之所以持续发展的企业在现实中实不多见，是因为市场异质性与企业核心能力异质性在匹配互动中存在障碍是一种常态，匹配互动却是一种少数情形。由于来自核心能力障碍及市场障碍方面的原因，企业持续发展受到阻碍。这时的关键问题就是如何克服障碍，促进企业持续发展。克服障碍的途径在于创新，创新的职责在于企业家。这里引入战略型企业家的概念，并在此基础上论述战略型企业家在实现企业持续发展中克服核心能力障碍、市场障碍以及促进市场异质性与核心能力异质性匹配互动的创新职责，以求得这一问题的破解。
一、关于企业家作用的理论回顾
亨伯利·巴雷托把企业家在经济思想史中扮演的角色划分为四类：协调、套利、创新与承担不确定性。作为协调者的企业家最早可追溯到萨伊的有关论述。根据萨伊的观点，企业家采（雇）用生产要素（如土地、资本和劳动力）并将其结合起来，在“不同生产者阶层”之间，在“生产者与消费者”之间，企业家充当了“沟通的纽带”。因此企业家是“许多方位和关系的中心”（萨伊，1845；巴雷托，1989）。
一些“奥地利学派”的经济学家赋予了企业家套利者的角色。根据伊斯雷尔·柯茨纳的观点，真正的企业家总是能捕捉到高卖低买的机会（柯茨纳，1973）。企业家具有敏锐的发现市场获利机会的洞察力，企业家获得的利润是对其市场获利机会洞察力的回报。通过辨别套利的机会并按其行动，企业家将市场由不均衡推向均衡。
另一些“奥地利学派”的学者把企业家视为打破现有秩序和市场均衡的创新者。约瑟夫·熊彼特推广了这一观点。他认为，企业家采取了“生产工具的新组合”，创造了新产品、新工艺、新市场、新原料的来源和新的组织形式。新组合是对旧秩序的“创造性破坏”，带来了经济变革和增长（熊彼特，1939；巴雷托，1989）。
企业家承担不确定性的角色可追溯到18世纪法国经济学家理查德·坎迪隆那里。坎迪隆认为，企业家履行了重要的经济职能，他们在不知道消费者愿意为其最终产品付多少钱的情况下就承诺购买生产要素……这一投机与风险承担（不是套利）的链条正是市场体系的关键所在。弗兰克·奈特提炼了风险承担的观点，他提出利润是对企业家承担的无法测度的风险的一种回报，他把这种风险称之为“不确定性”（奈特，1921）。亨伯利·巴雷托认为，这些不同的理论有一个共同的“基本特征”，即“赋予企业家职能以中心地位”。在所有这些理论中，“企业家的消失将导致市场体系的停顿”（巴雷托，1989）。
在现代经济理论中企业家们没能扮演突出的角色。经济学家威廉·J·鲍莫尔观察到，在古典经济学家的作品中企业家这一术语“经常出现，尽管有些模糊”，而如今，“事实上已经从理论文献中消失了。”正统经济理论中有关企业家的参考文献“既数量少，又常常空洞无物”。理论假定：拥有管理团队的“无企业家”的企业“对外部偶然发展带来的变化只是做出机械的反应”。理论“没有提供任何能够描述、分析企业家职能的有效工具”。亨伯利·巴雷托认为，古典经济学家赋予企业家的角色“完全无法在正统经济理论中立足”。
此外，巴雷托的分析还表明，在新古典经济学发展的早期阶段（1870～1914年），所有这四项企业家职能都被融入了微观经济学的发展之中，至少在某种程度上是这样。例如：里昂·瓦尔拉斯把协调和套利加入到他的理论中。阿尔弗雷德·马歇尔的理论则是折中的。他在其名著《经济学原理》（1890）中从企业家作为企业组织的领导协调者、套利者、创新者和风险承担者等多个方面研究了企业家的职能。认为企业家的作用在于利用市场非均衡机会，通过各种方式从经济不均衡状态恢复到均衡状态的过程中获得利润。在马歇尔看来，企业家获得的收益具有“准地租”的性质。马歇尔的企业家理论赋予企业家多重角色。欧文·费雪分析了企业家承担不确定性的角色。约翰·贝茨·克拉克认为，“作为套利者的企业家是进步的、充满活力的、经济中必不可少的要素”（巴雷托，1989）。
根据巴雷托的观点，在新古典主义的成熟阶段（从1914年到20世纪30年代早期），“研究企业家精神的学者中最伟大的两位——约瑟夫·熊彼特和弗兰克·奈特获得了广泛的认可（巴雷托，1989）。”在这一阶段，新古典理论开始成为“正统经济理论”，在解释市场制度时把企业家作为“一个关键性的动因”（巴雷托，1989）保留下来。但是在起始于20世纪30年代早期的微观经济学中，企业家突然“消失不见”了。巴雷托写到：“在正统理论对市场制度的解释中，企业家不再扮演基础性的角色……人们贬低或者完全忽视了关于创新、承担不确定性、协调和套利的累累硕果的理论”（巴雷托，1989）。
