会议管理
坐上主管位置的我们发现，具体客户层面的事务变少了，随之而来的是似乎永远不会结束的“文山会海”。文山的事儿不是本章要讨论的，而令人应接不暇的会海，却是许多主管听起来厌恶，做起来无度的差事。虽然知道下面早已怨声载道，而某些主管却在会议中继续我行我素，摆着官架子，利用员工的宝贵时间重复着车轱辘般没有重点的废话，能1个小时开完的会，一定要拖到2个小时，也难怪说起开会，大多同事嘴里不说什么，内心是极其反感的。试想在这样的状态下，开个会能有什么效果？
前两天看到一则消息很是令人兴奋：****中央政治局带头改进工作作风，要求“精简会议活动，开短会、讲短话，力戒空话、套话。并精简会议简报，凡没有实质内容的文件简报一律不发”。这是中央高层针对长年形成的具有中国特色会议文化的一次正面交锋，反映了改革从细节做起的坚定决心。
我们的一些主管，在开会时习惯了使用“领导语言”，似乎这样才显得更有“腔调”。他们常以三段式的俗套贯穿始末：先是笼统地总结一下前一阶段的工作，并美其名曰“抛砖引玉”，我想问，你打算（把责任）“引”给谁？接着提出下一阶段的所谓“部署”。比如，他们会说“下一阶段我们的重点是要卖**产品，大家要多想想，怎么能又快又好地把它卖出去”，我想说，为什么不是立刻让大家借会议机会理出营销思路？而仅是想想，“想”的工作不能在会议前要求大家去研究吗？最后一步就是号召落实，高频句式是“说了很多，关键是大家要狠抓落实，强化措施，全面达标”，我又禁不住要问，怎么抓落实？喊两句口号就能落实了吗？具体落实哪几项工作？什么时间回顾？之前的落实情况怎么样？需要配套什么资源？等等。假大空的弊端，让我们浪费了太多的时间！作为营销管理中重要的环节之一，我们有必要研究一番，看看过去我们召开的会议中发生了些什么，又有怎样的技巧让会议为你的管理添柴助力。
第一节千奇百怪的“会”
走访工作中，我遇到过很多稀奇古怪的会，有把营销会议开成政府工作报告式的，也有开成茶话会的，还有开成个人演讲会的，会议结束后，同事们一句话没说的也不鲜见……
再谈效率
在会议前，很多主管不告诉员工究竟要讨论哪些内容。曾经出差去南方某分行，一个主管很得意地跟我说，他开会从来不提前告诉大家要讨论什么内容。我便实地参加了一次，结果发现会议本想讨论一款产品的营销方案，结果许多时间用来解释这个产品的基本结构了，真正研究营销方案的时间只有最后几分钟。
一个良好的习惯是在会议前至少一天，列出会议的主要议程、希望解决的主要问题、每项议程的讨论时长、参加的人、会议的时间地点以及会议材料等内容，通过邮件等方式让所有参会人员提前准备。准备的过程是一个很好的学习机会，并且避免了在会议中再抽时间去解释一些基本概念的麻烦。
会议需要有一个明确的主题，很多会超时1~2个小时的原因在于，主管在会中什么都想谈。明明是一次业绩的回顾会，主管忽然发现有人对某个产品还不熟悉，竟然自己津津有味地给他培训起来，这对于那些已经掌握了该产品的同事而言，是十分不公平的，陪着还不懂的人在会议室坐着，你知道他们会怎么想吗？他们会觉得自己会前也不需要准备，反正会中还要再培训。不言而喻，如果有必要培训，大可另外安排一次专场，避免削弱营销会议本应有的力道。一些人的不良习惯也到了必须要改的时候，比如我们常听到说“我最后再补充一句”，结果这一句说了大半个小时。营销会议不是做个人演讲，而是要通过会前的调研和数据的分析，在会议中有的放矢，追索与会者应向你提供的数字或目标，并彼此达成共识的一个过程。
