奖励与责罚的目的不仅在于客现、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，更重要的作用是树立企业的价值观，为员工的未来职业发展指明方向。
因此，管理中的头等大事就是建立正确的、明确的价值标准，并通过奖惩手段的具体实施，清晰、准确地表现出来。
对员工的赏罚要分明
管理者的一项重要任务就是要对员工的工作动机进行正确、恰当地赏罚。有效的赏罚，可以增强员工的内驱力，这种内驱力就如同握在管理者手中的一把铁锹，需要管理者像挖掘埋在地下的宝藏一样，去努力挖掘员工尚未发挥出来的潜力和创造性。只要善加利用，就会将巨大的财富和长久的利润带给公司。
赏罚分明是褒扬贬抑的真实体现，对正当进取的强化、对错误选择的弱化，如指示灯指示人们行动的方向。赏罚分明，能满足或抑制人精神上的需求，人才的劳动价值甚至人生价值通过奖赏来加以肯定；而错误的行为和消极的因素则通过惩罚来否定和改正。
如果赏罚不明，就会产生相应的危害。商鞅说：赏罚不明，就好比任重道远而无牛马，济大川而无船楫。他指出赏罚不明就等于失去了事业成功的基础和希望。唐代元结在《辩惑》中强调了赏罚并用的重要性：“赏善而不罚恶则乱，罚恶而不赏善则乱。”指出了赏罚两个方面缺一不可。
从现代管理科学的角度来讲，赏罚的公正性是其成为管理公司有效手段的因素之一。所以，铁面无私、六亲不认的惩罚和实事求是、论功行赏的奖赏作风，既保证了奖赏的公平性，又杜绝了小人得志、有功者寒心的现象发生，能最大程度地保护团队的战斗力和管理者的威信。
要想有效地维护团队的纪律，让团队中的每一个人都尽心尽力工作，企业的管理者就必须切实地做到赏罚分明。反之，做不到赏罚分明，就会破坏团队的纪律和秩序，当每个人都可以为所欲为时，团队的战斗力就会丧失。
善用赏罚是军队管理中“砺士”的一种艺术。赏和罚，是古今中外治军的重要手段。古代军事家说：“善治军者，赏罚有信。赏不避小，罚不避大。”只有赏罚严明，部队才能不畏强敌、骁勇善战。
《三国演义》中，诸葛亮挥泪斩马谡的故事想必大家都耳熟能详。诸葛亮命爱将马谡率精兵防守要塞街亭，以应对强敌魏国。而马谡中计，出兵会战，导致街亭失守，还差点连累蜀军全军覆没。诸葛亮只得以一出空城计令其转危为安。
论军法，马谡违抗军令应处极刑，诸葛亮极其不忍，但他深知，因马谡的过失使蜀汉的根基严重动摇，若再处理不当，自己失去威信不说，还将使士气低落。于是，就有了诸葛亮挥泪斩马谡的故事。
调动员工的积极性，并提高其工作效率，才是赏罚的目的。两者缺一不可。
但是在对员工的错误进行惩罚时，管理者常常会犯错误。现代社会的民主常常体现为少数服从多数。一些管理者也因此而认为大多数人犯了错误就不应该追究，因为牵扯面过广，不利于企业的稳定；也有的管理者在很多人为犯错者说情时放弃立场，本来该惩罚的不惩罚，对其他人造成了很坏的影响。
其实，这是管理员工中的大忌。定制度的目的就是为了让人遵守，当奖则奖，当罚就要罚。管理者应该切记，不要因为犯错的是大多数人就姑息迁就，认为“法不责众”，这样的后果只会导致自己威信尽失，管理不力。
迁就大多数人的意见并不能和平地收拾局面，也不会对员工起到惩戒作用。惩罚与奖励都应该遵循原则。惩罚员工时，必定会触动员工的利益而引起反对，奖励不当也会引起其他员工的嫉妒进而产生不满的情绪。此时，管理者对此绝不能迁就大多数人的意见，而是要耐心地解释，让被惩罚者心服口服，让反对者变成赞同者。如果你为了寻求大多数人的支持而放弃自己的原则，这样只会让众人牵着鼻子走。如此，管理就只能是一句空话，没有任何的实际效果。
张丽是一家安防公司的员工，常因业绩不错而恃才傲物。有一次，她认为应该改进一项具体的工作流程，因为它存有诸多缺点。于是，她向主任提出方案，主任没有理采，反而觉得她多事。
张丽对自己的想法很肯定，便私自改进了工作流程。主任发现后，很严厉地指责了她，张丽并不认为自己的做法有什么不对，与主任争辩后，便离开了工作岗位。
主任将此事反映到经理那里，经理也批评了张丽。但张丽一意孤行，拒不接受任何对她的处罚。
