企业内部上下级间缺乏信任度，对一个公司的团结，士气都会有很大的负面影响，出现上传而下不答，令行而禁不止的情况，战斗力及受影响。这种情况的出现是因为缺少一个有效的沟通渠道，引起上下级间缺少信息的互通共享，当定下的政策却未能有效执行，上级对下面员工也不进行任何的说明解释，当企业内部的利益分配出现不公，员工也没有一个反馈投诉的渠道，这种情况的长期存在，自然导致上下级间的不信任。企业中产生不信任的关键在于沟通不畅，当团队之间的沟通存在障碍时，将直接导致团队成员之间的信任危机，并最终导致项目目标不能实现。因此，解决企业内部信任危机的最有效途径：建立企业内部最优化的沟通系统。
1．多换位思考
由于一般员工劳动强度大，经常精疲力乏，业余学习不多，见识面狭窄，这就注定了他们思想、和性格等方面的缺陷。沟通并非千篇一律，而是因时、因事、因人制宜，同时还特别注意从对方利益与立场出发，为对方的得失利害着想。如果我们的领导干部能设身处地的体察和体谅这些，就不会轻易迁怒他们平庸、愚鲁，就会找到和拥有更多的共同语言。遗憾的是，有的领导干部自视懂得多，不喜欢静下心来倾听他们的心声，而喜欢说大话、套话，因而让下级扫兴，失信于员工。
2．摆正心态
于右任先生曾经说过一句话：“造物所忌者巧，万类相感以诚”。就是指人与人之间的交往，只有诚才能换取对方的诚，只有诚才能打动人，只有诚才能交上真正的朋友。现实中无数活生生的例子也都在告诉我们，处理任何的事情时都不能完全以自我为中心，否则是会受到惩罚的。有的领导总认为自己能当上领导，靠的是能力比别人强，因此自高自大，目中无人，仅凭自己的主观臆断处理问题，不注重征求下属的意见，甚至听不得不同意见，久而久之，下属会感到得不到尊重，工作没有积极性，甚至产生抵触。那些“事事以我为先”、“天下我最大”，有了什么功劳、好处统统归己；事情搞砸了，出了问题就一推三六五，拍拍屁股走人。而且，还振振有词：保护自己最要紧。这样做，已经违背了领导的真义。还有的领导认为要树立领导威信，就要与下属保持距离，平常不与下属多交流、沟通，完全一副公事公办的面孔，缺乏亲和力。
3．不能为了自己轻松
成功的领导并不是纸上谈兵、一蹴而就的。而且，如果没有根据自己具体的工作实际而盲目去做，反而会弄巧成拙，容易出现以下几种错误倾向：第一错误地将不察下情理解为高高在上，不顾下情。有些领导在实际工作中，就是“眼睛盯着上级，屁股朝着下级”。第二将坚信基层群众理解为作群众的尾巴。虽然群众的智慧和力量是伟大的。但是，也存在“人性本恶”的一面。人性的弱点决定了人的认知有限，人们容易受利益所驱，而产生利己不利人的思维和行动。各级领导若不对群众的言行有所甄别，而一味“作群众的尾巴”，也会影响领导工作的开展。第三错误地将放手让群众去做理解为一味依赖群众。我国机构改革中出现了“一管就死、一死就放、一放就乱、一乱就收”的怪圈，其“一放就乱”就体现了一味依赖而放任自由的后果。有些领导“放手”不是为了调动群众的积极性和开发其创造力，而是为了自己落得轻松，这是不负责任的领导方式。
4．做一个负责任的人
凭什么来获得大家的信任呢？主要有两点：一个是公平性，一个是责任心。所谓公平性，就是看领导处事是否公平，是否一碗水端平，比如在用人上，是以能力为主要考量指标，还是以关系为主要考量指标；是坚持五湖四海，还是亲亲疏疏搞小圈子、小集团。特别是在同样的情况下，每个人所受到的对待是否一样？所谓责任心，就是看领导者是不是负责任。有人曾经戏说道，所谓领导就是别人犯了错误而由你来承担责任的人，说的就是这个意思。因为对于领导的公平性而言，无论领导者做到什么程度，大家站在不同的立场上，总是会有人不满意、不服气的。但对于责任心而言，却是每个人都能切切实实看到和感受到的。在下属犯了过错，最需要你支持的时候，你以保护自己为要务，毫不留情地抛弃下属的话，是会伤害下属的感情的。我们说领导者主要是基于大家的信任才得以进行有力领导的，而信任说到底还是一种感情，感情受到了伤害之后是很难弥合的。所以，作为领导者要珍视下属的信任，重视下属的情感因素，做一个负责任的人。
5．反思
孔子的学生曾子，就很善于以提问的方式进行反省。他说：“我每天多次反省自己：我为别人办事，有没有忠心耿耿？我跟朋友交往，有没有讲究信用？我教导别人的，有没有身体力行？”香港着名企业家李嘉诚，也经常进行曾子式的反省：“我常常问问自己，我有否过分骄傲和自大？我有否拒绝接纳逆耳的忠言？我有否不愿意承担自己言行所带来的后果？我有否缺乏预视问题、结果和解决办法的周详计划？”
反思，可以是沉思，也就是专门抽出时间来思考。库泽斯说：“也许是这里15分钟，那里15分钟，你用学习者的方式来看待这些时间。也就是说，你抽身而出，进行反思：我想要这个结果，我用这个方法做了，我做得如何？取得我想要的结果了吗？我可以怎样做得不同？”加德纳称之为“走上山顶”。这可以是真正地走上一座山顶，就像摩西在西奈山顶独自呆了40天；但更多地是在比喻的意义上，就像戴高乐每天的散步。加德纳指出，对于领导者来说，阶段性的与众隔绝，跟与群众打成一片同样重要。
海菲兹称之为“走上看台”。然而，他指出领导者也需要在行动中反思，在行动的同时也可以“走上看台”。海菲兹举了着名篮球运动员“魔术师约翰逊”为例子，认为他领导自己的球队的伟大之处，部分在于他既能尽力打球，又能留意到整个的比赛情形，就像同时站在看台上一样。
6．打破沟通障碍
企业决策的畅通传递，尤其是思想和观点的无障碍交流具有十分重要的意义。员工的思想往往是企业创新的源泉以及不断提高生产力水平的坚实后盾。让员工的建议和想法无障碍地流动并予以采纳，往往会使企业的竞争力在短时期内大幅度提高。
韦尔奇在一次业务经理会议上说：“随着市场的开放以及区域性障碍的逐渐去除，全球化不再只是个目标，而是个不得不履行的策略。单单只做到改革、组织扁平化、机械化及自上到下的评估方法这些20世纪80年代的改革模式，已跟不上90年代变化的脚步。要成为90年代的胜利者，必须营造一种文化，即让人们能够快速前进，更清楚地与别人沟通，以及让员工能够同心协力服务于多元需求的客户。”这种文化的核心就是无界限、无阻碍沟通。无界限就是要清除各个部门之间、各个级别之间、各个地区之间的界限，直接与重要的供应商接触，使他们成为企业运营流程中的重要一环，从而打破沟通障碍，实现决策、思想与观点的畅通传递和自由流动。
7．无阻碍沟通
许多企业的高级经理人员，有的尽管一起工作了二三十年，但除了正式的会议外，很少聚在一起讨论问题。这样的公司在开会时，经理也只是一旁保持缄默，等各负其责的人提出方案，然后礼貌地评论一下。这种沟通只流于形式，不会带来任何好的效果。
