二是组织面临巨大的危机，前途不稳定，“小圈子”更容易失控。企业或组织的最大凝聚力来自于企业或组织的自身发展，如果发展停止甚至出现严重困难时，员工对企业或组织的未来失去信心，对企业或组织的管理权威不再畏惧，这时企业或组织的管理系统就会失去功能，于是非正式“小圈子”的那些管理系统就会接管权力，并可能发展成为凌驾于正式管理系统之上的权力系统。
三是企业或组织的内部组织系统出现异常时。这里包括权力机构异常，管理层之间相互倾轧、员工的关系异常等。
广东省的一个港资企业共有员工600多人，其中有40%都来自四川的某个市，在2008年金融风暴发生后，该企业遇到了一些困难，工资一时无法正常开出，恰恰在这时，企业又接到了一笔很大的订单，如果能完成这笔订单，就可以缓解企业的资金困难，原本拖欠的工资也可以补上。但就在这个关键时候，这200多名来自四川同一个市的职工忽然集体向老板提出必须付工资他们才会开工，否则就集体离职。企业的管理者与这批员工进行了反复沟通，依然无法说服“小圈子”的成员，企业一时又拿不出钱来，结果这些职工真的离职而去。企业也因此陷入困境。
如果企业的管理者不能迅速地察觉到这类“小圈子”的异常现象，并采取相对应的措施，在变革的进展中必将会导致管理变革的危机，甚至让企业为此付出巨大的代价。
“小圈子”领袖的不利变动
不仅正式组织会面临一些异常状态，“小圈子”自身也会面临一些异常状态。其中一个容易发生失控情况的异常状态就是“小圈子”领袖发生一些不利的变动。
一般来说，企业或组织内的员工总要面临着升迁、调职或是被解雇。如果“小圈子”内的人员，尤其是“小圈子”领袖由于某些原因升迁不利，就可能会影响“小圈子”中其他成员的士气和进取心。如当“小圈子”领袖被调职或是被解雇时，会使得“小圈子”成员的情绪产生波动，丧失工作热情，严重的会促使一些成员产生辞职的念头，或是对企业或组织采取敌对措施。
“小圈子”之间的矛盾激化
一个企业或组织内一般都会有很多个“小圈子”，企业或组织的员工越多，“小圈子”的数量也越多，这些“小圈子”的成员关系错综复杂，利益相互交织，常常会存在一些不可调和的矛盾，这就会造成这些“小圈子”之间的对立、敌视，从而大大降低员工之间、各部门之间的协作性，甚至会有恶意竞争和相互拆台的行为。
有的时候，“小圈子”的矛盾激化到一定程度会完全忽视企业或组织的集体利益，相互之间斗争不止，甚至完全公开化，各自挑动自己的员工对抗，不同“小圈子”还会结成同盟，共同战斗。这就会使整个企业内部人心纷乱，制度权威丧失，不但会恶化组织的内部工作氛围，而且可能会严重地瓦解组织的凝聚力，破坏组织的整体效能。
九、清除失控的“小圈子”
如何判断“小圈子”是否失控
核心的办法是比较“小圈子”的地位和功能的异常。由于“小圈子”的紧密与松散对企业或组织会产生不同的影响，因此管理者可以对“小圈子”的影响力进行评估和判断，只要其影响力还在控制范围内就是安全的。评估的内容包括以下几点：
（1）“小圈子”领袖的地位，即“小圈子”领袖的权威如何。如在空余时间是否经常有人聚集在某一成员周围相互交流；在非工作活动中，一些员工是否具有一定的决定权。如果“小圈子”领袖的权力大到可完全控制“小圈子”成员的行为，就应格外小心了。
（2）企业或组织内一些成员的非正式“地位”功能是否超过他们在正式组织中的“职位”功能。如，某一员工并没有什么正式职务，但在部门中如果没有他的支持，那么就什么也做不成。
（3）“小圈子”领袖的能力。如“小圈子”成员比一般干部能够更快地获知企业或组织内外的信息情况，有时甚至连管理者也不掌握的企业信息，有的“小圈子”领袖都了如指掌。