现代微观经济学的迅速发展导致了“拥有完全互联、完全自足模型的经济学的最终实现”；早先的新古典经济理论还有前后不一的成分。但是这一精确模型的核心假设——精确定义了产出来自于一整套投入的“生产函数”、完全信息和理性选择——把传统企业家的角色完全排除在外。在一个充斥着完全信息、完全理性等要素的世界里，协调、创新、套利和承担不确定性没有一席之地。对核心假设的任何放松都会破坏模型的完整性和一致性；正如巴雷托所言，在一个其各部分“能完美地融合起来形成一个壮观的统一体”的模型与企业家职能之间做出的选择，是一种“非此即彼的选择；没有边际调整，没有令人愉快的中间道路”。正是这种僵硬的选择导致了“企业家被从正统理论体系中拿掉了”（巴雷托，1989）。
二、战略型企业家
基于本书研究的重点，笔者在这里引入战略型企业家的概念，理由如下：
第一，战略是关乎企业内外匹配的一个概念。即将企业内部的优势、劣势与企业外在的机遇、威胁联系起来进行考察，以促进企业抓住机遇，发挥优势，实现企业内外因素较好地匹配。“它决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结合起来（H。Itami，1987）。”从某种意义上说，企业持续发展问题是从经济学的视角研究战略，即战略经济学。在本书的最基本的假定中，企业之外就是市场，企业持续发展的内在基础是核心能力异质性，企业持续发展的外在条件是市场异质性，因此，战略上可视为核心能力与市场的匹配。
第二，把战略型企业家从企业家大类中进行适当的分离研究是可能的。米歇尔·A·赫特等（2002）认为，从本质上来说，战略型企业家是由具有战略观点的企业家组成的。再深入一些讲，这个概念将战略对于探索企业机会的作用细化了，公司正是运用这些机会来创造企业财富的。因此，战略型企业家能够帮助企业发现那些最为合适的机会（与企业资源相匹配，并能够获得最大的回报），并根据企业的战略经营计划对这些机会加以应用。战略型企业家的目标就是不断建立新的竞争优势，从而实现财富的最大化（米歇尔·A·赫特等，2002）。在赫特等人那里，他们实际上已经在探讨市场与企业核心能力的结合与匹配的问题。在他们看来，具有新的竞争优势的企业的战略应该包含核心能力与市场的匹配。
第三，有利于突出企业家创新作用的重点。企业家理论中的企业家角色是理论意义上的抽象，因此很难与现实中的企业家对号入座，正如约翰·高（John Kao，1990）所指出的：假如设想承担风险、创新或创建一个公司在一定程度上与企业家精神是同义词，这些词也只是集中描述了一些企业家的一些方面。而且，如果这些方面的每一点对于企业家都是基本的、必需的，那么，无论是IBM公司总裁托马斯·沃森，还是麦当劳公司总裁雷·克罗克，作为企业家都将是不合格的。然而现实中却没有人否认他们是企业家。在我国相关理论的论述中，有人用企业家来指代现实中具有较强能力的公司高级管理人员，如CEO、总经理等，但不包括那些素质不高、能力不强，根本不具备企业家资格的企业经营者。尤其在我国现阶段，特别稀缺的人力资本就是那些能够把各种资源和要素较好地组织起来加以合理配置的高级管理人才（盖晓敏，2003）。这样描述的企业家是很宽泛的。由此引入的战略型企业家在一定程度上将企业家的作用窄化了，但显然更加具体而明确，有利于突出企业家的创新重点。
在企业持续发展受到来自核心能力障碍或者市场障碍导致两者不能匹配互动，从而使企业持续发展受到阻碍之时，创新是破解障碍的不二法门，下文的分析将表明，由于战略型企业家的异质性特征，克服企业持续发展中的市场障碍及核心能力障碍的主要任务就落在了战略型企业家的身上。
三、战略型企业家的异质性特征
