用奖励上紧员工的“发条”
企业的奖励机制是一个强有力的工具。据一项调研结果表明，当各种正式的、非正式的或日常的奖励策略与企业的价值和目标连接时，企业内部就会形成一种奖励的氛围，从而使员工的积极性、敬业度、绩效都得到大幅度提升。
美国管理专家米歇尔·拉伯福提出了这样一个问题：当今的企业不知出了什么毛病，无论管理者如何使出浑身解数，企业的效率就是无法提高，员工无精打采，庸庸碌碌，整个企业就像一台生锈的机器，运转起来极为费劲。
米歇尔·拉伯福通过反复思索，最后终于悟出了原因所在：当今许多企业之所以缺乏效率、缺乏生气，主要是因为奖励制度出了问题——“对今天的企业而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”因此，对管理者而言，建立一套科学、有效的奖励机制是企业管理的头等大事。
那么，怎样的奖励机制才算科学、有效呢？奖励什么？如何奖励？奖励的标准是什么？奖励中需要注意哪些问题？这些都是管理者应该关注的问题。
物质奖励必须结合精神奖励
目前，物质奖励是企业管理者普遍采用的一种激励方式，但它的效果如何呢？要知道，金钱不是万能的，物质奖励同样不是万能的，它是一把“双刃剑”，既能成为企业发展的“发动机”，也能成为企业发展的“破坏者”。
传统理论认为，企业管理者的目的是获得最大的利润，而员工的目的是获得最大限度的工资，因此，管理者如果能给予员工一定的工资激励，往往能引导员工努力工作，服从指挥，接受管理。但是，如果进一步分析，工资激励的方式有其致命的弱点：人的欲望是无止境的，从长远来看，员工总是期待着工资的不断上涨，只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。
也就是说，当员工第一次增加工资时，的确会使他获得极大的满足，从而使工作效率大大提高，但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望，如果管理者不能再次增加工资，就会导致员工产生被剥夺感，从而降低工作效率。这样，企业就会陷入一个循环的怪圈：工资增加——员工积极性提高——员工的欲望也随之提高——企业成本增加；工资不增加——员工的积极性降低——企业效益降低。此时，物质奖励就会变成一颗“定时炸弹”，随时都有可能引爆员工的不满情绪。
所以，物质并不是唯一的奖励手段，物质奖励必须结合精神奖励。与物质奖励相比，精神奖励的优势主要体现在心理上面，人是思想动物，不能像驯兽一样用物质方法持续性地提高人的水平。相反，精神上的奖励却能起到持久性的激励作用。这主要是心理暗示的结果。
比如，目前学校教育中的奖励就是一种精神奖励，主要以荣誉、夸奖等为主要激励手段，以物质奖励为辅助激励手段，以激发学生的学习热情和积极性。管理者完全可以把这种激励方式引入企业管理。
最有效的奖励方法，有时候是不需要花一分钱的。管理者要想有效调动员工的积极性，一定要掌握精神奖励这种激励手段。
具体而言，精神奖励有如下几种形式：
（1）头衔，名号。管理者千万不要吝啬给予员工一些头衔、名号，因为头衔、名号可以换来员工的认可感，从而激励起员工的热情和干劲。比如：日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，取消“代部长、代理”“准”等一般管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”“产品经理”等与业务内容有关的、可以自由加予的头衔。这样一来，大大提高了员工的工作热情。
（2）名片。名片也是有效的激励工具之一。作为企业管理者，平时可以携带一盒名片，当见到员工把工作做得很好时，可以立即在名片上写上“谢谢”“你做得很好”“再接再厉”等字样，并签下自己的名字，把名片送给员工。
（3）道谢。公开对员工说声“谢谢”，不但能发挥激励的作用，同时还能发挥管理上的多重功能。员工在工作上积极努力、全力以赴，期待的就是得到管理者的关注和重视，管理者的“谢谢”不仅能让员工明白企业重视他、关心他，同时还能为其他员工塑造值得学习的榜样，让员工们明白，企业对员工有着什么样的期待，什么样的表现能获得企业领导的赞赏。
