管理者和员工之间有了不同的意见，更应该抓住问题的关键，不能怕有意见分歧而独裁专断。对于管理者来说，只要大家的价值观念和目标是统一的，就是“和谐”，而在一些具体的细节问题上，存在一些小分歧是可以理解的，不必把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。如果管理者认为员工的不同意见是对自己权威的侵犯，就会用自己手中的权力来制约员工，这样的管理只能把简单的事情变复杂。下面这家公司的做法就充分体现了“和谐”的企业管理氛围。
在墨立教育设备公司，员工可以自由彰显自己的个性，而不是时刻去注意上司。公司的员工可以随时随地对自己的土司说“不”，因为这里蔑视权威而崇尚“真理”。在“和而不同”思想的指引下，人们讨论问题时，常以挑战者的姿态出现，毫不留情地指出问题的所在，无论被挑战的人是同事还是上司，而且挑战者还会提出建议来帮助被挑战的人。在挑战性讨论中．职位的高低并不在考虑范围之内，每一个员工都可以自由地表达自己的意见，每个人的意见都会得到尊重。在这样的平等氛围下，冲突和矛盾自然可以轻松化解。
7．无为而治，让下属自主工作
【德鲁克箴言】
用独立自治的组织管理代替专制，是摆脱专制的唯一途径。
德鲁克说：“在我们这个组织化的多元社会中，如果组织无法各司其职、独立自治，我们也就不会享有个人主义，人们也不会拥有一个能为他们提供实现自身价值的社会。相反，我们会把自己禁锢在任何人都无法独立行事的困境中。我们有的只能是极权主义，而不是大众参与式的民主，更别提随心所欲地自由行事了。因而可以说，如果没有强大的、运转正常的独立性组织，专制将是唯一的宿命。”
在德国的主要航空和宇航企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上、下班的时候，员工把专门的身份IC卡放入电子计算器，马上显示当时为止本星期已工作时间多少小时。MBB公司允许员工根据工作任务、个人方便等与公司商定上、下班时间。原来该公司实行了灵活上、下班制度。公司只考核员工工作成果，不规定具体时间，只要在要求期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的机动，职工不仅让员工免受交通拥挤之苦，还让员工感到个人权益受到尊重，产生强烈的责任感，提高工作热情，公司也因此受益匪浅。
法国斯太利公司也同样摒弃了条条框框，对员工实行非常人性化的管理。该企业根据轮换班次的需要和生产经营的要求，把全厂职工以15人一组分成16小组。每组选出两名组长，一位组长负责培训，召集讨论会和做生产记录；另一位组长主抓生产线上的问题。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本明显低于其他工厂。
春秋末期，道家学派创始人老子在《道德经》中提出了这样一种无为而治的统治思想：“我无为而民白化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”、“为无为，则无不治”。20世纪70年代，西方管理学界提出“不存在最好的管理方法，一切管理必须以时间、对象为前提”的权变管理方法，二十多年来一直在管理学界经久不衰。管理的最高境界就是不用管理，“管理”是相对而言的，没有绝对的好，也没有绝对的不好，它是一个辩证对立统一的有机体。
企业管理的一个较高的境界就是弱化权力和制度，以文化和理念为手段实现员工自主管理，在共同的价值观和企业统一的目标下，让员工各负其责，实现员工的自我管理、自主操作。
要实现这个目标就要求管理者必须注意发挥员工的自主性，实现员工的自我管理、自我规范，从而激发员工的工作积极性，自觉地完成本职工作，并主动追求最佳方法和最优效率，为企业创造最佳业绩。
联邦快递公司就是其中的一个典型。在联邦快递里，员工可以按照自己的方式行事，不论是主管、快递人员还是客户服务人员，都拥有非常大的工作弹性。联邦快递十分注重发掘员工的自主性，其管理者努力为员工创造一个有极大自主性的工作氛围，也大大提高了企业的竞争力。