经理不得已将此事上报给了老板。老板了解了情况后，找来张丽谈话。在整个谈话过程中，老板都没有批评张丽，反而让张丽说出自己的想法，张丽便谈了很多关于现行工作中存在的问题，并提出了解决方案。老板以朋友的方式与张丽交流，由于感受到老板对自己的尊重和重视，张丽的情绪也有所缓解，承认自己有做的不对的地方。最后，张丽也愿意为自己的错误接受处罚。
在张丽离开后，老板与经理、主任沟通了一下，重新制订了对张丽的处罚方案。张丽欣然同意了。此事过后，张丽的态度有了很大的变化，恃才傲物的缺点没有了，取而代之的是谦虚谨慎的工作态度，还积极地配合主任的工作。
适时给员工精神奖励
领导要鼓励下属的忠心，就必须大胆施恩。笼络下属的心单靠物质奖励还不够，有时候精神奖励更重要。
精神奖励可以给下属带来一种极大的荣誉感和自豪感，对某些志向高远的人来说，言语间的推崇甚至比物质的回报更重要。
对于那些有突出贡献的下属，管理者可以给他们配备值得炫耀的条件，这是精神奖励的一种重要方式。奖赏的本意就是使获得奖赏的人觉得有尊严。此时，他们必定会比以前更勤奋工作，不仅是为了维护这份尊严，也是对给他们尊严的人的回报。
从古到今，精神奖励都是成功者激励下属的重要手段。IBM公司就采取物质的、精神的等各种激励方法，使下属的积极性被充分调动起来，让他们把自己的利益与公司的荣辱紧密结合在一起。
例如，一直以来，IBM都会在具有异国情调的百慕大或马略卡岛为业绩优秀的销售人员举行为期数天的庆祝活动，即“100%俱乐部”。在这里，最高奖“金圈奖”将被名列前茅的优秀销售人员获得。据一位曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人说，他参加了“金圈奖”颁奖活动后非常感慨，活动中的“轻歌剧表演”不亚于“百老汇”的表演水平。
而更有荣耀感的则是那些多次荣获“金圈奖”的人，他们中有的曾20次被选中进入“100%俱乐部”，这时，屏幕上就会出现他们本人及家庭的一些纪录片，虽然每人只占仅仅5分钟左右的时间，但是值得一提的是，该纪录片摄制的质量可与制片厂摄制的相媲美。在颁奖活动中，感人的情景此起彼伏，难以用语言描绘，最能激起人们热情的则是公司的高级领导自始至终都在现场参与。
另外，为增强公司的凝聚力、向心力，IBM会时不时地做出一些令人意外的决定。如一个工作了25年的部属，在他的业务名片上会印有象征他25年工龄荣誉徽章图样的金边蓝色盾牌，烫金的压纹字“国际商用机器公司，25年的忠实服务”告诉这位部属，感谢你25年来为公司做的点点滴滴。一张名片，让每一个认识他的人都能分享到这份荣誉。
IBM公司的精明之处就在于，很多事情对公司来说只是举手之劳，但是却可以给部属带去巨大的感情波澜。
曾国藩是清朝后期有名的封疆大吏，他就用类似的方式激励自己的将士。
当时岳州、武昌和汉阳被曾国藩从太平天国军手中夺回，获得很大胜利。曾国藩便为属下邀功请赏，得到朝廷的恩准，封官进爵。
曾国藩觉得光有这些是不够的，只有给他们配备值得炫耀的条件，他们才会更加勇敢、忠心。而且，其他将士为了能得到这些可以炫耀的条件，也必然会奋勇作战。只有这样，全体官兵才会团结一心，同仇敌忾。
一天，在湖北巡抚衙门内的空地上，湘军被召集起来的哨长以上的军官穿着朝廷赐予的官服，早早地在那里等候着曾国藩的命令。
当大家窃窃私语时，曾国藩从厅堂里迈着稳重的步伐走出来，穿着、神情高贵而庄重。空场上顿时鸦雀无声。
看着底下的将士，曾国藩发话了：“众将士辛苦了，皇帝为表彰你们在计伐叛逆的战场上英勇奋战、屡战屡胜，特意封赏了大家。今天，我要以我的个人名义为立下战功的将士授奖。”
大家都暗自揣测，不知谁会得到自己统帅的封赏。
只听“抬上来”，在几百双眼睛的注目下，一口木箱被两个士兵抬了上来，打开后，只见50把精致美观的腰刀整齐地呈现在众将的眼前。
曾国藩从中抽取了一把，只见刀刃锋利，“殄灭丑类、尽忠王事”8个字被端正地刻在了刀面正中，旁边有一行小楷“涤生曾国藩赠”，再旁边的小字为编号。