（4）“小圈子”的紧密性。例如，当一个“小圈子”成员工作出错时，其他成员会对外隐瞒，如果隐瞒不住，也会极力开脱责任。
（5）“小圈子”的协作性。例如，开会时，某个“小圈子”成员的意见无论是否正确，其他成员都给予支持，而对其“小圈子”以外的成员的意见，如果不符合“小圈子”的利益，就一起进行反对。
一般而言，当“小圈子”出现紧密化倾向时，就伴随着失控的危险。对于这类“小圈子”，在进行说服改造无效的情况下，要坚决予以消除，其“小圈子”的首领也应该给予惩处。这样做不仅是为企业或组织除去隐患，且可以起到杀一儆百的作用，避免同类的事情再次发生。具体做法有以下几类：
安抚
一旦“小圈子”出现失控的情况，首先要辨别失控的原因以及“小圈子”的根本性质。如果发现有的圈子在本质上还是积极向上的，只是因为没有得到合适的回报，对其就要进行安抚。管理者要采取措施和“小圈子”成员沟通，了解他们的真实想法，并做出一些合理的安排，使他们的合理要求能够得到满足。有的时候也可以把“小圈子”领袖转入正式管理系统，这也是一种选拔人才的好方式。
压制
管理者一旦发现某些“小圈子”失控，要通过各种官方的、正式的制度对他们实施限制和打压。这些制度和措施要有针对性，要可以使“小圈子”的影响力减弱，让他们的言行、做法都处在制度的高压之下，让他们时时刻刻感觉到制度的压力，从而逐渐减少与企业或组织的对抗。
改造
有的时候，可以对一些“小圈子”进行改造，改造的重点要先从“小圈子”的核心人物（领袖）开始。改造的核心是说服，通过有效的沟通和制度措施，让“小圈子”的成员更多地了解企业或组织的相关信息，改变他们的态度，使他们向好的方向转变。
瓦解
在某些特定时期，如企业重组、企业面临重大困难之后，有的“小圈子”可能通过员工的舆论和心理影响，获得了足够大的力量，其“小圈子”领袖甚至能够和正式领袖在正式场合进行较量、谈判，并有了一些筹码来对企业或组织进行威胁。在算清他们的筹码，考虑到企业或组织起码的承受力的时候，要坚决地瓦解这个“小圈子”。瓦解办法一是清除“小圈子”领袖，不管他的能力有多大，不管曾经为企业做出了多大的贡献或者他的后台有多硬，都必须坚决把他们清除；二是对其成员进行分化，促进部分员工能够向企业或组织的方向转化；三是设法使该“小圈子”的内部组织体系瓦解，如挑起其内部争斗等。
十、阻止“小圈子”紧密化发展
什么是“小圈子”紧密化
“小圈子”紧密化就是“小圈子”成员之间联系不再是松散的，而是有目标、有组织体系的。一般来说，松散型的“小圈子”更容易管理和控制，这些“小圈子”多数情况对企业或组织的发展不会产生不利影响，在有些情况下，松散型的“小圈子”还能提升人性化管理，改善员工间的关系，创造轻松融洽的工作氛围，激发员工的创造性。而当“小圈子”逐渐向紧密型结构发展时，其对企业和组织将造成危害，它将使员工内部及员工和管理者之间的工作关系紧张，出现员工安于现状、消极怠工的现象，使工作效率不断下降，从而影响管理目标的实现。
“小圈子”紧密化的特征
（1）“小圈子”可能有目的地制造舆论，并控制企业或组织内的舆论。这时可能会出现各种小道消息，非正式沟通中交换的信息量大大超过了正式渠道信息的交换量，谣言和不实的消息不断出现。与此同时，企业或组织一些正式渠道的信息却被怀疑，舆论有失控的倾向或已经失控。
（2）“小圈子”中的核心开始拥有更大的权力，特别是拥有了奖惩权，而且这些奖惩权开始超越最初的心理奖惩，向物质奖惩方向发展，一些对“小圈子”领袖忠诚的成员可以获得更多的物质利益。要知道，物质奖惩是企业或组织的最重要的管理手段，一旦某个“小圈子”拥有了物质奖惩的权力，就意味着正式组织权力的丧失。更为可怕的是，“小圈子”领袖用来奖惩的物质有可能就来自于正式组织。