奖励要“投其所好”
美国畅销书作家艾德里安·高斯蒂克和切斯特·埃尔顿在《24只胡萝卜的管理》中写了这样一个故事：
回到办公室以后，万克斯有些犯难，不知道该怎样奖励下属藤特所作的努力。他可以用加薪和奖金的方式奖励他，但似乎有些老套，没什么新鲜感，而且显得俗气；他也可以奖励给他一些假期，但手续有些麻烦，不是他个人所能控制和决定的；他还可以等到年终综合评估时再奖励他，但那还需要等上好几个月……
万克斯从早到晚，一整天都在思考，但始终没有想到好办法，于是他决定去和他的下属聊一聊。他需要了解他的心理需求。
第二天，万克斯去维修间找藤特聊天。一进门，万克斯就看到藤特正在车下面仰面躺着。
“我来看看你是否需要一些东西。”万克斯有点不自在地说。
藤特从车底下爬出来，有些惊讶地看着万克斯：“你问我需要什么？”
“是的。”
“哦，我最想要一些食品。我们食堂需要一些新的食品。我一想到那些人工合成的食物就恶心。”
“好的。就这些吗？”
“是的。”
第二天早晨，万克斯修整了一下从土里冒出的胡萝卜的嫩芽。当他站在这块新田地上时，突然想到了答案——答案就在他脚下，用来奖励下属的最好的东西就是胡萝卜——真正新鲜的蔬菜！
此时此刻，似乎有一个声音划过万克斯的大脑：用心挑选你的胡萝卜！
人之所以会产生行动的动力，主要是由其内心需求决定的。作为企业的管理者，要想激起员工行动的动力，就要准确把握住员工的迫切需求，并给员工提供自我实现的机会。让员工通过努力工作实现自己的需求。
某员工刚进入工作单位时，干劲很足，很快就得到了领导的器重，领导在大会小会上经常表扬他。得到领导的表扬后，他的干劲更足了。就这样认真干了两年，他的心里渐渐开始不舒服了。原因很简单：因为他除了得到表扬这种精神奖励外，奖金一分钱也没多拿，“升官”也遥遥无期。渐渐地，他心里开始有了想法，工作热情也慢慢消退了……
为什么这位员工的工作热情会消退？不是说精神奖励很管用吗？为什么现在不管用了？道理很简单，因为对于表扬这种来自精神方面的奖励他听得太多了，对于领导的赞扬他已经不再需要了，所以精神奖励对他就失去了吸引力，失去了激励的作用。他需要的是他缺少的那部分——多拿奖金或者“升官”等物质性的奖励。可惜管理者没有意识到这一点，没有注意到员工的内心需求变了，没有做到投员工之所好，所以导致员工的工作热情消退了。
因此，管理者要想成功激励员工的工作干劲，就要了解员工目前最需要的是什么，是精神方面的还是物质方面的，抑或是物质方面和精神方面二者兼有。
奖励要建立在对员工综合评定的基础上
某公司老板对他手下的两名业务员承诺，如果销售业绩达到公司规定的指标，就有5万元的年终奖。一年下来，甲业务员完成了指标，乙没有完成。结果是：甲、乙二人所得的年终奖金一样多，而且都没有达到老板承诺的数目。
对管理者而言，奖励并不等同于一个简单的数字指标的完成，更包括对员工工作能力、工作积极性、职业忠诚度等方面的综合评定。换句话说，奖励不仅反映了管理者对员工工作绩效的评价，更反映了管理者对员工本人的满意程度。
在上述事例中，对甲的奖励之所以打了折扣，很可能是因为老板对甲平时的工作表现不够满意，比如看到甲的工作积极性不高，没有全身心地投入工作，或者觉察到了甲对公司不够忠诚，泄露了公司的某些机密等。但是无论怎样，毕竟甲完成了工作指标，所以老板仍旧给予了他奖励，这是一个管理者信守承诺的做法。而老板之所以给了乙同样的奖励，很可能是因为老板对他平时的工作表现很满意，尽管他没有完成工作指标，但他敬业、忠诚，而且有上进心，奖励是对他品格和工作态度的肯定，更是对他的一种鞭策和期望。由此可见，奖励机制是一种对员工的综合评定。
管理者要想让奖励卓有成效，达到最佳效果，只注意上述几点是远远不够的，还应该遵循以下原则：
时效很重要
管理者不要等到发年终奖金时，才打算给予员工一些奖励。员工在日常工作中有良好表现时，管理者就应该及时给予奖励。错过奖励的最佳时机，会大大减弱奖励的激励作用。
明确奖励的理由
