吉利内部曾经流传着这样一个笑话：什么是ERP？说白了，就是三个字：咦？啊！P！咦（原来有那么好的东西啊），啊（怎么会这样啊），P（这是什么玩意）！
这个要从吉利实施ERP说起。
成本事关吉利的生死。一辆整车大约要由一两万多个零件组成，再加上吉利出于成本控制的目的，每个总成都分别由不同的几个供应商提供。这样，吉利每一辆车的成本构成都非常复杂。在过去吉利缺乏有效的信息化手段作为辅助的情况下，单是材料成本有多少就说不清楚，更别说是更加复杂的整体成本。当一辆吉利豪情推向市场的时候，没有人知道这辆车的成本到底是多少。李书福心里只有一个大概，挣不挣钱，年底才知道，账上还有钱，就赚了。
销量越来越大，采购越来越大，李书福感到这样不行，提出一车一成本，当天账、当天清。但是要做到这点有点难度，过去，吉利没有统一的信息系统，财务、人力资源等子系统都是各自为政。经销层面的系统更少少，一些供应商仍然停留在手工记账阶段，很难保证数据信息的真实性。
原SAP工程师，现在的吉利信息系统部副经理章正柱于2001年加入吉利，吉利的IT部门叫计算机中心，当时这个中心只有一个副主任，光杆司令。计算机中心主要职责就是修电脑，吉利那时只有几台用来打字、统计用的电脑。2002年，当吉利开始实施ERP时，这个部门改名为信息工程部。
2002年，第一次上SAP，选择MY SAPERP 2004，汽车行业销售与服务业务解决方案—车辆管理系统（Vehicle Management System，VMS）。当时章正柱第一次ERP动员会上的讲话，很有点立军令状的味道，面对员工，口出豪言：三大公司、七大模块、同时上线。为了保证项目成功，李书福下死命令：谁阻碍，谁就走人。为了省钱，当时吉利外聘一家小咨询公司作为ERP项目负责人，谁知这家咨询公司几乎每实施三个模块就换一个顾问。折腾8个月后，只卖几万元的车，计算出来的成本却是十几万元，这个ERP项目最后由于财务数据与业务数据对接不上而被放弃。吉利的第一次ERP以失败告终，主张上ERP的汽车业务副总裁黯然辞职。一个笑话就在吉利内部流传开了：什么是ERP？说白了，就是三个字：咦？啊！P！
在第二次上SAP的时候，吉利吸取教训，重金聘请了国内知名的经验丰富的咨询公司。系统上线后，仅仅三个比较重要的报表出来了。
两次ERP的失败经历，李书福也心里没谱儿，SAP行吗？还是自己的管理不行？李书福左右为难，李书福让公司的其他8位高层投票表决，决定SAP的命运，结果出现了4：4的局面，李书福本人没有投票。恰在这个时候，SAP连续来了7份诚恳的传真，恳切地表示帮助吉利实施，还推荐了其在华汽车行业最重要的合作伙伴——德勤咨询。这次集团副总裁张爱群女士亲自挂帅，亲督项目的实施全过程。IT部门改名为信息系统部，挂靠在经营管理办公室下面。
2005年9月26日正式启动，在德勤咨询的帮助下，临海工厂基地，开始引入SAP基于新一代业务流程平台Net Weaver的财务会计，管理会计，物料管理，生产计划与控制，销售与分销等一体化的MY SAPERP系统。从小系统开始做，做到大系统，让领导也能够看到信息化所制造出来的效应。两个人花了3个月的时间，做了吉利的销售管理，以前都是靠手工、靠传真、靠全国打电话，问你卖了几台什么车型，后来这个系统一上，一点这个全都出来，就这样一点一点做起来。实际，遇到最大的问题是自身的管理，比如同一个零部件的编码，宁波基地和临海的基地的编码不是完全一致的，叫谁放弃都不行，只能老板来协调，换编码会，就要变更生产零部件的图纸。这样在实施ERP的过程中，管理水平也在提高。
100多人的项目队伍，历经120天加班加点。2006年1月25成功上线，系统计算出来的单车成本数据和手工统计出来的数据只相差500元左右。
3个月后，吉利利用在临海基地的实施经验，自己上马，宁波基地的ERP项目成功上线。随后，路桥基地ERP作为第五个ERP项目上线了，这次成本核算精细化。
2007年5月19日，上海基地ERP项目开始启动，经过260天的努力，自主设计了适合上海华普业务流程管理运作需求的ERP系统，完成了5个阶段工作，其中在业务蓝图阶段就完成确认了105个流程，在系统实现和上线准备阶段完成了五大模块后台配置288项和程序开发103个。经过无数次的核对、整理、再核对、再整理，共完成了13565条物流主数据、101022条采购信息记录、1670条BOM、1741条工艺路线等大量数据。
2008年2月16日上午11时18分，上海华普ERP项目上线。
ERP省去了许多重复的工作。例如，一些零配件的输入，不要重复输入名称、供应商，只要输入本次采购的数量、金额等即可，省去了很多重复的工作。发通知也直接在网上，一点即可，再也不要去散发了。
成本计算得到细化，一般情况下，生产一辆车，公司会做成内部订单，只大致记录成整车投入和产出，记录整体的钢材报废率和利用率等，不会细化到这辆车的每个冲压件的多少钱。新的ERP上来，一辆车成本可以控制到每一个冲压件上，哪些成本上升、哪些成本下降了。现在是实现一车一档，不但知道每个零件的成本，还清晰记录每个零件哪儿来的。
有ERP不用盘点了。过去，吉利每个月都要在固定的时间全线停产两三天，将所有物料回归仓库，才能盘点出准确的库存。停产一天就会给吉利带来上百万元的损失。而现在，吉利只需要在某一时间点按一个按钮，就能计算出来当时的库存。全国各地销售订单，汇集在一起，可以直接转化为生产指令单，有生产指令单就可以知道库存情况。哪个零件到达安全库存量，系统会立即告诉供应商，马上才采购，不会出现以前临时发现没有零件，等零件下锅的情况。ERP把吉利制造公司、销售公司、数百家供应商、数百家经销商连接起来，实现数据的实时对接。
财务人员最高兴，没ERP之前，财务人员要苦干十几天才能出报表，吉利财务报表往往都要延迟半个月才能出来，现在基本上在3天内就能算出来。
ERP给吉利汽车带来了25%的库存下降率和30%的管理费用下降率。
吉利还实施PDM（Product Data Management）工程、CPC（Collaborative Product Commerce）拓展应用、SCM（Supply Chain Management）管理系统、销售公司呼叫中心等项目。其中，CPC协同商务管理系统实现了流程处理的规范化、自动化和异地移动办公，吉利仅办公费用一项，一年就可节约数十万元。
