在人才选拔和团队管理方面，年轻的扎克伯格与硅谷大佬们有相同的看法，他认同小的核心团队的重要性，也强调对公司文化认同的重要性。同时，他又有自己对人才管理的独到经验。扎克伯格认为，要尊重员工的点子，并在充分信任的基础上授权员工去实践。一种看似无序的企业文化，正是使Facebook得以保持创新力并持续发展的关键因素之一。
从退学生到
大二时，扎克伯格和宿舍好友在荷尔蒙的冲动下创建了Facebook。Facebook初创之时，他们都是拥有宏大理想、技术过硬、充满激情的热血极客。但管理经验的缺乏让Facebook看上去一团乱。有时候，他们会为一个基本的管理问题开半天的会议，这让他们浪费了很多时间。当Facebook的用户越来越多时，扎克伯格不得不考虑转变为真正的管理者，让自己的行为举止不再像个“毛头小子”，让Facebook看上去是一个正规的公司。
创业导师
Facebook飞速发展之时，马克·安德森（MarcAndreessen）出现了。安德森是一个技术天才，他在24岁时创立了网景，是公认的拉开了互联网序幕的人。他把一家400万美元的小公司，一夜变成20亿美元的巨无霸。尽管在与微软的竞争中，网景败下阵来。但是，这并没有影响安德森在硅谷的地位。此后，安德森涉足硅谷的风险投资，帮助创业企业家们实现梦想。
2005年，扎克伯格在硅谷一家餐厅里见到了安德森，同样是少年成才，同样是技术专家，两人很快就找到了很多共同话题。
安德森很看好社交网络的未来，他预言Facebook的规模将超过苹果。基于这样的认识，他投资了Facebook，并且成为扎克伯格的创业导师。
安德森并不是一个单纯的技术极客，他没有局限在技术圈子里，当成为风险投资人后，他开始关心创业公司的管理以及商业战略，这让他在管理和长远战略上积累了很多宝贵经验。桑德伯格说：“安德森不仅经历过互联网的黄金期和衰退期，而且因为创办过网景的特殊经历，他非常懂得如何对付一个更大、更强的竞争对手。这对Facebook尤为重要”。
对于安德森的帮助，扎克伯格曾在公开场合说道：“他成了我的咨询顾问。对于管理和技术，他都有深刻见解，而且帮我形成了自己的观点。”
安德森不仅为Facebook提供了在快速发展中所必需的资金，同时帮助扎克伯格建立了最初的销售、广告以及行政团队，这让Facebook具备了成为一家大公司所必须的架构。
很多人问我，Facebook发展到五亿用户的规模，我的角色是不是也要有所改变，不只做产品，也要向外沟通？我在学习如何当CEO。我二十岁创立Facebook时，什么也不懂，后来搬到加州，运气好遇到了一些人帮忙。但是一路上，该犯的错，我们差不多也都犯过。如果未来的五年还会像过去五年这么刺激的话，我们一定会遇上许多困难的决策，我必须花很多时间好好思考，如何做出正确的决定。我认为，想要成功创业，必须掌握两大关键。
第一，要有非常清楚的方向，知道自己想做什么。因为会有太多事情让你分心，如果没有明确的目的感，你就可能会走偏。我曾经看过对乔布斯的一段访问，他对想要创业的人提出的建议就是，你一定要真的热爱你所做的事。
第二，必须建立一个好团队。我花了非常多的时间在这上面，一定要找到能够处理横向扩张架构的、最厉害的工程部主管，能够跟每个人沟通产品计划的、最优秀的产品部主管，以及最顶尖的业务主管。这个团队的任何一个人都有本事管理整个公司，就算我哪天不见了，他们任何一个人都能搞定全公司的事。
——选自新华网《创业成功重在方向和团队》
学习管理