一个原则是：重要的通知提醒发邮件，知识掌握靠日常，营销推动建项目，业绩促动用会议。在会议中，是你的促动对象当着其他同事的面与你正对的大好时间，应当要求他们一一在会议中讲清楚下周计划，并安排专人记录下他们的自报目标，作为下一周开会追踪的依据。
有的主管却习惯提封闭式的问题。有一次，在参加位于渤海湾一个分行的营销会议时，主管问一名同事：“你已经好几次没有完成计划了，接下来你要想办法多做一些，知道吗？”该同事回答说：“知道了。”会议中的一场谈话竟然就这样轻松地结束了，我想问的是：好几次是几次？多做一些是多少？他打算采用什么样的方法去做？做到这些需要准备多少客户？多长时间回顾一次进度？所有这些实质问题一个都没谈，这就过关了？后来，在与这个同事闲聊时，他这样说道：“我们老板很好说话，不会订这么细的，我们开会通常回答好和不好，是或不是就可以了”。很明显，同事们根本不担心以这样的业绩参加这个会。
会议中有必要向混日子的人发难
我们还应关注前几次计划的完成情况，并将此作为判断该员工说话是否靠谱的一个重要依据。
我曾经管理过杭州与南京两地的贵宾理财经理，期间，我遇到了一个比较极品的老员工，业绩永远完成不了，但“打太极”的功力非常了得，是既自然又诚恳，几位前任主管心有余悸，在我还没上任时就给我提前打过预防针，让我做好思想准备。到任后，我坚决推行精细化管理方法，使他可偷懒的空间越来越小。他有一套手法，特点是在报计划时会加很多水分，先在报的时候来个滥竽充数混过关，接下来，再用个把月时间编造完不成的理由，有时到了月末，由于时间过去较长，甚至主管都记不清他此前报了多少，让他一个月一个月蒙混下去。在了解到这个情况后，我将每人上报目标的频率加快，改为每周一报，同时会把每人过往8周自报计划的最终完成率全部准备好，在每周销售会议中，逐一盘问。
一开始，“老油条”又拿老一套对付我，说某某客户爽约，导致计划无法完成。我根据他说的记录下来，在下一次开会时，告诉他已经1次没完成计划了，为什么这次又没完成？接下来一周，我会提醒他已经连续2周没完成计划了，这次又完不成？就这样，当他第6次没完成时，正逢季末，我出了改进计划书，他心服口服。同时，我在会议中不断追问，前6次每次没完成的原因是什么。偶尔他完成了一次当周目标，我会让他看此前记录，为什么8周过去仅1周完成计划？他被我搞得很辛苦，每次挖空心思地想理由，直到当着大家的面，自己都觉得不好意思了。就这样，2个月时间，终于让一个“老油条”有了每天惴惴不安混不下去的感觉。之后，他选择了辞职。我觉得，要求解此类难题，管理者必须有打破砂锅问到底的决心和意志，这也是有效构建营销文化的必要条件。
会议中主管最重要的一项工作，就是了解上一阶段目标未达成的原因，以及和员工就下一步业绩达成共识。所以，自己不要讲太多，应把大部分时间留给同事们。我们的一些主管一开口就好像在作报告，断句非常频繁，一句话中间要停顿3次以上，并在每句话开头加上“那么”，结尾后加上“啊”等语气助词，一副侃侃而谈的架势，结果10分钟过去，总共讲了不到30句话。自以为字字如金，其实无非是从电影电视上随意学来却用错了地方的作派而已。
或许我们都开过一种名为“务虚会”的会，在这种会上，不需要谈具体的措施，只用畅想未来方向即可。要我说，这种会有必要，特别适合部门与部门间的交叉会议。这类会议有个特点，就是每位与会人员彼此均不太了解对方的业务，在这种情况下，务虚的形式可以有效调动每位同事从新的角度去看一项业务，通过头脑风暴，容易碰撞出新的火花。反正说错了又不负责任，想到哪儿说到哪儿，最终执行的内容有20%~30%就很不错了。可是，不少主管错误地将营销会议开成了务虚会，从务虚的角度去谈严肃的业绩问题，结果可想而知。
