亚马逊
亚马逊初创时期，创始人杰夫·贝佐斯（JeffBezos）的意思是将亚马逊打造成一家在线书店，让用户可以在网上买书。2002年，亚马逊的营业收入达到39亿美元，而当时美国最大实体连锁书店Barnes&Noble的收入为37亿美元。亚马逊用7年时间就达到了Barnes&Noble用130年才能达到的营业额。占据了图书领域后，贝佐斯转变了亚马逊的商业模式，使其从世界上最大的在线书店发展成为在线百货商店。亚马逊扮演的角色就像是百货商店，厂家可以在亚马逊上兜售各种产品。与传统的百货商店不同的是，亚马逊的“营业面积”可以无限大。另外，亚马逊的应用商店是开放的，它可以在WP7手机、黑莓手机等众多终端上运行，其对于软件开发者的开放等同于Android操作系统的开放。由此，亚马逊获得了可持续发展的机会。数字媒体兴起以后，贝佐斯又带领亚马逊进入数字领域。2011年9月，亚马逊推出了首款平板电脑KindleFire。
相对于苹果的iPad，KindleFire的尺寸更小，而售价不到iPad的一半。KindleFire像iPad一样，可以提供任何用户想要的数字内容，这无异于宣布向iPad发起攻击。2011年3月，亚马逊推出“云”存储服务，向注册用户免费提供5G存储空间，这一空间可以存大约1000首歌。用户可以在线存储音乐，随时随地欣赏，不必把音乐在不同电脑或手机上“搬来搬去”。云服务的推出使亚马逊更有实力挑战苹果与Google，以至有人认为苹果与Google的主要对手应是亚马逊。2008年至2010年期间，亚马逊的规模几乎扩大了一倍，2010年收入达到了340亿美元。
通常，人们对Google的认识是，它是世界上最大的搜索引擎公司，凭借广告收入，成为世界上最赚钱的互联网公司。2005年，Google地图的覆盖范围从原先的美国、英国及加拿大扩大到全球。2007年，Google向公众开放注册电子邮件服务Gmail。同年，Google宣布开放基于Linux平台的Android开源手机操作系统。在拉里·佩奇担任Google首席执行官的几个月时间内，Google推出了社交网络Google+，以此挑战Facebook在社交领域的霸权地位。
据数据显示，Google+向公众开放的第一天，在美国的访问量就达到358万，10天之后访问量超过1000万。与当时拥有7亿用户的Facebook相比，Google+还显得十分弱小，但从Google+提供的社交服务来看，它已经成为Facebook在社交领域最重要的竞争对手。
其实，在推出Google+之前，Google已经推出了社交平台GoogleWave和GoogleBuzz，但都没有存活太久。在推出Google+之际，Google并没有避讳其在社交领域的失败，但他们认为自己从失败中学会了反思，Google一名高管说：“我们从GoogleBuzz的失败中学到很多，其中之一是，我们认识到，如果产品能够解决人们关心的隐私问题，就一定会有真正的市场机遇。”
除此之外，Google还以125亿美元的高价收购了摩托罗拉移动公司，将其自身的Android操作系统与硬件产品完美结合在一起，这一行动显示了拉里·佩奇对占据移动设备操作系统霸主地位的决心。Google的云打印可以从Android手机或iPhone上通过Gmail发送文件进行打印。除此之外，Google也通过收购YouTube等网站的方式来打造自己的原创数字内容。由此，Google已经发展成为一个具有全业务的公司。
Google+（以下简称G+）是否能挑战Facebook？我们可以从不同的层面来分析G+。
从产品层面：G+是个非常优秀的产品，得到了评论家的好评。G+的用户体验是由AndyHertzfeld设计，很好地结合了Facebook、Twitter甚至新浪微博的各种功能。它具有几个特别优秀的产品功能：（1）整合多功能；（2）比Facebook更好用的移动应用，尤其在Android上面；（3）好友管理功能比Facebook好用得多，可以有很多个圈子；（4）更容易分享；（5）更好的聊天功能，尤其是引入视频聊天。从整合层面：G+又引入Gmail联系人（Gmail有2亿用户！）。另外，Video、搜索、地图、Picasa、Doc、YouTube等都是引领业界的产品，现在都已经整合进入G+。对于Google的用户而言，这真的是一个非常方便的整合产品。为了呼应G+，Google的菜单都变成了黑色的！
从用户反应层面：G+推出后，10天内用户接近1000万，这个速度是不可想象的，也只有Google的后台才能支撑这样的疯狂成长。另外，很多互联网界的大佬都已经迁移“家园”到G+（例如：RobertScoble、BillGross、DannySullivan、KevinRose、GuyKawasaki...），其中有些已经把自己的博客主页转到G+。从技术层面：Google的后台已经发挥了作用。G+已经很聪明地建议了很多朋友给我。未来，更好的搜索、更好的内容推荐和发现、更多需要巨大后台的技术，都将用上Google的优势。Google有用户的邮箱、搜索记录和其他使用习惯，这些都可以用来优化用户的体验和选项。
从决心层面：Google把今年的员工红利与社交占有率相捆绑。在做了很多失败的社交产品后，屡败屡战，累计过去失败经验，坚持不懈地打造G+。从生态环境层面：Google会用最好的条件（例如更高的分成、更开放的API）去吸引那些不想太依靠Facebook的公司，例如辛加公司。Google会把社交产品和其他产品一起兜售给广告商。
从资金层面：Google拥有近200亿现金，而且早就对外宣称为了战略目标不在乎一个季度的盈利。无论是作为推广费、合作费，还是作为收购合作伙伴、收购公司的费用，这个巨大的资金资源都不能忽视。