随着Facebook的不断壮大，扎克伯格也发生了很多改变，他努力学着做一个领袖型领导。Facebook刚创立时，他会把自己关在办公室里，自顾自地做着喜欢的事情、写代码、和同事们交流，参与一切大小事务。可是，在意识到自己必须转变为管理者后，他搬出了自己的办公室。一名管理者最大的禁忌就是事无巨细都要过问，于是，他开始学着放手一些东西。他宣布自己会停止写软件代码，而要把更多精力放在Facebook未来的发展中。在他完成最后一段代码的那天，同事们为他举办了一个纪念仪式。
在学习管理技巧时，扎克伯格会读管理大师彼得·德鲁克（PeterF．Drucker）的管理书籍，也会向史蒂夫·乔布斯和拉里·埃里森等大腕请教管理公司的问题。
扎克伯格曾和《华盛顿邮报》探讨过合作事宜，这让他认识了《华盛顿邮报》的首席执行官丹·格雷厄姆（DanGraham），并且结为好友。就如何做一名首席执行官的困惑，他拜访了格雷厄姆，并且在《华盛顿邮报》待了四天，来了解一名首席执行官需要做的具体事情。
对于一个二十多岁的管理者而言，他最需要的是做好事情的信心，这一点在自负的扎克伯格身上从不缺乏。况且，他还被安德森、桑德伯格等人的肯定以及媒体的追捧所围绕，这自然会让他更有底气。
家长督导
在硅谷，流行一种“家长督导”模式，即由一位或几位经验丰富的高管协助涉世未深的初创企业的创始人管理企业，为创始人出谋划策，帮助企业抵制快速发展所遭遇的各种风险，并且找到最佳商业模式。Facebook是一个快速发展的初创企业，而且扎克伯格丝毫不懂得管理，这就需要具有丰富管理经验的人来为Facebook保驾护航。
桑德伯格就是扎克伯格保驾护航的“家长”。是桑德伯格找到了未来Facebook的利润源泉，同时，桑德伯格在大企业的多年管理经验可以帮助Facebook解决许多管理问题。
进入Facebook时，桑德伯格要求所有团队的员工必须协同起来，她决心建立一套整齐有序的领导风格，在她到任几个月的时间里，Facebook领导层经历了一场基础性重组。
尽管扎克伯格以独断着称，但他却说：“桑德伯格是Facebook离不开的人。”他们之间建立起了互相信任关系，这使Facebook在快速发展的同时，可以弥补管理短板。
扎克伯格的“团队经”
人才是一个企业发展起来必需的因素，如果没有合适的人才，再好的创意也不可能实现。所以，很多公司创始人和CEO都把寻找合适的人才作为自己最重要的工作之一。就连特立独行的乔布斯也不否认人才对公司发展的重要性，他曾在公开场合说：“我一直认为，我工作的一部分就是保持我所在组织的员工的高水平。这是我个人可以为之贡献的少数事情之一——为组织慢慢灌输拥有‘A级’参与者的目标”。
小的核心团队
乔布斯所说的A级工作组是指特别精选的设计师、程序员和管理人员，他们负责苹果最重要产品的研发工作。乔布斯认为，小型的A级工作组要比大量的工程师和设计师效率更高。显然，在这方面，扎克伯格是乔布斯的追随者，扎克伯格很赞同乔布斯的A级工作组理念。在Facebook，扎克伯格也强调核心团队要小而精。Facebook的决策团队由五人组成，分别是马克·扎克伯格、吉姆·布雷耶(JimBreyer)、马克·安德森、彼得·泰尔（PeterThiel）和丹·格雷厄姆。
吉姆·布雷耶，AccelPartner公司最知名的合伙人，该公司为Facebook注入了大量的资金。2005年该公司为Facebook投资1270万美元，并允许Facebook按自己的意愿发展。同时，吉姆·布雷耶加入Facebook，主要负责公司架构和招募。布雷耶认为“创业者最大的挑战就是建立一个重要的、可持续发展的公司。”这意味着公司上市，而不是被出售给另一家公司。