曾国藩说：“今天我要将腰刀赠送给有功的将士。”然后亲自将腰刀赠送给了功勋卓著的军官。
此时，不同的心情在不同的人心中涌动着，得到腰刀的有欣喜若狂的，有啧啧赞叹的；没有得到的嫉妒不已，暗下决心，一定在以后的战争中奋勇杀敌争取得到腰刀的人则不在少数。
如此一来，受刀者得到了值得炫耀的条件，受到了激励，没有受刀的人则为了这份值得炫耀的条件而向受刀者看齐，也会在战场上奋勇向前。一把腰刀，让曾国藩达到了激励将士的目的。
历史上有很多这样的事例，如刘邦登上帝位后，对萧何“剑履上殿，入朝不趋”的恩泽。现代社会中这样的例子也举不胜举，管理者用精神方面的东西对下属进行奖励，不仅能令下属有足够的尊严，也激励了下属努力工作的决心。
建立切实的奖励机制
传统的平均主义奖励机制显然已经不能适应现代企业的发展，而只能对团队凝聚力造成损害。现代企业团队的奖励机制的主流是论功行赏、奖优罚劣，这才是团队凝聚力的最佳保障。
有一天，黑熊和棕熊碰到一起，说：“咱俩都是养蜜蜂的专业户，不如咱们搞一次竞赛，看谁蜂蜜产得多，输的一方把自己的蜜蜂给对方。”两只熊商量好，就开始各自行动。
黑熊认为，蜜蜂每天对花的“访问量”决定了蜜的产量。于是，黑熊立刻回去后召开蜜蜂大会，会上黑熊没说与棕熊的比赛，只针对花的“访问量”制订了如下的奖惩方案：一、建立每只蜜蜂对花的“访问量”的次数多少的登记制度，并设定奖励机制；二、周期为一个月，来进行效评。
棕熊不这样想。它认为蜜蜂每天采回多少花蜜决定它们能产多少蜜——花蜜越多，所酿蜂蜜也越多。棕熊也召开了会议。在会议上，棕熊把与黑熊的比赛事宜向大家做了说明，制订出不同于黑熊的奖励方案。一、建立由专职蜜蜂负责的登记制度，登记每只蜜蜂和整个蜂箱的每天工作量，即采回的花蜜的数量和酿出的蜜的数量，并张榜公布。同时设立一套个体奖励制度，对当月采花蜜最多的蜜蜂给予重奖。二、实行以蜂箱为单位的奖励机制，推选出一只蜜蜂为领导，全面负责，若当月酿出的蜂蜜在是所有蜂箱中数量最多的，则奖励该蜂箱领导；三、对有特殊贡献的设立特别奖。例如，提出建设性意见的，对采蜜信息提供数量多的，对酿蜜做出巨大贡献的，蜂箱领导有突出成绩的都可以获得奖励。
半年后，双方聚在一起，严格测试双方产的蜜，结果是棕熊方的蜂蜜产量比黑熊方超出了一倍多，棕熊方获胜。
同样施行了奖励方法，可效果为什么会差这么多呢？
比较黑熊和棕熊的奖励制度，我们能发现以下区别：
黑熊设定的奖励评估的办法对最终的绩效并没有起到多大作用。因为要尽可能提高“访问量”，那些蜜蜂每次都不能采太多的花蜜，因为花蜜采得越多，飞得就会越慢，就会影响每天对花的“访问量”。此外，只针对个体的奖励，对于蜜蜂之间，增加了竞争的压力，假如一只蜜蜂即使知道某个地方有很大的槐树林，它也会独自享有，而不愿将这个很有价值的信息与其他蜜蜂分享。
而棕熊设定的绩效评估则直接针对花蜜，并与最终的绩效相结合。另外，由于它不仅有个体奖，还有集体奖，为了获取更多的花蜜和共同的荣誉，蜜蜂们采用相互合作，信息共享的方法，从而大大提高了整个团队的工作绩效。
这样看来，虽然黑熊和棕熊都采用了奖励的方法，但内容和目标不同，导致的结果也大相径庭。
黑熊和棕熊能给管理者很多启发，无论任何行业，都应以业绩为准绳，有一套健全的管理制度，奖惩分明，才能收到最佳的激励效果。
建立切实的奖励机制被杰克·韦尔奇当做自己的一项重要任务，直到20世纪90年代后期，韦尔奇仍然专注于研究如何确保给那些最佳的企业管理者及其员工以恰当的奖赏。
对于公司的日常工作，韦尔奇并不是事无巨细都要过问，但他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇。同时，通用电气公司的主管们必须留意察看那些绩效最差的人，并给予一定的处罚。
通用电气公司将员工分成以下几类：第一类称为职责模范，是最上层的10%；第二类是接下来的15%；第三类称为良好表现核心层，是中间的50%；第四类称为一般效率者，是再下面的15%；第五类称为效率低下者，是最下面10%。
