目前，国内大多数供应商在供应链管理和网络化物流配送体系的建立上尚处于起步阶段，国内的企业面对沃尔玛严格和完善的管理，难免会有手足无措的现象。当然，从另外一个方面来讲，沃尔玛在中国所开店面比较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。凡此种种最终造成了沃尔玛在中国的水土不服，导致其在中国的发展遭遇物流瓶颈。
当然，出现这样的问题要一分为二地去看待。对于国内的供应商来讲，建立高效的信息化管理系统，提高供货的效率是企业发展的必然，也是与国际化物流配送系统接轨的关键。只有首先从改变自身做起，加快修炼“内功”，尽快建设高效的物流管理系统和供应链是上策。对于以高效灵活的全球物流配送系统作为成功根基的沃尔玛来说，要在中国的零售市场上站稳脚跟，就不能要求中国的供货商一步到位。俗话说：入乡要随俗，来到中国开店，就首先要尊重中国的环境和气候，然后制定出适合中国环境的供货模式，否则就会引起水土不服，即便你拥有橘子的基因，也只能长成一种酸苦的药材。从根本上讲，上海沃尔玛出现危机的根本原因在于它的应变能力和适应能力有缺陷。
相比之下，诺基亚就具备很强的适应能力和应变能力。诺基亚公司对于各种危机的处理有一整套完整的预案。诺基亚有关负责人曾表示，在诺基亚的经营中，随时都会思索这样的问题：危机是随时都存在的，如果危机突然发生了，怎么办？因此，遇到突发情况时，诺基亚的管理层总能按照预案的原则及时进行处理。
2000年3月17日，飞利浦公司在美国新墨西哥州的一家工厂受雷击失火，这家工厂向诺基亚和爱立信提供射频芯片，发生火灾之后连续数周无法正常供货。面对突发事件，诺基亚却表现出了敏捷的应变能力。发生火灾之后，负责人奥里拉亲自出马，说服飞利浦令其他工厂向诺基亚优先供应零部件，此外，诺基亚还对这些芯片重新进行了设计，使得日本和美国的生产商也能制造。由于前期跟近，供应链维护得当，诺基亚损失减少到最低限度，市场未受影响。
相比之下，爱立信在这场大火中就损失惨重。除这家工厂外，爱立信没有其他供应商，结果因部件短缺而遭遇重创，手机生产不得不陷入停工状态，生产目标落空，当年手机业务亏损17亿美元，以至于最后不得不忍痛割爱将手机制造业务外包。
总之，物流是以最低的成本，通过运输、配送、仓储、包装、加工等方式，实现原材料、半成品、成品及相关信息由商品的产地到商品的消费地所进行的计划、实施和管理的全过程；每一个环节出现问题都会造成整个物流系统的不畅。所以，对企业来说每个环节都要把握好、做到位才能保证整个供应链的通畅。
4.物流资源整合：织鸟织窝的启示
非洲有一种鸟叫织鸟，这种鸟借助植物纤维来编织自己居住的鸟巢，而且以鸟巢的庞大而著称。它们常常集合许多同类的力量，合力来编织一所体积相当庞大的鸟窝。织鸟筑窝会四处寻找各种植物的纤维，它们首先盖一个大屋顶挡风遮雨，然后再在这个大屋顶下面分别编织多个鸟窝，就像我们在一幢大厦里分别建筑的许多厅堂和房间。一般情况下，一座鸟窝至少可以容纳300只织鸟住在一起。
在同一座大屋顶的鸟窝里，每一对织鸟都在属于自己的“房间”里养育后代。当它们的小鸟长大了，就会在这个大屋顶下面，继续跟旧窝毗连着加盖新房间，因此，很多织鸟的窝，都是一层一层叠加起来的。它们就这样加盖，直到树枝再也支持不住的时候，才会把新房子盖到别的树枝上去。
织鸟织窝给企业管理者带来的启示是：在经营中，通过资源的集成化，以资源的相对有效使用为目标，来确定企业的行为，把企业无形的价值目标与有形的经营行为联系起来，通过对有形资源的转化控制来实现无形的价值目标。
海尔的物流就利用是这样一种经营模式，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理通过“一流三网”来达到资源的集成化和有效整合：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。这种模式共同进行，同步协调，保证订单信息的完善和落实。