马克·安德森，硅谷受人尊敬的投资者兼实业家，他是网景通信公司的创立者之一。2005年，扎克伯格第一次见到安德森时，曾提问：“网景公司究竟是做什么的？”安德森虽然恼怒，但却对扎克伯格非常满意。在他身上，安德森又看到了“硅谷的大无畏精神”。当扎克伯格需要学习成为一个真正的管理者时，安德森加入公司，成为扎克伯格的亲密顾问之一，他主要负责公司管理，也包括产品设计。
彼得·泰尔，Facebook的董事之一。泰尔是财务融资方面的天才，是一个专业投资者，主要投资于初创公司。在Facebook发展初期，人们还在怀疑这类公司是否是昙花一现时，他投资50万美元，换取了公司10%的股份。这样算来，Facebook当时的估值为500万美元。相比其他人提出的条件，500万的估值并不高，但扎克伯格认为泰尔在公司的经营上并不会对他设置诸多限制。泰尔事后也回忆：“他们追求原定的发展方向，我对此并无意见。”实际上，他非常看好Facebook，经常和扎克伯格讨论一些公司的长期策略及整个社会的经济环境。
丹·格雷厄姆，《华盛顿邮报》公司首席执行官。格雷厄姆曾在《哈佛克里姆森报》做主编。当时，编辑室的架子上有一些笔记本，每天报纸上的文章会被分类粘贴在笔记本上。编辑们会阅读并写下自己的评论。当扎克伯格介绍Facebook时，格雷厄姆立刻明白了这是怎样的一种新事物。这种理解也深深打动了扎克伯格，他们由此结下了深厚的友谊，彼此信任。当扎克伯格准备邀请桑德伯格加盟Facebook开展广告业务时，他打过电话询问格雷厄姆的看法。格雷厄姆可以称得上是扎克伯格的导师，他会在公司长远战略上给予扎克伯格建议。
五人核心管理团队成员各司其职。当公司发展遇到问题时，扎克伯格会向团队成员征求意见，但是扎克伯格对团队决策具有绝对控制权，而团队也一致支持他管理公司。
高智商与认同感
在招募人才方面，甲骨文CEO拉里·埃里森有一个重要考核标准，就是要和应聘者吃一顿饭，如果吃饭的时候气氛融洽，他会考虑雇佣这个人。但如果让他很不爽，即便应聘者是天才他也不会雇佣。因为在埃里森看来，这样的人是和自己的价值观不同的人,应聘者对于公司以及创业者没有认同感，他就不可能随着公司长期发展。
扎克伯格很认同这种观点，他认为Facebook需要的人才要具备两个特征，一是高智商，就像他所说的：“你可以聘请一位有10年工作经验的软件工程师，这个人做了10年软件工程师，可能这辈子都会做这行。这样挺好，这种人很能干，对公司很有帮助。另外，还有一些人，他们缺乏工作经验但聪明过人，接受和学习新事物的速度很快，也能在短时间里做很多事，经验丰富的人往往做不了这些事。第二种人是我迫切需要的。”二是对他要做的事业具有认同感，“一个人无论多聪明多有效率，但如果缺少认同感，他不会真正努力。我从斯坦福挑选了几个工程师，他们没有多少工作经验，但绝顶聪明，同时很想从事这个行业，愿意从最基础的工作做起，譬如创建Facebook相册。在我看来，这样的人比很多资深程序员更具价值。”扎克伯格认为只有具备这两种特征的人才是会和他一起奋斗的人。
无序文化
Facebook是在一种无序的状态下产生并发展壮大的。初创Facebook时，扎克伯格和莫斯科维茨等人住在一起，客厅就是他们工作的地方。他们每天过着忙乱而颠倒的生活，每天很晚才起床，下午和晚上他们会在电脑前，一声不吭地拼命工作。他们的办公室甚至没有桌椅，扎克伯格会踢掉鞋子，完全放松地坐在沙发上安静工作。当他们十分疲惫时，会买来啤酒，一边喝啤酒，一边看电影，或者漫无目的地畅谈未来。地板上堆满了啤酒罐、比萨饼盒以及废纸垃圾。就是在这种无序的文化中，一家很“酷”的公司诞生了。
