英文网发布的2010年世界500强企业的排名，大日本印刷公司以170亿美元排名榜尾，联想则未能再进入这一名单。
以这样的标准来衡量，我们可以将中国企业划分为两类，能进入中国企业500强名单的，属于国内有规模的企业；能进入世界企业500强的，属于国际有规模的企业。联想的目标无疑是后者，理应以世界500强的国际标准来衡量。
联想自2008年首度实现规模化，进入世界500强，之后受国际经济环境影响，再加上自身经营的问题，出现巨额亏损，整体营收水平也在不停地下降。2008年，联想销售收入1462亿元；2009年，销售收入1152亿元；到了2010年的时候，联想的销售收入只剩下1063亿元。
不过让人欣慰的是，按照汇率折算，联想2009年的时候与世界500强的差距是81亿元人民币，而2010年的时候，这一数据降为70亿元。很显然，柳传志复出后，联想的本土市场和新兴市场策略初见成效，2011年很可能取得更大的增长。
联想再次进入世界500强，不仅仅是梦想。
品牌之路
包括联想在内的很多中国优秀企业，在成长过程中屡屡因发展模式受到批评和指责，但毫无疑问，它们之所以能够成长，肯定有其优秀的基因。联想自创立时起，就一直注重品牌建设。联想式汉卡在发展鼎盛时期带来的业务收入也不是联想最大的收入来源，但为了打造自己的品牌，联想一直将其作为拳头产品。时间来到1988年，很多有见地的中国人都意识到：计算机时代即将来临，柳传志也不例外。虽然AST的代理利润极为丰润，但柳传志还是作出了开发联想电脑的战略决策。
与AST的双赢
联想最初代理的是IBM PC，但由于IBM自身的战略失误，失去了主导地位。在中国市场，联想选择了籍籍无名的AST，通过宣传和推广，将AST树立为中国市场的NO.1。
AST是由两个香港人和一个巴基斯坦人合伙创立的，公司名字就是三个人名字首字母的组合。AST于1982年成立，前期主要产销电脑主板，由于兼容性好，可以卖往全球各地。后来又开始生产自有品牌电脑，但销路一直不好。
联想与AST接触的时候，AST电脑还是一家美国的三流计算机公司，在此之前中国几乎没人听说过。但联想无疑是一家善于推广的企业，无论是将倪光南塑造为科技明星，还是为联想式汉卡争取到一等奖，凭借的都不仅是人和产品自身的实力，更多的缘于联想的推广。在联想的宣传资料中，AST是一家美国一流的电脑公司，产品和技术都是顶级的，甚至和IBM相比都毫不逊色。当时，联想的销售渠道已经初步形成，在计算机市场上也有了一定的话语权。她的话，还是有人信的。
最重要的是，联想将AST电脑预装了联想式汉卡，客户买回去后就可以使用，不用像以前那样再去购买汉卡了。这一招的作用显而易见，普通用户本来就对电脑懂得极少，联想的做法充满人性化色彩，赢得了市场的信任。在联想的努力下，AST在中国取得了巨大成功，同时也拉动了其国际声誉，一度进入国际PC市场前三名，并入选财富500强。
随着AST的名气越来越大，联想也加大了对AST的控制。当年，将AST控制在手，就等于控制住了中国市场。柳传志曾在讲话中说：刘赤峰很得意地告诉他，中关村只有联想才有AST电脑。联想一次性与AST签订了1000万美元的合同，购买了3000台电脑。那时候，一台电脑的毛利润是1万元，3000台意味着3000万元。联想员工闻言，无不欢欣鼓舞。
联想对AST的意义不言而喻，AST对联想的作用同样很大。在《联想集团发展历程》（1984—1998）中如此描述：“联想与AST的合作对联想电脑的发展意义重大，通过代理销售AST电脑，联想了解了电脑的内部构造，了解了微处理器和各种组件之间的关系，培养了一批联想的工程师队伍，为联想（在20世纪）90年代大举进军电脑领域奠定了基础。”
正是通过与AST的合作，联想才有能力设计自己的电脑；同样因为与AST的合作，联想积累了大量的资本，同时还完善了自身的市场渠道。后来，联想能够在国际巨头的十面埋伏中胜出，最根本的原因就在于其完善的市场渠道。可以说，正是在与AST合作期间，联想打下了坚实的基础。
创建自有品牌
联想式汉卡的成功，让柳传志更加坚信品牌的力量。当时，汉卡的市场逐渐式微，寻找一种更有前途的品牌产品，成为联想的重点工作。那时候，身处计算机产业的中国企业家们，都已意识到计算机的未来意义，开始在这个方向上发力。四通公司的万润南，选择了打字机；信通公司的金燕静，则选择了小型机。联想同样在琢磨自己的未来，柳传志为它确定的方向是生产个人计算机。
事实上，当时的国内舆论也对自主知识产权提出了更高的要求，就连国家领导人也在不同的场合强调要研制中国的个人计算机。中科院方面也向联想提出了这方面的要求，柳传志在内部期刊《联想》试刊上说：我们之前的工作只是一个开局，周光召院长向我们提出开创外向型高科技产业、形成规模经济的奋斗目标。我们的想法和愿望就是造出自己的机器来，真正的国产机器，能够从性价比上和国外机器相竞争。
在内地，由于生产许可证的限制，联想没有研制个人计算机的资格。为了突破这层限制，联想将战场开辟到了香港。代理AST也只不过是权宜之计，复制AST的成功，是柳传志那时候谈得最多的话题。自从彻底控制AST的中国代理权后，联想便开始研发自己的电脑。
联想的战略构想无疑是成功的，代理AST的两个目标都实现了，既赚取了超额利润，又搞明白了计算机的内部构造，具备了自我研发的条件。代理AST电脑能够保证联想的营收，维持赢利；研制自有品牌电脑，则代表着联想的未来。联想在20世纪90年代末赢得了对国际巨头的胜利，无疑得益于前期的品牌战略。
倪光南在技术上的嗅觉是惊人的，这个并非科班出身的计算机专家，迅速在电脑主机板和微机研制上取得了进展。从1988年开始，他于1989年年初研制出联想的主机板和286微机，并于3月份参加了德国汉诺威的国际展销会。在展销会上，联想主板和微机获得了大批订单，来自英国、法国、意大利、西德等数十个国家的厂商总计定制了2483块主机板和2073台联想286微机。此后，联想又以每月3500套的销量将联想Q286微机销往欧美市场。
联想的“曲线救国”战略没有白费，当联想286微机在国际上有了市场后，官方也不得不承认其资质。经过近一年的交涉，联想286微机终于通过了检验，获得了年产5000台微机的许可证。看着许可证，柳传志热血澎湃，豪言道：我们一直追求生产自己的电脑，和国外电脑一比高低，现在，这个愿望终于实现了。
与代理的利润相比，联想主机板和联想微机的利润并不丰厚，品牌也无法与IBM、AST相提并论，但联想的优秀基因就体现在这里，即便在代理利润源源不断的时候，公司业已意识到自有品牌的重要性，毫不犹豫地将品牌微机当做战略的重点。
接班人战略遇挫
联想人才招聘经历了几个阶段：第一阶段，招聘形式简单，来源也极其单一。当时，招聘对象只能面向计算所的工作人员。联想需要人手的时候，就在计算所的墙壁上张贴招聘公告。第二阶段，联想的招聘开始面向社会，通常是在媒体上刊登招聘广告。郭为、杨元庆、孙宏斌都是通过公开招聘的形式来到联想的，这批年轻人也成了柳传志培养接班人的首选。
最原始的招聘