首先，我们来看看海尔的“一流三网”物流管理模式。
在海尔，仓库的物资是按订单采购来的生产必需物资，订单有多少就采购多少，不存货，也不缺失，从根本上消除库存。
例如，海尔集团每个月平均会接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。如些大的物流配送，无论在人力、物力方面都是一个巨大的工作。而在海尔国际物流中心货区，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。就像织鸟的窝一样，这种以资源的相对有效使用来确定采购和制造物流模式，大大提高了资源使用的有效性。
让我们再来看一下海尔的全球供应链。海尔全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力，同样提高了资源使用的有效性。
海尔通过整合内外部资源，优化供应商结构，吸收更多具有实力的供应商，提高国际供应商比例，从而建立起强大的全球供应链网络。优化后的供应商队伍，不仅提高了供应的效率，还有力地保障了海尔产品的质量和交货期。另外，海尔还整合这些大公司的新技术，参与海尔新产品的研发创新，使海尔的产品技术始终处于领先地位。
与此同时，海尔还充分利用JIT的速度实现同步流程。
所谓JIT，就是指准时生产方式（Just In Time的英文缩写），它是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存或库存达到最小化的生产系统。海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
通过海尔的采购平台，所有的供应商都可以在网上接受订单，使订单的下放周期大大缩短，从原来的7天周期缩短到1个小时之内即可完成，而且准确率达100%。同时，供应商还可以通过这个网络平台，查询海尔的库存、存量、供货标准等信息，以便及时供货，实现即时采购标准。
为了通过压缩时间来降低库存，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到车间工种的操作程序上，进行运料、送料、日事日毕的管理，加快库存资金周转率，把配送时间压缩在最短时间内。
海尔的生产制造部门经过按照订单信息需求完成生产后，可以再通过配送网络输送到用户手中。海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。如果在物流中心城市，海尔可保证在6～8小时内配送到位，如果是区域性的，则在24小时内到位。而全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系，及时满足了客户的需求。
在信息化社会，与其他企业一样，海尔也充分利用计算机网络的优势，提高经济速度。在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。在企业内部，自动化信息处理，不仅控制着各种物流设备，而且也降低了管理成本，提高了工作效率，达到标准化、规模化的快速反应机制。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
此外，海尔还积极开展第三方分拨物流，充分有效地利用国际先进的物流资源。
海尔物流除了运用已有的配送网络与资源外，它们还借助信息系统积极拓展社会化分拨物流业务。在国内，海尔物流充分借力与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流资源更加集约化。
海尔像那些聪明的织鸟一样，通过业务流程的再造，有效地整合了物流资源。一只手抓住客户的需求，另一只手抓住可以满足客户需求的全球供应链，两种力有效地结合在一起，从而提高了资源的使用率，同时也赢得了更多的客户。这种核心竞争力，正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进。
