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第45章 员工自我管理,操控要“无为而治”(3)

对企业来说,员工的主人翁地位就体现在员工对企业的所有、使用和经营管理关系以及相应的权利上。当员工的主人翁地位在企业中得到切实保障时,员工的积极性、创造性和聪明才智就能充分发挥出来,从而使企业充满勃勃生机。因此,管理者要做的就是,树立员工的主人翁意识,保障员工的主人翁地位。

为了达到上述目标,管理者主要应该在经济和精神两方面下功夫,在经济上主要是让员工与企业共担风险,共享利润。在精神上主要是提高员工对企业的归属感,让每位员工像关心自己的事业一样关心企业。要想达成这个目标,最经济、最有效的方法就是让员工参与到企业管理中来,即在不同程度上让员工参加企业的决策过程及各级管理工作,让他们与管理者处于平等的地位,使他们体验到自己的利益与企业的发展密切相关,从而产生强烈的责任感和使命感。这是培养员工主人翁意识的出发点。

联合经营钢材公司的管理者拉塞尔·梅尔认为,对员工讲实话,把所有情况向员工公开,与员工同甘共苦,并且总是让员工看到希望,是激励员工、充分调动员工主动性和积极性的最佳方法。

梅尔认为,为了使员工充分施展他们的才能和潜力,必须让他们懂得怎样以主人的姿态自主自觉地、认真负责地做好工作。为实现这一愿望,梅尔认为最好的方法是把所有信息、方法和权力都交到员工手中。他深信,如果他能使所有员工都感觉到他们对公司担有一份责任,那么,公司的一切,无论是员工的信心和积极性,还是产品和服务的质量,都会得到大幅度提高。他说:“如果钢材是由公司的主人生产的,其质量肯定会是一流的,这是毫无疑问的。我们的目标是创建一个能够充分满足客户需求、为客户提供具有世界一流质量的产品和服务的公司。只有实现了这个目标,我们这些既是公司的员工,又是公司主人的人才能保住饭碗,才能使我们公司的地位得到提高。”

梅尔清楚,要实现这一目标,必须在公司内部开创一个员工充分参与合作的局面。只有这样,公司才能在激烈的市场竞争中生存下去。联合经营钢材公司理事会的人员结构充分体现了梅尔这一观点,其中4位理事是由工会指派的,三位来自管理部门,包括梅尔本人和另一名拿薪水的员工。

梅尔让员工明白了当主人应该做些什么,使他们的思维从“那是老板的问题,与我无关”转换到“我即是公司,所以,这些事应该由我来处理”的轨道上来。

联合经营钢材公司的员工现在都具有双重身份,一种身份是公司的雇员,另一种身份是公司的主人。尽管这两种身份截然不同,但每一种身份都会对另一种身份起到促进作用。公司也会因此发展得越来越好。

由此可见,管理者要想树立员工的主人翁意识,就要让员工积极参与到企业管理中来,让他们切实体会到企业的每一项决策、每一个成功,都有他们的一份心血和汗水,是他们的努力促成了企业的成功。

具体操作起来,管理者应该从以下几方面入手培养员工的主人翁意识。

尊重每一名员工

在一个企业里,员工因为学历不同、能力不同、岗位不同,为企业创造的价值也不相同,但是,每一名员工都在自己的工作岗位上为企业创造了价值,从事的工作也都是企业所必要的,这一点毋庸置疑。因此,管理者要尊重每一名员工,尊重员工的人格和劳动。

给员工提供学习和培训的机会

企业的利润是由员工创造出来的,而员工由于知识水平、技术水平的不同,又相对制约着企业的生产力发展水平。也就是说,当员工的知识水平、技术水平得到提高时,也能带动企业生产力发展水平的提高,增强企业的生命力。因此,管理者应该鼓励并尽力为员工提供学习、培训的机会和条件,支持他们不断充实自己、提高自己。这是企业能够持续有效发展的源泉和动力。

让员工享有充分的权利

管理者应该把员工看做企业的合作伙伴,让员工充分参与到企业发展中去,并将企业的重大事项、方针、政策及时向员工通报,给员工行使民主权利的机会,让员工看到和感受到企业的广阔发展前景,使员工充分发挥自身的优势和潜能,把学到的知识、技能充分运用到工作实践中去,为企业的成长和发展贡献力量和智慧。

为员工提供合理的平台

实现自我价值是每个人的心理需求。一旦满足了人的这种需求,不但能充分调动起人的主动性和积极性,还能最大限度地挖掘出人的某种潜力。因此,管理者要善于为每一个员工提供实现自我价值的机会和平台,以促进员工的成长和企业的繁荣。

打造员工实现自我价值的平台

每个员工都有实现自我价值的愿望。一个员工,一旦他的学识和才能有了用武之地,自身能力在工作中得到了充分发挥,就会产生一种成就感、满足感和幸福感。

现代管理学之父德鲁克说:“组织的目的只有一个,就是使平凡的人能够做出不平凡的事。”作为企业的管理者和经营者,除了要为市场提供合格的产品、优质的服务以外,还应该通过各种方法和手段,鼓励员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来,与实现自我价值的需要统一起来,从而达到企业造福员工,员工成就企业的理想境界。

美国著名心理学家马斯洛的需要层次理论认为,人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现的需要,其中自我实现的需要是最高层次的需要。每个人都有潜在的能量,都有自我实现的需求和渴望。在企业里,让员工最大限度地发挥自己的潜能,实现自我价值,往往要比发一个“大红包”更能激发其工作热情和积极性。

然而,在现实生活中,有很多管理者只是把员工当做用体力或脑力换取工资的“奴隶”,认为员工工作只是为了拿那份薪水,因此他们总在心底里盘算:他们干多少活,我就发给他们多少工资,公平合理,天公地道。殊不知,这种短浅的目光不仅会使员工的工作充满机械性和痛苦,也会使企业丧失前进的动力。而成功的管理者则不同,在他们看来,工作不仅是员工获取生活来源的平台,更是员工实现自身价值、实现自我发展的平台。在这一点上,微软做得非常成功。

一位微软研发部专家说:“我之所以从其他公司再次回到微软,看重的就是微软的环境。它能够给我一个最好的平台,让我实现自己的想法,这个平台的魅力是不可抗拒的,是我放弃一些现实的利益来换取的。”

一位中国员工把微软提供给员工的资源比喻成高压水龙头:“公司拥有大量的信息、资源,只需要你张开嘴巴,就不停地往里灌。只要你愿意张大嘴巴,你的知识、能力、经验就会得到很快提升。”

不可否认,员工和企业之间是一种雇用与被雇用的商业关系:员工出力(体力或脑力),企业出钱。但是,透过这层商业关系,如果我们用心去体会,就不难发现,企业不但是员工获取生活来源的平台,更是员工展示自我才能、发挥自我潜能的平台。管理者只有意识到这一点,才能让员工自觉工作,实现员工的自我管理。

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