在建立制度时，方是原则，是根本，是员工心中的威严所在。把握住原则，制定公正合理的制度，领导者才能有效地管理员工；圆是行事之道，在实施制度的过程中会产生很多问题，都有与其相关的种种因素，而圆就是领导者手中以万变应不变的圆融利器。
公正的制度才能被接受
制度要充分体现公正。制度对人来说是一种利益制约，而决定人的心理承受限度的是制度内容的公正性。
有这样一个故事：
很久以前，庙里有7个和尚，地位平等。因为和尚也有自私自利的一面，再加上没有标明刻度的称量用具，所以他们在分食一锅粥的时候出现了分多分少的问题。于是，他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题。大家尽其所能地发挥自己的才智，尝试实行不同的方法，经过多次磨合最终制定出了使每个成员都毫无怨言的制度。
和尚们制定制度的过程大致如下：
（1）指定一个人负责分粥。但这个人总是为自己分的粥最多。于是又换了一人，结果亦然。
（2）大家轮流主持分粥，每人一天。这样看起来公平，但结果却使每个人在一周中都有一天吃得饱且有剩余，其余6天都要挨饿。
（3）大家公选一个品德高尚的人主持分粥。开始这位品德正直的人还能公平，但不久后他便开始为自己和对自己溜须拍马的人多分。
（4）分别成立分粥委员会和分粥监督委员会，以制约主持分粥人的行为。这样做，公平可以保障，但由于两个委员会经常意见不一致，发生争执。等意见统一时，粥早就凉了。
（5）每个人轮流主持分粥，但是主持人要最后一个领粥。很奇怪，在这种制度下，7只碗里的粥每次都是一样多。因为每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥分量不相等，他必将享用那份最少的。
那么，哪一个才是好制度呢？当然是第五种分粥制度，因为它公平、有效，能方便快捷地实现分粥目的，解决吃饭问题；而且所分的粥，对每个人来说都没有差异。
公正的制度对团队来说至关重要，但也必须经历协商、探索的过程，这个过程是使制度达到公平、合理的必经之路。
公正的制度对企业的好处显而易见。一方面，公正的制度能满足人们的归属需要。
人们非常重视自己在社会团体中的价值与地位。人们会根据他人对待自己的公平程度，评价自己在团队中的价值。人们在团队中受到公正的对待，表明他们与团队领导和其他成员有良好的关系，他们在团队中享有较高的地位与价值。因此，人们非常重视自己是否受到团体其他成员公正的对待。当有员工遭到团队其他成员不公平的对待，表明他在团队中的地位低下时，就会伤害他的自尊心。他也会为此感到孤独、沮丧、忧虑，甚至会避免社交活动。因此，不公正往往会使团队成员相互疏远，而公正性可增强团队成员之间的合作。
另一方面，企业的行为必须符合社会公认的道德标准。在现实生活中，人们都希望自己是公正社会中品德高尚的人，希望能公正地对待他人，并得到他人公正的对待。人们会根据这种标准来评估某种行为的合理性，而不只是考虑哪些行为对自己有利。而公正的制度符合道德的要求，有利于创造和谐的氛围，这有利于企业的长足发展。
此外，公正的制度有利于创造公平的竞争环境，而在资源有限的条件下，公平的竞争环境则有利于把经济活动所要的各种资源合理地分配于各种不同的用途，合理的资源配置能有效地降低产品的生产成本，因此，也能有效增强产品的竞争力和达到企业的利润最大化。
在一个企业里，有效的制度首先必须是公正的。公正的制度至少应遵循以下几条原则：
（1）对企业员工的基本权利予以切实的保证。比如，所有员工都有权享有人身自由和安全；有权享受公正和良好的工作条件；有权享受社会保障，包括社会保险等。
只有这样，才能从最实效的意义上为企业的正常运转确立起必要的条件。
（2）企业内的全体员工都应当具有相同的发展权利，在发展机会面前人人平等。如有些企业中，在企业员工聘任、职务晋升等决策工作中，私人关系往往会决定员工能否晋升和是否会下岗。企业管理人员亲疏有别、因人而异的决策方式必然会引起员工的不公平感。
（3）按照贡献进行分配，这种分配方式最直接地体现了公正原则的兑现程度。如有些企业的制度规定，正式工、合同工、临时工同工不同酬。