5.运输资源整合：蚁栖树与益蚁相依为命
在南美洲巴西的密林中，生长着一种桑科植物——蚁栖树。这种树的叶子很像蓖麻，树干中有空节，近似竹子，茎干上密布着无数的小孔。在同一密林中，还生长着一种森林害虫——啮叶蚁，这种害虫专吃各种树叶。然而，蚁栖树却能免遭其害，这是什么原因呢？原来在蚁栖树上同时生长着另一种“益蚁”。蚁栖树中空的躯干，是益蚁的理想家园。每当啮叶蚁前来侵犯它的住房时，“益蚁”们就团结起来坚决将啮叶蚁驱逐出境，保卫它们的住房不受侵害，当然蚁栖树也会安然无恙，依然郁郁葱葱。
益蚁保护了蚁栖树，而蚁栖树的每个叶柄基部，又给益蚁提供了富含蛋白质和脂肪的食物。蚁栖树与益蚁的这种相依为命的关系，称为“共生关系”，这种共生现象在自然界中也十分普遍，它体现了两种资源的整合。
对于一个企业来说，其内部和外部关系就像益蚁与蚁栖树的关系，其实是一种“相依为命”的共生关系。因为企业的内部和外部都存在着各种丰富的资源，而这些资源之间是可以相互支持和协作的，因此，整合内外部资源，进行有效利用，发挥他们最大优势和作用，让他们在企业发展中起到应有作用。
成功企业的发展，其中最关键的点都是善于整合资源的能手。广东美的集团近几年来在许多家电企业陷入困境的形势下，却在业界取得了不俗的业绩。能够取得如此骄人的业绩，一个重要的原因就是善于整合资源。仅从1997年到2000年的4年来，销售收入从32亿元跃升至105亿元，年均增长率高达51%，利润也同步增长。
《新华网》曾有一篇报道说，美的集团多年来一直积极推进国际化的步伐，但它们最初几年却没有在国外投资建厂，主要靠的就是整合内外资源：专门成立了海外设计部，针对产品输出国的需要设计不同于国内的产品，还通过网上合作等方式利用国外的研发力量；推进销售网络本土化、销售人才本土化，在德国、美国、日本已成立了3家分公司，利用当地的销售网络资源实现低成本运作；聘用美国、意大利、日本等国具有多年在家电业工作经验的退休老板和高级技术人员及海外留学人员主管当地的销售工作。直到2006年，美的海外设厂的首个项目才落子越南。
实际上，除了美的，国内的一些企业也在对企业的内外部资源进行整合。其中比较有代表性的是华南国际物流中心。
原来，香港与内地间的货运普遍采用集装箱运输，由于信息、市场、供求关系、海关监管方式等因素的影响，集装箱大多只是单向使用。即过境货车只能运输空箱返回，而不能再载货物。
那么，为什么空箱一直没有得到充分利用呢？原因就在于资源整合的难度上。在瞬息万变的国内外市场中，若想让不同的码头、货运公司达到不同货主的要求是件非常困难的事情，不同的货主交货的时间、价格要求不同，而且中间的协作伙伴、海关检疫也都不能保证，资源整合无法完成。
1996年，深圳市交通局（原市运输局）才提出建设“华南国际集装箱多式联运中心”的构想，首次提出口岸北移、信息整合和资源重组的概念，这才为华南国际物流带来了新的发展机遇。
紧抓这次机遇，华南物流开始构建的是一种全新跨境集装箱运输模式。它将实现“重（柜）去重（柜）回”，即粤港两地牌货柜车在香港装上重柜后，经皇岗口岸运到华南国际物流中心卸货，或在目的地卸货后将空箱运至华南国际物流中心，然后在该中心承接出口的重柜运到香港码头或深圳各港口。在华南物流园区内，海关、检验检疫等部门和深港两地的货车、仓储、船务公司、货主的信息都集中起来，货主可在此一次性办理转、报、清关和检验检疫手续，货物装柜后贴上封条，直接通关。
此后，当世界一些船运公司的空集装箱运到深圳华南国际物流中心后，这批空箱绝大部分不再空着运回香港，而是在华南国际物流中心或货主处载上出口货物，满箱回到香港，再转运世界各地。这样就避免了运输车辆拉着空箱返港的状况，这种做法不仅提高了集装箱的使用效率，也节省了物流成本。
经华南国际物流中心整合资源，一个货畅其流的新型过境物流网络将逐步建成。资源整合是生物自身生存和发展的一种天性，是自然选择的结果。对企业而言也是如此，谁率先进行了资源的整合，谁就能够获得竞争的优势；谁行动缓慢谁就有可能被淘汰。