（3）“小圈子”有了自己的目标和明确的利益取向，甚至有了实现自己目标的具体方案，这些目标和方案会把“小圈子”成员团结得更加紧密。
（4）“小圈子”有了更加明确的行为规范，有的甚至会形成书面的制度，对违反制度的成员有了更加严厉的处罚措施。
（5）“小圈子”内的成员有了工作分工，而且这种分工是为了更好地实现小团体的目标。
阻止紧密化的一般性措施
（1）完善组织结构的严密性和有效性，使“小圈子”无法借助企业或组织的各种物质与制度的资源。
（2）提高各级管理人员的管理方式和管理水平，用行政力量淡化“小圈子”的影响力，从而加大正式管理系统的控制力度。
（3）加强正式的沟通和必要的宣传，正视矛盾，解决矛盾。正式管理系统弱化的原因，很大程度上来自于这个系统出现了问题，当员工感到它不能维护自己的利益时，便会寻求“小圈子”的保护。
（4）要充分利用空余时间开展有益的活动，如集体培训、学习讨论等，强化正式组织的凝聚力，在时间和空间上减少“小圈子”成员间的非正式沟通。
十一、培养有利于自己的良性“小圈子”
培养自己亲近的人成为“小圈子”领袖
要鼓励管理人员成为非正式组织的成员。鼓励管理人员融入到非正式组织中，可以通过他们施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织的管理目标保持一致。
一般来说，管理者欣赏的员工都比较有能力，是天生的“小圈子”的领袖，在其主导下的“小圈子”可以为管理者分忧。管理者可以对这些员工适当地引导，使他们融入到某些松散的“小圈子”中，或者通过他们弱化紧密型“小圈子”对原领袖的影响，消除“小圈子”对企业或组织的管理所造成的不利影响。
培养良性的健康的“小圈子”
对良性的“小圈子”要充分利用。这种“小圈子”具有积极性，因此每个成员的情感、行为都是以积极的目的为出发点，成员中的核心人物也是从积极方面去影响每个成员的言行和情感的。如围棋爱好者之间形成的“小圈子”，它的成员是以围棋为纽带组合起来的，在业余时间可以陶冶员工的情操，杜绝其他不良爱好。对这类“小圈子”管理者要多给予支持，如在场地上提供方便，时间上给予支持，经费上予以扶助，有时管理者甚至也可以参加一些活动，以示鼓励，使其向更积极的方面发展，向正式团体靠拢。
可以利用这些“小圈子”核心人物的作用，通过他们把企业组织的政策、措施、号令等向成员宣传。特别是在一些特殊情况下，如某些管理者不便出面的情况下，通过这些“小圈子”领袖去做成员的工作，可以收到意想不到的良好效果。
警惕下属私拉山头形成不良“小圈子”
在管理中，管理者常常会发现有这样一种现象：有的下属为了强化自己的管理能力，扩大自己的影响，或与对立的干部进行竞争，或采取笼络员工的方式来培育自己的亲信，增强管理效力，客观上已形成了一些“小圈子”，这在工作中一般被称为“拉山头”。
这些拉起了山头的部门，从表面上看来能较好地进行日常运作，对一般性经营目标也能完成，而且这些下属似乎也都很有威信。如果这样的“小圈子”是一种非物质利益的“小圈子”，就还在合理范围内，但实际上恰恰相反，这些“小圈子”一般来说几乎都是利益性的，因而会给正常的管理带来很大的伤害。
这是因为这些下属拉“小圈子”的目的并不是从企业或组织整体利益出发的，而是从自身利益出发的，他们之所以要建立“小圈子”，就是为了对付“小圈子”外的那些员工，所以这样的“小圈子”从一诞生就是对抗性的，它会造成人际关系紧张，形成令人不舒服的工作氛围，并有可能造成工作效率低下，优秀人才流失。