阿玛尔·毕海德在《新企业的起源与演进》中指出，“为了考察卓越企业家的心理因素，我们还必须特别努力。熊彼特将这种心理因素置于其经济理论的核心地位，但是大多数经济学家却避免将个人品性上的差异视为解释性变量……历史决定论者也有类似的情况，他们试图在不考虑俾斯麦和加里波第的作用和性格的情况下对德国和意大利的发展做出解释。对单个企业家的忽视似乎是一种传统，正如萨顿所指出的：在解释为什么事物会这样而不是那样发展时，我们总是迅速摆脱当代经济学家研究的系统的、可测量的范围，而不可避免地陷入历史学家关注的偶然的与个人的范畴。我从萨顿的观点中得到的启示是，为了解释重要经济现象中的重大偏差，我们必须超越当代经济学家的研究领域，考察个人问题……仅仅指出是卓越的企业家推动了经济变革是不够的……幸运的是，行为经济学以及相关领域的研究让我们可以更深入地了解、认识与决策的心理过程，使我们比熊彼特更进了一步，因而将任务与品性联系起来也更加可行。我们还必须关注品性与性格上的差异，而不是集中趋势。行为经济学的许多研究集中于一般人的认识偏见，而我的分析表明，对模糊性的厌恶、自制力、对环境的敏感性等方面的差异在企业的形成与演进中起着关键作用”（2004）。
异质性是战略型企业家最本质的特征，是战略型企业家担负创新职责的自然起点。卡森在1982年出版的《企业家：一个经济理论》一书中将企业家定义为就稀缺性资源的有效协调和合理使用做出判断性决策的人。这一概念认识到，信息是昂贵的，对不同的人来说获取信息的成本是不同的，而且由于人们在获取信息时存在差异，他们在相同情况下会做出不同的决策。决策者个人的价值观念、文化背景都会对决策具有很大影响。
战略型企业家的异质性特征主要体现在以下几个方面：
（一）认知能力的独特性
在战略管理决策中，存在直观推断法和经理式认知法。直观推断法适用于不完全和不确定的环境下的新创企业以及转型中的企业进行战略决策，使用直观推断法可以简化决策过程，使企业家的思考出现显著的跳跃，由此产生各种创新成果。经理式认知法往往利用程序性的计划进行决策，使用严密的预算来验证未来发展的可行性，是一种更为系统的决策。它更加适用于稳定环境下的成熟企业进行战略决策，经理式认知法更多地以数据及成本测算为基础，通过程序及审查方式进行战略决策。而企业家式的思维方式不是线性的，而是建立在有限的或关键的经验和信息的基础上。直观推断方法不仅可以使人决策得更快，而且也会加快学习速度和改变既有的学习模式。依赖于直观推断法可以整合有限信息，并做出及时有力的决策。企业家用直观推断方法完成对新机会的理解、解释和洞察，以解决市场机会的模糊问题。直观推断法是一种学习和再学习的机制，这种学习机制倾向于创造新的洞察力和为解决复杂问题指出灵活的方向。许多企业家有充足的理由可以不去考虑那些详细制定的计划。他们在已经成形的企业不愿进入的快速变化的行业和市场中迅速发展起来。在这种变化的环境下，善于应变要比认真地制定计划重要得多（明茨伯格，2001）。战略形成最好不要成为一个完全有意识的思维过程。无论是企业领导人在实际中构思战略，还是把其他人的战略改进以后以他自己的方式将战略内在化，战略形成应当深深地植根于企业领导人的经验和直觉当中（明茨伯格，2001）。
（二）发现市场机会能力的独特性
在迅速变化的环境中，那些具有企业家认知导向的人，经常可以看到新的商业机会，而那些风险回避型或者厌恶风险的人，一般总是倾向于向新出现的威胁和变化寻求自我保护。以机会主义的伺机牟利方式适应新形势的认知能力，是企业家的一种体现为竞争优势的独特性资源。
史蒂文森和古伯特认为行政负责人与企业家在决策时考虑的问题截然不同。一名标准的行政管理者会问：我控制着哪些资源？什么样的组织结构决定着我们的组织与市场的关系？我怎样才能在发挥我能力的同时，把其他人对我的影响降低到最低限度？什么样的机会算是适合自己的机会？而一名标准的企业家会这样问：哪儿有机会呢？我怎样才能利用这些机会呢？我需要什么样的资源呢？我怎样才能抓住它们呢？什么样的组织结构才是最好的呢（1985）？
柯茨纳（1997）发展了一种可以称之为“企业家预警”的概念，用于反映企业家发现市场机会存在与否或者是否具有价值的能力。当某个人对某种资源的价值具有洞察力而其他人没有时，这种预警就已出现。因此企业家预警可以归结为当某种机会出现时，某个人具有抓住这种稍纵即逝的机会的洞察能力。一般来说，并不是某个人具备某种系统的知识就可以具有企业家预警能力，对市场机会的洞察能力主要取决于与市场贴近的程度、过去积累的经验和对学习机制的自我强化效应，甚至可能与某种与生俱来的个人禀赋有极为密切的直接联系。