这显然是对部分员工不公平。
很多企业的领导滥用权力，通过制定各种不公平的制度损害员工的利益。例如，有的企业内部制度规定，员工上班要缴纳押金，证件由公司扣押等，还有一些老板通过与员工签订不平等的劳动协议，以达到拖欠员工工资的目的。有些老板甚至利用制度，以各种借口对员工进行罚款，拒不支付员工工资等。这些“精明”的老板往往能获得一时的利益，但从长远来看，必然遭受更大的损失。如广东等地的民工荒，浙江、广东等地的一些企业的员工在生产旺季集体罢工等，都是给“精明”老板的教训。
2005年9月，广东省劳动保障厅推出的一个“血汗工厂”榜，对一些黑心企业进行公布和处罚，更是让这些“精明”老板名誉扫地。
制度必须体现公正。亚里士多德说：“法治应包含两重含义：已成立的法律必须获得普遍的服从，而大家所服从的法律又应该本身是制定得公正的法律。”制度以公正为最高目标。人们信任制度的前提，也是因为制度具有公正性，不公正的制度是不可能被人们接受的。
制度要合理可行
我们在企业中经常能看到的一个情况是，许多制度堂而皇之地摆在领导者办公室里，可没有人按照那一套方法去做，正所谓“知之甚易，行之维艰”。
之所以行之维艰，是因为制度缺乏合理性，制定了也不能很好地得到施行。
有这样的一个寓言故事：
由于猫的出现，老鼠每天伤亡惨重，于是鼠老大决定召开会议，研究紧急对策。
会上，有一只聪明的老鼠想了个办法，它说：“只要在猫脖子上挂一个铃铛就行了，这样，猫还没有来，我们就先听到了铃声，然后就跑进洞，等铃声远了，再出来，岂不万事大吉？”大家鼓掌一致通过。
此时，主持会议的鼠老大发言了：“这个办法很好，但由谁去在猫脖子上系这个铃铛呢？”此言一出，满场鸦雀无声，于是会议不欢而散。
“在猫脖子上挂一个铃铛”，想法虽然很好，但让老鼠去完成这个任务却是不可能实现的，因此这个想法最终也只能停留在“想法”而已，起不到任何实际作用。
只有合理有效的制度才是公正的，合理有效的制度必须至少符合以下三个条件：
（1）浅显详备。
成功的现代企业都有着大量详细的条文制度，内容涉及整个企业的方方面面。
战国时代商鞅认为只有定出详细周全的法令，民众的行为才能最大可能地有依据。在他实行变法时，不仅制定了重农轻工商、中央集权等大政方针，还定下了许多人们日常生活、劳动的规定。如把煤灰倒在官道上是犯罪行为，农户必须在田埂上种桑树，男子成年娶亲后必须分家等。
企业制定的规章制度要浅显易懂，易操作方可行。战国时的韩非子就主张法律的制定要通俗易懂，要让愚蠢的人也看得明白，而不是只有聪明的人才弄得懂。
法令要大张旗鼓地宣传，要让人人都明白后再实行。法令还必须逻辑连贯，不自相矛盾，使民众可以自如地执行。应让所有员工都对规章制度有所了解，制度才可在员工身上执行。
（2）权威性。
所谓权威性，就是说一项规章制度的批准者与颁布者必须是被授权的人。也就是说，他必须是有权决定这件事的人。普通的员工是无权制定规章制度的。
有些领导者喜欢随口说出一些规定和制度，这样做既不严密，也不科学，缺乏权威性。企业应该事先制定出规章制度的框架系统结构，然后再分部分、分层次地来完成具体事项的有关制度，做完之后还要放到一起进行拼接试验、试运行；经过一段时间的磨合，在执行的力度、尺度的松紧等各方面互不矛盾的情况下，再正式颁布实施。
权威性的另一个意义是一经制定必须执行。即使由于环境和条件的变化，旧的规章制度确实需要修改，执行者也无权修改，也无权拒绝执行。
（3）合理可行。
任何条文都必须是合理的，可以执行的。不能执行的条文和法规应立即废止。因为它在实际情况中不能执行而破坏了规章制度的权威性。
张飞是刘备帐下一员大将，他在阆中镇守时，得知结义兄弟关羽败走麦城而被害的消息后，日夜痛哭。许多将领纷纷以酒劝解，张飞甚爱饮酒，醉酒后，怒火烧得更旺，手下的士兵稍有过失他就拳打脚踢，士兵受伤者轻则残废，重则死亡。
一日，张飞令军中三日内制办白旗白甲，全体军士四日后挂孝攻吴。第二天，末将范疆、张达二人进帐禀报：“三军挂孝，数量太多，一时难以备齐，须宽限几日。”
