只有你清楚自己能干什么时你才能干好这个工作。所以在开始之前花点时间把这个搞清楚，别人都想知道些什么？能找别人帮忙吗？能动用多少资金？哪些资源和设备能用？要得到谁的许可？
给他（她）多大的权限取决于你对他（她）的信任度。如果你跟他（她）工作多年，非常理解他（她）的能力，你就会很信任他（她），并给他（她）很大的自由决定权。相反，如果这个人是个新手，你就会限制他的职位，要求他凡事都要向你请示报告。无论是哪一种情况，各方的权力和责任在一开始都必须得到明确。
7.提供支持和帮助。实际上是别人在帮你做事，那你应该做些什么作为回报呢？有什么障碍是你能帮忙铲平的？有哪些任务和期限是可以稍微推迟一下的？你自己是否可以分担一些工作或者转给第三方？能否尽量减少人为的或是非人为的干扰？
8.检查进程。认为至此就可以万事大吉，自己不用再插手就大错特错了。这个项目的最终责任在你的身上，你必须得知道并控制全局的发展。你可以在日程表上标出特定的日期去做检查，收到反馈，这样做是非常重要的。
得到反馈的方式由你自己决定，有人习惯通过定期的正式会议详尽讨论项目进程，有的喜欢以非正式的方式获得信息，这样既不费时，并且更能得到真实的回答。一系列的8分钟会议就能随时让你得到第一手信息。
9.评价已完成的任务并给予反馈意见。让别人帮一次忙很容易，但是能否让他们以后再帮你的忙就取决于你怎么评价和对待他们的工作成果了。大多数人都想知道自己做的怎么样，都想得到一个评价，特别是你想再找他们帮忙的时候。
这九步保证你的工作绩效翻番，因为你让别人也都致力于你的任务目标。再次回顾这九点，归纳一下那些最重要的，通常情况下第4，第6和第9步是非常重要的。如果你能清楚权力与人际沟通，明确职权和责任，给予建设性的意见和评价，那么你就离成功不远了。练习，练习再练习，当你把它们内化成为你自己的东西时你就获得了无价之宝。
五个焦点问题
每一个要参与到你工作中来的人都想知道你对下面这五个问题的回答。你对此的思考与回答越好，你所能得到的帮助和合作就越多。如果你想要组织一个高效的团队，吸收满腔热忱的队员，那你就得认真考虑以下问题：
1.我的工作是什么？这是别人最想知道的问题。我来这里是干什么的？对我有什么要求？当他清楚这些之后下一个问题是……
2.我做的怎么样？人们想得到评价和反馈的欲望非常强烈，你的评价要清楚而具体，反馈的信息要切实有用。
例如，有一个不善交流的老板，当他的一个员工问到自己的工作表现怎么样时，他回答说：“我付给你了高薪，不是吗？”显然那个员工想要听的可不只是这些。
3.有人在乎吗？“我知道我的工作是什么，也清楚自己干的怎么样，但是我想知道到底有谁在乎呢？我感觉自己只不过就是一个没有生命的身份证号码或是社会保障的支付代码！”
这些问题很难回答，但它启示我们最好要给他人以欣赏，认可和感谢，若是不这样你就没有机会去回答下一个问题了。
4.我们这个团队做得怎么样？这个问题告诉我们，当员工们觉得整个团体表现得非常好的时候，作为团体的一员，他们的个人需求也就得到了满足。
5.我怎么才能帮得上忙？我知道自己的工作，别人告诉我，我做得很好，因为别人赏识我所做的一切，我属于这个团队，我得知道这个团队现在的成绩怎么样，进而我能更加明确我可以干些什么让这个团体更加成功。
工具：委任记录
如果你经常要与别人合作、洽谈或是委托他人做什么工作的话，最好做一种记录，使你能够统观全局避免疏漏。委任记录表就能帮你做到这些。
这种图表有多种用途，这里我们只讲如何用它来保证你们之间良好的沟通。表的前两栏为项目和负责人，如果你知道项目要完成的具体日期，那么在第三栏里填上日期。接下来是检查工作完成的进度，什么时候检查、检查几次由你自己决定。
在你做每天的15分钟计划时，把这个委任记录表考虑进去，想一想今天该检查谁，如何检查。这种检查可以是正式的也可以是非正式的，可能在谈话中你就能了解别人的工作进度。最后你要办的事情就是把他们的工作进程填到表中相应的位置。
案例研究
简·沃伯顿在一家中型教育机构里做数据总监，她属下有四个人。在过去的五年中她做得非常好。
几个月前，简的部门换了一位新经理。歌莉娅·史曼就是这个新经理，她在另一个办公楼里工作，只能通过电话或是邮件与简联系。
歌莉娅每天早上4点钟就开始工作了，因为这是她一天中效率最高的时候，并且没有人打扰。等简每天8点钟到公司的时候她的邮箱里已经堆了25件歌莉娅交代她去办的事情，并且这些任务都有明确的细节要求足够让她忙上一整天的了。所以简前一天做好的工作安排计划完全被打乱了。
另外，简习惯每天下午3点的时候问歌莉娅第二天有没有什么非常重要的事情要办，通常她会把这个任务拿回家里去做，有时要熬到夜里1、2点钟，这样第二天就能轻松一些。