企业家的发现能力有别于知识专家。知识专家不能够完全认识到他们知识的价值，以及如何使自己的知识变成利润，否则专家就成为企业家了。企业家可能不具备专家那么多的专业知识（如技术知识），但他们之所以称之为企业家，是因为他们能够认识到专家知识的潜在机会和巨大价值，并在市场中有效地把它们转化为利润，这是企业家所拥有的独特的无形资源。对企业家认知现象的揭示，有助于我们明白为什么企业家可以比其他人更善于有新的发现。在迅速学习新的变化和开发具体发现的能力方面，基于直观推断的决策逻辑给了企业家竞争的优势。
（三）实现机遇能力的独特性
在企业家实现机遇的过程中，当这项交易需要高度专业化的投资时，更加科层的治理机制的选择一般来说要优于市场方式。基于资源和战略管理逻辑，笔者认为，由于各种具有社会复杂性、路径依赖特征的资源的能力需要专业化的投资以实现其经济价值，所以当经济机遇的价值与企业家实现方式有关时，就更有可能选择企业形式的科层机制，而不是非科层机制的市场机制。一般的知识专家不具备企业家所拥有的那种专业的投资能力，因此他们需要企业家通过企业方式来运作所发现的知识，或者直接把所发现的知识在市场上出售。明茨伯格指出，战略制定的主要任务就是积极地寻找新的机遇。企业家领导的组织，其首要的任务就是寻找机遇，解决问题反而是次要的任务（明茨伯格，2001）。“能够成为企业家的人，是那些极个别的、优秀的、能发现机遇、抓住机遇的人才，而不是那些把时间耗费在所谓的解决问题上的人”（明茨伯格，1970）。企业家能够永恒地与组织环境变化保持协调，并且这种组织环境的变化能带来有利的机遇（史蒂文森，古伯特，1985）。
（四）协调知识能力的独特性
企业家可以运用自己的综合知识，获得各种被别人低估价值的隐含知识，把其概念化和抽象化，并进行有效的利用和配置。熊彼特的“新的资源组合”的形式，即是指用新的方式整合生产要素、产品生产方法或市场，是企业家精神的具体体现，也是企业家拥有的综合知识的运用过程。他坚持认为，创新是由企业的核心即企业家驱动的，而不是由消费者或市场驱动的。
四、战略型企业家的创新职责
明茨伯格在《战略历程：纵览战略管理学派》中指出，有许多企业领导人，特别是有远见的企业领导人是凭借个人的超凡能力来改变一个企业的优势和劣势的。因此，一旦与企业有关的各种条件发生变化，原本运转良好的组织就会突然出现故障，换句话说，组织只有依靠那些“伟人”才能摆脱困境，向前发展（明茨伯格，2002）。这里的“伟人”就是战略型企业家。战略型企业家凭借自身的异质性才能，不断创新，克服来自企业内部的核心能力障碍以及外部的市场障碍，促进企业持续发展。因此，战略型企业家具有以下三个方面的职责：（一）克服核心能力障碍，发展与市场异质性匹配的核心能力核心能力同质化或核心能力刚性都会导致企业核心能力不能与市场异质性保持匹配一致。战略型企业家的作用之一就是克服企业核心能力障碍，促进核心能力与市场异质性的动态匹配。
戴维·J·科利斯在《凭借资源展开竞争：20世纪90年代的公司战略》一文中指出：“……寄希望于大多数核心竞争力能一成不变是危险的，因为它们的生命力有限，且盈利是暂时的。”“有幸掌握了独特的核心竞争力的公司还必须保持头脑的高度清醒，要认识到其价值会被时间和竞争消磨掉。”“鉴于所有资源都会贬值，有效的公司战略需要不断投资以保持和维护有价值的资源”或者“对资源进行升级”（戴维·J·科利斯，2001）。
企业核心能力不是一劳永逸的，随着时间的推移，企业的核心能力会演化为一般能力，最后甚至会使企业的核心能力受到侵蚀，企业长期努力所形成的核心能力也可能丧失殆尽。特别是在现代科学技术迅速发展的情况下，核心能力的寿命具有不断缩短的趋势。要实现企业持续发展，就必须以战略的远见通过创新来替代逐步陷入衰退的原有的核心能力，创造条件形成新的核心能力，或者克服核心能力刚性。（二）克服市场障碍，发展与核心能力异质性匹配的市场前面论述过，企业持续发展中会存在来自市场的障碍。因此，克服市场障碍，发展匹配于企业核心能力的市场异质性就成为战略型企业家的重要职责。