从战略和互联网格局层面：Google是个开放的公司，它希望大家都开放，这样才能搜索、组织所有的信息。相比较而言，Facebook是个封闭的公司，希望利用特有的资源创造独自的价值。因为Facebook的封闭，Google无法收录世界上最大社交网站的内容。长久而言，这会伤害Google的搜索体验和完整性。Google希望Facebook变得开放，所以G+会走开放路线，提供更开放的API，也希望更多开发商甚至平台愿意将产品放到G+平台上。这样也会迫使Facebook走上更开放的路线。
当然，Google也面临很多巨大的挑战：
G+的出现实在太晚了，现在Facebook已经拥有7亿忠实用户，拥有众多成功的应用，广告商已经开始主打Facebook网址而非官网，G+是否来得及？
G+是很好的设计，但是建立一个社区不能一步登天。它需要精心经营，才能把用户、内容、反馈等融入一个多步且需要经常修改的产品中。有人说Google是最好的木匠，但是建立一个社区像是种一棵树，而一个好木匠未必能种好一棵树。Facebook是经过用户逐步扩散设计出来的：刚开始是哈佛人实名登录，然后是常春藤学校，然后是所有大学、高中，然后几个大公司，最后才开放注册。每个阶段都是学习进步的过程，专注解决一个用户群的问题之后，再走下一步，一步步打造出今天的Facebook。而G+一下就一千万用户，很快过亿，是否有足够的时间修正种种问题？会不会因为用户的分散而无法准确地听到用户的声音？从StackOverflow和YahooAnswers的对比中（它们类似知乎和百度知道，当然YahooAnswers没有百度知道那么成功），我们也可以看到类似的状况。
G+初步得到了谷粉和极客用户的支持，但是这些人未必是社区里面最好的种子用户。谷粉和极客欣赏精美的设计，但是他们未必有最完整的社交圈、最强的传播作用，也不一定能创造最让人瞩目的内容。
G+必然成功和必然失败的理由都很充分。最好的情况，G+可以挑战Facebook的霸权，逼迫Facebook开放。最差的情况，G+也会是社交类的一个生存者（RobertScoble说G+最糟会是一个极客社区）。
所以，Facebook和扎克伯格当然必须重视G+。
——选自李开复《Google+是否能挑战Facebook？》
苹果
苹果也在不断颠覆着人们的想象。苹果原是一家个人电脑生产商。2008年，史蒂夫·乔布斯在MacWorld大会上从信封中取出MacBookAir，这是当时最薄的笔记本电脑，此举震惊世界。但当其推出iPod、iPhone、iPad等数字产品时，它已经不折不扣地成为一家电子消费产品生产商，而在App中运行的无数软件程序和服务也在提醒人们，苹果还是一家数字内容生产商以及软件供应商。
创建于2008年的AppleStore开业界之先，截至2011年3月，苹果应用商店的下载请求已经突破百亿次。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售额第一的地位，成为全球第一大手机厂商。同年6月，苹果公司推出“无与伦比的免费云服务”，iCloud可与iPhone、iPad、iPodtouch、Mac或PC应用程序完美兼容，能够无线存储数据内容，并自动无线推送至所有设备。2011年8月10日，苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。
苹果、Google、亚马逊并没有固守在自己擅长的领域，而是大张旗鼓地入侵广告、数字内容、通讯、移动设备等领域，每一家公司都变得越来越强大。在这样的竞争环境下，Facebook的胜出几率究竟有多大？
苹果、Google、Facebook在9大领域展开竞争
1.移动平台
2.收购活动
3.社交网络
4.搜索业务
5.网络支付
6.网络广告
7.操作系统
8.办公软件
9.电子邮件服务
——选自美国科技博客网站SiliconAlleyInsider(SAI)
Facebook的困境
苹果、Google、亚马逊和Facebook都展现着相同的战略布局，即通过软件、硬件和内容的垂直整合来对消费者形成黏性，以此“争夺”消费者。以亚马逊推出的KindleFire为例，KindleFire配备了7英寸的屏幕，适用亚马逊的所有网上服务，这吸引很多消费者使用其Kindle设备、电子书、MP3产品及其应用商店。这样战略布局的目标不言而喻，入侵竞争对手的领域，吸引该领域的消费者，促进自己相关业务的用户不断增多。可是，对被入侵的一方来说，对手的入侵势必会影响自身业务的发展和既定战略的实施。这种困境在最年轻的Facebook身上体现得尤其明显。
目前，Facebook已经成为苹果iPhone上最热门的应用。不过，Facebook的竞争对手们也纷纷推出了自己的社交网络产品，这些社交网络服务自然会抢占Facebook的部分用户。比如苹果的iOS5中整合了Twitter服务，用户可以从任何一款苹果产品上发送消息。
很显然，这一功能会牵制Facebook移动服务的增长。再比如，亚马逊的Kindle也拥有了自己的社交网络功能。竞争对手的入侵不仅干涉了Facebook既有业务的发展，还牵制其开展下一步战略的精力。Facebook不得不推出一些新功能来巩固自身在社交领域的优势地位。扎克伯格必须要这样做，因为只有这样才能规避风险，帮助Facebook留住这些用户。而扎克伯格在社交网络中投入的精力越多，与对手应战的时间越长，Facebook用于考虑长远发展的精力就越少，比如它难以开发自身的搜索服务来抗衡Google的威胁。这种情况对主动进攻的一方很有利，正如Google的理念所宣传的，进攻是最好的防守。但是，对Facebook则相反。为了吸引用户继续使用Facebook，扎克伯格还不得不涉足硬件业务。从某种意义上讲，这也是一种被迫应战。