张飞大怒道：“我急着报仇雪恨，恨不得明天就进军东吴，你们竟敢违令，罪不可赦。”当下命令武士鞭打二人50军棍。打完之后，张飞手指二人说：“白旗白甲明天全部交上，不然，将你们斩首示众。”
回营后，范疆说：“今日受了刑罚，如何筹办白旗白甲？张飞性暴如火，明天若交不出货，你我都会被杀。”
张达沉思片刻，说：“与其他杀我，不如我杀他。”
范疆说：“只有这样了。”
当天晚上，张飞又喝得酩酊大醉，躺在帐中呼呼大睡。初更时分，范疆、张达二人各怀利刃潜入帐中，将张飞杀死后，逃到东吴去了。
张飞临死前都不知道自己死于何人之手。
莽撞的张飞一心复仇，定下了不可执行的制度，给下属授予了不能完成的任务，下属造反，也就事出有因了。
可行性还有一层涵义即每位员工在执行规章制度时都要体会到一种“力度”，即都要付出努力。
例如，身体稍有不适，或家里有一般性的家务事，员工必须要求自己坚持执行规章制度的要求。
制度管理对员工管理有很强的效果。由于条文性的规章制度体现在明处，它的公正合理性就会得到监督，也使得领导者不能根据自己的好恶随意奖惩员工。
这一点也是为了提高效率，增加解决问题的可能性。领导者按照这些原则制定切实可行的规章制度，并认真执行，对管理下属会大有帮助。
奖励机制要行之有效
传统的平均主义奖励机制显然已经不能适应现代企业的发展，而只能对团队凝聚力造成损害。现代企业团队的奖励机制的主流是论功行赏、奖优罚劣，这才是团队凝聚力的最佳保障。
有一天，黑熊和棕熊碰到一起，说：“咱俩都是养蜜蜂的专业户，不如咱们搞一次竞赛，看谁蜂蜜产得多，输的一方将自己的蜜蜂给对方。”
两只熊商量好，就开始各自行动。
黑熊认为，蜜蜂每天对花的“访问量”决定了蜜的产量。于是，黑熊立刻回去后召开蜜蜂大会，会上黑熊没说与棕熊的比赛，只针对花的“访问量”制定了如下的奖惩方案：一、建立以每只蜜蜂对花的“访问量”的次数多少的登记制度，并设定奖励机制；二、周期为一个月，来进行效评。
棕熊却不这样想。它认为蜜蜂每天采回多少花蜜决定它们能产多少蜜——花蜜越多，所酿蜂蜜也越多。
棕熊也召开了会议。在会议上，棕熊把与黑熊的比赛事宜向大家做了说明，制定出不同于黑熊的奖励方案：
一、建立由专职蜜蜂负责的登记制度，登记每只蜜蜂和整个蜂箱的每天工作量，即采回的花蜜的数量和酿出的蜜的数量，并张榜公布。同时设立一套个体奖励制度，对当月采花蜜最多的蜜蜂实行重奖。
二、实行以蜂箱为单位的奖励机制，推选出一只蜜蜂为领导，全面负责、协调，若当月酿出的蜂蜜是所有蜂箱中数量最多的，则奖励该蜂箱领导。
三、对有特殊贡献的设立特别奖：只有各方互相配合才能完成产蜜工作，对提出建设性意见的，对采蜜信息提供数量多的，对酿密做出巨大贡献的，蜂箱领导有突出成绩的都可以获得奖励。
半年后，双方聚在一起，严格测试双方产的蜜，其结果是棕熊方的蜂蜜产量超出了黑熊方一倍多，棕熊方获胜。
同样施行了奖励方法，可效果为什么会差这么多呢？
比较黑熊和棕熊的奖励制度，我们能发现以下区别：
黑熊设定的奖励评估的绩效对最终的绩效并没有起到多大作用。因为要尽可能提高“访问量”，那些蜜蜂每次都不能采太多花蜜，因为花蜜采得越多，飞的就会越慢，就会影响每天对花的“访问量”。此外，只针对个体的奖励，对于蜜蜂之间，增加了竞争的压力，假如一只蜜蜂即使知道某个地方有很大的槐树林，它也会独自享有，而不愿将这个很有价值的信息与其他蜜蜂分享。
而棕熊设定的绩效评估则直接对花蜜，并与最终的绩效相结合。另外，由于它不仅有个体奖，还有集体奖，为了更多的花蜜和共同的荣誉，蜜蜂间采用相互合作、信息共享的方法，从而大大提高了整个团队的工作绩效。
这样看来，虽然黑熊和棕熊都采用了奖励的方法，但内容和目标不同，导致的结果也大相径庭。
黑熊和棕熊能给领导者很多启发，无论任何行业，都应以业绩为准绳，有一套健全的管理制度，奖惩分明，才能收到最佳的激励效果。
建立切实的奖励机制被韦尔奇当做自己的一项重要任务，直到20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇仍然专注于研究如何确保给那些最佳的企业领导者及其员工以恰当的奖赏。