哈默和普拉哈拉德在《竞争大未来》中论述产业预见能力的目的时指出：建立对未来最接近真实的假设，借以培养预先主动塑造市场发展所需的预知能力。这样，可以使公司具备领先到达未来并保有领先地位的潜力；可以赋予公司的发展方向以新的特色；可以使公司控制所在市场的发展方向，从而掌握自己的命运。其要诀就在于在未来尚未到来之前就看到未来。
产业预见能力是对企业市场异质性的反应能力，是一种主观对客观的反应。“实质上，未来观就是关于给顾客提供的好处、公司的专长和顾客界面的一套看法”（普拉哈拉德、哈默，1990）。预见能力是成功的必要条件。预见能力尚不足以保证通往未来之路上一定获益颇丰，但若无预见能力，就根本踏不上通往未来之路。
市场预见能力是建立在对技术、人口统计数据、规章制度及生活方式的发展趋势的深刻洞察力之上的。这些趋势若能得以利用，便可重新改写行业规则，创造新的竞争空间。理解这些趋势的潜在含义虽然需要创造力和想像力，但任何“想像力”若不建立在坚实的事实基础上，就很可能是异想天开。
在飞速变化以及愈发混乱的商业环境中，关于战略是什么的概念需要重新定义。战略不再是关注现在的，而必须是关注未来的。公司只有创造并把握明天的机会，才能赢得可持续发展。我们的目标是以一种独立的视角来看待和把握明天可能出现的机会。如果公司的可持续性是由这方面的成功来决定的话，那么关键就在于公司要成为敏锐感知这些机会的观察者，并且全力以赴将它们把握在手中（菲利普·科特勒，2004）。
培养市场预见能力，需要的不仅是出色的方案设计或技术预测，尽管方案和预测统统是有用的基础构成材料。方案的形成与预测过程一般是从现存的情况出发，然后前向规划可能发生的情况。寻求产业发展预见能力则是从可能发生的情况出发，然后反向规划应当如何配合，才能使未来那种情况变为现实（普拉哈拉德、哈默，1990）。
（三）促进市场异质性与核心能力异质性的匹配互动
如果说前面两点关于克服市场障碍和克服企业核心能力障碍是依赖个人的力量的话，那么这一点就是依赖战略型企业家去创建一个组织，转变为一种组织的力量。实现企业核心能力与市场的匹配互动。柯林斯和鲍拉斯在他们的畅销著作《从创业到守业》中，提到建立一个有远见的组织，远比只依赖一个有远见的企业领导人明智许多。他们用下面这种假设来深入地说明这一点：
假设你碰到这样一位奇人，无论白天还是黑夜，他在任何时候都只凭看一下太阳或者星星，就能准确地告诉你当时的日期和时间：“现在是公元1401年4月3日凌晨2点36分12秒”。这是一位令人瞠目结舌的报时员，我们对他超人的报时能力感到敬畏。但是，假如这位报时员不去报时，而是制作一台永远能报时的钟表，这样做，这位报时员会让我们感到更加敬畏，即便是在他离开或去世后。
想出一个好主意或成为一个有魅力、有远见的企业领导人就相当于“报时”，创建一家企业，其繁荣兴旺远非依赖于个别领导人的表现，而是通过多种产品生命周期实现的，这就相当于“制作钟表”。有远见的企业创始人应当努力成为钟表制造者，而不应仅仅成为报时员。他们应当把主要精力放在如何建立组织即制造钟表上，而不是用某种预见性很强的产品去占领某个市场。我们不应花费精力去获得那种有远见的个别企业领导人的个性特点，而应当去努力创建有远见的企业。企业的努力要做的不应当是去实现某个好想法，不是个别领导人超人个性的宣扬，也不是他们自我的满足，更不是个人财富的积累。企业最伟大的创造性行为是创造企业自己以及它所代表的内涵（柯林斯、鲍拉斯，1994）。
应当指明的是柯林斯和鲍拉斯将企业家与组织作用的简单二分法是错误的，企业家与组织是有机结合的，两者相互影响。可以想见，没有企业家活跃于企业组织内外，实现企业的持续发展是不可能的。但是有效地实现企业的持续发展，同样需要企业的内在因素——核心能力异质性与外在条件——市场异质性两者匹配互动，这一过程既需要战略型企业家的积极作用，又有赖于组织内外其他相关因素的有机配合与互动。因此，有限度地认识战略型企业家在企业持续发展中的作用以及如何开发企业家的创新职责仍然是一个十分重大而现实的课题。