尽管简牺牲了大量的个人时间来保障工作，但歌莉娅还会经常不满意。如果简交给她的是电子档的文件，她会自己再重新打一遍，但若简交给她手写稿时，她又会抱怨简没有把它打印出来。
但是简所在部门的其他人根本感受不到这些，也不会受到歌莉娅的责难。因为简从来都是一个人承担所有工作的，但当简不在的时候其他人就成了歌莉娅无休止的任务和责备的对象。简很担心这些同事会辞职，转而去选择相对轻松一些的工作。
简喜欢她现在的工作，可是工作和生活的冲突常常让她很狼狈。而且由于歌莉娅不断的有额外的紧急任务给她，她自己的事情都没有办法完成，简感到身心俱疲，无法胜任工作。尽管简自认为自己已经做得很出色了，但是由于经常受到歌莉娅的评判，她也开始怀疑自己的能力了。
问题：
1.简最大的问题是什么？
2.如果你是简，你会怎么办？
简的处理方式
简认为，歌莉娅不在本部工作，对部门里的细节问题不了解是问题的原因之一，但最大的问题出在她自己身上。她与经理之间缺乏沟通，而且自己的立场从来都不坚定。为了克服这些缺点，她要求自己这样做：
简每天在下午之前就做好第二天的工作计划，并在下班之前（这时经理早已经下班）发邮件给歌莉娅，告诉她自己的工作计划，包括她个人及部门里优先要办的事情并列出三个头等重要的事情。
当歌莉娅再在下午3点钟，用电脑发给简一个紧急任务时，简回复说：“经理，我估计您交给我的任务至少也要用8个小时才能完成，如果要我把文件都做成电子文件的话还需要更多的时间。即使我现在放下手头上所有的工作，我也只能明天下午3点才能交给您。我想知道您的这项任务是不是比我给您看的计划表中其他的任何事情都重要，如果是的话，您看我其他应该办的事情该怎么安排？”
简开始在交给经理的资料里附上纸条留言，特别当资料是手写稿时向经理说明：没打印出来是因为经理要的很急，并且通常情况下都是经理您自己打印出来的。
当简出去办事不在办公室的时候，她会提前通知经理，叫她有什么事情或任务提前交代，这样在简离开之前可以把事情分给她的部门的其他人去做。同时在简离开之前，她会把她手下一天的工作安排发给歌莉娅做参考。
分析
歌莉娅喜欢通过不断给手下任务，让他们忙得不可开交来显示自己的权力。尽管她根本就不清楚简的部门里到底是什么状况，她还是想控制部门里每个人的具体工作。她总是费尽心思给别人找事做，而且别人做好的事情自己还会重做一遍，有时这样做就只是为了把自己的名字签在上面。
虽然简不能左右歌莉娅怎么做，但是她可以通过沟通协调尽量保证自己的计划安排。而且简有权力要求合理的最后期限，并且在正常的工作时间里完成，而不是把工作带回家熬到深夜。在歌莉娅刚刚布置任务时就跟她说清楚自己需要多长时间，问明白要求最晚什么时候交，对不可能的期限要求提出异议。
只有简清楚地知道自己的主次任务安排时，才能以明确坚定的立场与经理交涉。
不久之后简发现了这样一个事实：你越是一味忍让，别人就越是欺压你。放下自己手头重要的事情，牺牲自己的私人时间为经理工作并没有给简带来任何好处，只会让更多无理的要求飞向你。
要点总结
安排好任务的优先顺序，做一个有组织有计划的人。
做到有效倾听，要有眼神交流，保持良好的坐姿，给予适当的信息反馈，告诉说话的人你听懂了他所讲的内容。
交流是双方的事，表述的越简练、直接，效果就越好。
直接明确地说明你想说的，指明你想要的。
与上司沟通确定你们的主次任务安排是否一致。
定时与各位上司沟通任务安排，以使你们的安排保持协调。
如果几个上司给你的任务相矛盾，不要试图自己解决，让上司们自己去搞定。
如果你能很好地回答“谁？什么？哪里？为什么？怎么样？”这几个问题的话，你就能请别人全心投入地为你工作。
想要别人以后还能跟你合作的话，记得给他们的工作评价和反馈。
做好任务委任记录，记录工作进程，确保对其总体掌控。
勤问自己：“为什么要我做？”这样你就不会去抢本该别人做的事情了。
把交流技巧运用到生活当中
1.给你的倾听能力打分，1分表示相当差劲，10分表示非常好。叫你的同事和家人也给你打分，但事先不要让他们看到你自己给自己打的分数。对比你们的分数，结果和你想象的一致吗？该如何提高自己的倾听能力呢？
2.留心你与同事之间的交流，你是否做到了简练？能不能更加直接？你的语气是主动的，确定的还是挑衅的？有什么需要改进的地方吗？
3.列出你认为最重要的三件事，对比一下你的上司为你列的任务安排，他们一致吗？如果不一致去找上司说清楚。
4.把下次老板再给你要立刻完成的“头等重要——紧急”任务时要说的话写在纸上。
5.做一个为期30天的行为改变计划表，根据你取得的进步逐步修改计划表。
我对于沟通技巧的细微边界想法