旧金山黑森街收发站的高级经理瑞妮在联邦快递一待就是15年，其最主要的原因便是，在这里工作可以享有充分的自主权。从她做快递员时起，她就可以自主地安排自己的工作。即使成为高级经理一一负责年收入超过五百万美元的部门、每天处理3500个包裹的业务、管理近300名员工，她仍然觉得相当独立、自由，只要上司认同她的目标，她就完全可以自行决定如何做事。瑞妮说：“我的上司不会对我说：‘你的工作有问题’或‘你的递送路线没有安排好’，我自己有一套独立的训练计划，品管小组和路线安排全由我19己做主。我非常喜欢现在的一切。”
来自第一线的员工也有同样的观点。一名快递员说：“我喜欢和人们交谈。喜欢这种与人接触的自由，我认为，在这方面我是专家。”另一位说：“如果我做好分内工作，头儿们就会放手不管。我喜欢这样的自由。”即使是货车司机都可以自行决定收件与送件的路线，并和顾客商量特殊的收件方式。在联邦快递，所有的人都有同样的感觉——“工作一点也不会无聊，而且时间过得很快。”
正是这种工作上的自主性使联邦快递飞速发展着，每一个联邦快递的员工都在享受着工作的乐趣。从表面上看，负责协助顾客寻找包裹的追踪员似乎受到较大的限制，但是他们却认为自己工作中最好的部分就是享有很大的自由：“我们时常必须在电话中接触充满焦虑的顾客，但没有工作手册告诉我们应该怎么交谈：公司非常信赖我们。”另一名追踪员也说：“虽然公司有七名主管，他们却从不紧盯着我们。主管让我们知道他们的期望，如果我们所做的不符合期望，他们就会说明。不过，主管绝不会实行铁腕手段的管理。”
在联邦快递位于曼菲斯的总部内，行政人员也同样享受着工作自主性带来的乐趣。一名在收款部门服务的员工表示：“我只是把工作规则当作参考，保留使用与否的自由，甚至调整为最适合我的指南。”
当然，联邦快递公司也有一些标准来规定员工的工作，例如要求同一路线每公里每小时应该收取或递送的包裹数。联邦快递十分注重时间和效率，可是从不用秒表计算快递人员递送快件的时间。
在联邦快递，任何人都可以自由选择管理工作，也可以随时更换职务，条件是只要他能证明自己能够胜任。联邦快递从不认为把员工死死地摁在某个岗位上就好，相反，他们认为自由和自主才是效率、激情、负责精神等等的源泉。企业除非让员工获得工作的自主权，否则终将毁灭。
充分尊重员工的工作自主性就是联邦快递成功的一大秘诀，这也是应该被现代企业学习的一种管理方法。在企业统一目标和共同价值规范的前提下，在沟通、协作、创新、竞争的平台上，允许员工使用自己的工作方法和技巧，这样才能形成员工与企业共同发展、共同成长的双赢局面，才能提高企业的竞争力，并不断发展壮大。
大量事实告诉我们，硬性规章制度往往达不到企业管理者的预期效果。通过对成功企业管理经验的调查发现，好员工不是管出来的，而是表扬出来的。赏识是远远好于“管”的一种员工管理方法。只有从心底觉得被尊重的时候，员工才会有高山流水遇知音的共鸣，才会产生那种“士为知己者死”的情怀，这样才会振奋士气，提高工作效率。
8．让信息在组织内部畅通起来
【德鲁克箴言】
组织层级越多，组织就会越僵化，也就会延缓决策的进程。
德鲁克认为，根据信息传播规律，每传输一次，所传递的信息就会流失一半，而不正确的信息却在同步增加。通常，一个部门到另一个部门的信息流动会遇到障碍或者被歪曲。公司的规模越大，人们分享信息、做出一致的决策和调整其优先业务的难度就越大。决策的速度变慢，执行力的优势就被削弱。好的组织结构一定要让有效信息在组织结构内部畅通起来。
吉林中华茂祥集团是以中药、化药、生物制药为主，集葡萄酒生产等企业于一体的集团企业。几年前，随着茂祥集团的发展和不断壮大，传统的而管理模式已经不能适应现代企业管理的要求。
为了解决提高管理水平，降低成本，提高企业的核心竞争力，实现业务流程和管理流程无缝对接，彻底解决茂祥集集生产厂区分散、生产数据难以有效传递，物流难以及时调配，财务数据和业务数据难以形成统一报表，生产指挥系统人为管理环节过多、生产效率低下等问题，集团决策层认为只有加快企业信息化建设步伐，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经、管理，及时地为企业的“：层决策”系统(战术层、战略层、决策层)提供准确而有效的数据信息，促进信息经济与传统经济的融合，才能推进企业技术创新、管理创新和制度创新。