管理者在奖励员工时应该明确指出，员工哪些工作做得好，好在哪里，即管理者要把奖励的理由和奖励的标准告诉员工，这样可以让员工知道，公司希望他们能重复哪些良好的表现。
为员工的需求量身定做
管理者在奖励员工时，要根据员工的不同需求，来调整奖励的具体方法，这样才能达到最好的激励效果。管理者应该模仿自助餐的做法，为员工提供多元奖励，以满足员工的不同需求。
与公司平常的做法相符
一个平时对妻子不好的丈夫，即使在情人节时送给妻子一束玫瑰，也不会有多大效果，甚至会被妻子视为对罪恶感的补偿。同样的道理，一个平时对员工不好的公司，即使年底给予员工一些红利的奖励，也不会对员工起到多大的激励作用。因此，管理者要想有效发挥奖励的激励作用，还要注意平时对员工好一点，把奖励激励与“日常呵护”有机结合起来。
惩罚是一种反向激励
惩罚的最高境界在于能让受罚者心存感激，并找到前进之路；处罚绝不是冷酷无情，只要运用得当，处罚完全可以和正面奖励一样激励人，甚至比正面奖励还要积极有效。
管理者在管理员工时常常会遇到这样一个难题：是以奖励为主，还是以惩罚为主。这主要涉及管理学中的X-Y理论。该理论是由美国著名行为科学家，人性假设理论创始人道格拉斯·麦格雷戈提出的，X理论即性本恶理论，该理论认为：人天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作；由于人不喜欢工作，所以必须采取强制性措施或惩罚办法，迫使他们工作，以顺利实现组织目标；人只要有可能就会逃避责任，安于现状；大多数人都喜欢安逸，没有雄心壮志。Y理论即性本善理论，该理论认为：要求工作是人的本性；在适当条件下，人们不仅愿意，而且能够主动承担责任；个人追求满足欲望的需要与组织需要之间没有矛盾；人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制。
如果管理者认同X理论，激励员工时就会以奖励为主，通过奖励来激发员工的工作热情，提高员工的工作积极性；如果管理者认同Y理论，激励员工时就会以惩罚为主，通过严惩来规范员工的行为，使员工在制度规范的约束下专心致志地工作。事实上，在具体操作过程中，管理者往往需要奖惩并用，赏罚分明，才能起到有效的激励作用。但是当具体到一件事情当中，尤其是员工犯错误时，管理者则应该以惩罚为主要激励手段，因为不惩罚就不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现企业规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示管理者的威严。
但是，我们所说的惩罚并不是单纯的惩罚，而是变惩罚为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时心怀感激之情，进而达到有效激励的目的。这就是惩罚的艺术性。
某企业发生过这样一件事情：一名员工工作非常积极努力，但就是有些自以为是，他认为自己负责的一项工作流程是应该改进的，但是他的主管和部门经理坚决反对他这样做，并且命令他严格遵守原来的工作流程。一天，这名员工私自改变了工作流程，主管发现后严厉批评了他，他不但没有接受，而且认为主管有私心，就和主管吵了起来。主管把问题反映到部门经理那里，部门经理也声色俱厉地批评了他，他还是不服。于是部门经理又把问题报告给了总经理。结果，总经理不但没有批评他，而且和他亲切交谈起来。在交谈过程中，总经理发现他很有想法，他说的那项工作流程的确应该改进，而且他们还聊出了很多现行工作流程和管理制度中存在的不足之处。就这样，总经理用朋友式的平等交流，让这名员工感受到了被重视和被尊重。结果自然皆大欢喜，这名员工不但主动承认了错误，心悦诚服地接受了处罚，而且一改往日自以为是的傲气，积极配合上级领导的工作，工作热情也大大提高了。
员工犯了错，给予处罚是理所当然的事。但怎么罚才更有效呢？并不能简单地一罚了之，还需要讲究点艺术性。故事中这位总经理的高明之处就在于：巧妙地变“罚”为“奖”。不仅让员工心悦诚服地接受了处罚，还纠正了员工的不良习气，大大提高了员工的工作热情。