2002年，公司成立厂由董事会主席工茂祥亲自挂帅的茂祥集闭信息化建设指挥部，组建了由总裁王茂新为组长的茂祥集团信息化建设领导小组，开组建厂茂祥集闭信息工程部，具体负责茂祥集闭企业信息化的实施千作。巾集闭公司各个部门的负责人组成实施小组，集思广益、全员参与。每周举行信息化项目例会，着重解决信息化项目各管理系统之间的联系、各管理系统实施的具体步骤、完成各管理系统的方法和技巧、实施文档标准等，确保信息化项目建设进度和实施质量。
茂祥集团在信息化基础薄弱的条件下，开始运用信息技术改造传统管理模式，按照“整体规划，分步实施，重点突破，务求实效”的指导方针，立足于企业的管理现状，结合企业文化与员工整体素质的实际，因地制宜，有针对性地开展了企业信息化建设工作。
首先，对企业的流程进行了重组。其次，茂祥集团的信息管理系统采用了统一的软什平台。第三，加强人才队伍建设。信息化人才是企业信息化建设的重要保障。茂祥集团在信息化建设过程中，非常注重信息化人才与管理人才相结合的梯队建设。
茂祥集团的信息管理系统建设采用的是战略信息系统加业务信息系统的模式，从战略层次提高管理规范性。目前茂祥集团已实现了财务管理信息化，并对应收、预收、应付、预付、销售发出等进行全面细致的核算，以准确的成本核算、利润核算、费用核算等业务的开展，完成了业务和财务的——体化衔接。实现销售的全过程的管理自动化，完成了销售开票、信誉额度管理、结算、回款、发票、远程订单、分销人力资源、客户关系等全面有效的信息管理。同时，公司还完成了物流配送的信息化管理，产成品的入库、小库、库存自动预警、内部调拨等信息系统建设。
信息化的涵盖使茂祥集团受益匪浅，不仅降低厂牛产和竹理成本，提高了工作效率，增加了经济效益，还对建立现代企业管理制度，提高企业整体竞争力起到了至关重要的作用，大大地促进了企业的发展。2007年，茂祥集团的销售额近5亿元，信息化为企业提供的资本效率得到了充分的显现。
无独有偶，原MCI电信公司总裁麦高文每隔半年便召集新聘用的经理开一次会议，在会议上他总会说：“我知道你们当中有些人从商学院毕业，而且已经开始在绘制组织机构一览表，还为各种工作程序撰写了指导手册。我一旦发现谁这么干，就立即把他解雇。”
每次开会的时候，麦高文都会明确表达这样一种观点：每一位员工，包括高级管理人员，都不要为了工作而相互制造更多的工作。恰恰相反，他会鼓励每一个人对每一个工作岗位及每个管理层次质疑，看看它是不是真的需要设立。比如，两个管理层次是否可以合并？每个职务的价值是否超过它的费用？这个职位的存在是否在制造不需要的工作，而不是对生产有益？如果回答为“是”，那就合并或精简它。
麦高文深深懂得一个道理，那就是公司每增加一个管理层，实际上就是把处在最底层的人员与处在最高层的人员之间的交流又人为地隔开了一层，所以MCI公司力求避免这种情况。由于精简了管理层次，MCI公司上上下下沟通快捷、有效，每个人都在努力地做最有价值的工作，因而整个公司变得富有生气和积极性，公司的效率大大提高。
其实，不仅仅是MCI公司，其他一些管理完善、极富效率的优秀公司也都曾为此努力过，它们的特点大都是人员精干、管理层次少。比如，埃默森公司、施伦伯格公司、达纳公司的年营业额都在3亿～6亿美元之间，而每个公司总部的员工都不超过100人。这些公司都明白，只要安排得当，5个层次的管理当然要比15个层次的管理要好。
简化管理层次，鼓励人们减少不必要的工作，是优化管理的核心。
一般来讲，企业规模越大，管理层次越多；在业务一定的情况下，管理层次越多，所需人员越多，企业运行成本越高。所以，在企业能正常行使其管理职能的前提下，管理层次越少越好。
管理层次减少表现为一种扁平化组织结构，这种结构具有更多的优越性，主要体现在以下四个方面：
(1)有利于决策和管理效率的提高。管理层次越少，高层领导和管理人员指导与沟通相对紧密，工作视野比较宽广、直观，容易把握市场经营机会，使管理决策快速准确。
(2)有利于组织体制精简高效。减少管理层次，必然要精简机构，特别是一些不适应市场要求、能被计算机简化或替代的部门与岗位。
(3)有利于管理人才的培养。组织层次减少，一般管理人员的业务权限和责任必然放大，可以调动下属的工作积极性、主动性和创造性，增强使命感和责任感；也有利于培养下属独立自主开展工作的能力，造就一大批管理人才。
(4)有利于节约管理费用。管理层次减少，人员精简，加上发挥计算机辅助与替代功能，实现办公无纸化、信息传输与处理网络化，可以大幅减少办公费及其他管理费用。
