一般意义上的董事会绩效评估，没有包涵及涉及董事会文化的评价。但是，公司治理的完善和公司治理文化的发展，要求在实施董事会绩效评估的同时，关注并引入董事会文化评价。与绩效评估相区别的是，董事会文化评价有利于形成对董事会履行职责的无形约束。
一、董事会文化是公司治理文化的组成部分
公司治理文化包括股东文化、董事会文化、管理团队文化与公司文化四个部分，应该说，越来越多的公司重视公司文化，而股东文化、董事会文化、管理团队文化没有被关注，甚至股东文化、董事会文化、管理团队文化连概念都没有形成。关注董事会文化，培育董事会文化，可以促进公司治理文化的发展。
1.董事会文化在公司治理文化中占有主导地位
在股东会、董事会、管理团队三个权力中心中，董事会是核心。虽然与股东大会相比，董事会是一个常设机构，但是，大多数董事大部分时间不在公司及部分董事定期更换，极容易导致董事会的虚拟化。防止董事会演变为虚拟化的常设机构，不是依赖董事的专职与固定，而是依赖董事会文化的培育。从大多数公司的实践看，更严格的董事行为约束条款和过于苛求的工作条款，例如强制每一位董事会议之前必须就会议讨论的问题进行充分准备、董事每个季度必须提交几份调查报告等，并不能从根本上改变董事履行职责的绩效与提高董事会的水平，甚至导致董事成员频繁更换。但是，通过董事会文化的引入与发展，让董事成员受到董事会文化的浸润，往往会取得较好的效果。董事会文化所改变的不仅仅是董事的工作态度，更重要的是促进公司治理文化更好地发挥作用。现代公司治理完善，应该从治理准则强化与治理文化培育两条路径同时推进。而公司治理文化培育应首先从处于主导地位的董事会文化开始，只有董事会文化发展到一定程度，公司治理文化才能与公司治理准则同步发挥作用。
2.董事会文化可以推动或带动股东文化和管理团队文化的发展
处于公司治理核心位置的董事会，引入与发展董事会文化，是要在董事会塑造一种文化氛围，来熏陶和影响董事成员，让董事的尽职尽责变成一种自觉的行为。董事会文化可以改变董事成员的理念与思维，强化董事的责任意识，培养董事的规则习惯。董事思维与行为的改变，带来的是董事会团队组织力的增强。董事成员背景、职业、专业、性格的差异及董事大部分时间不受董事会支配的特点，更要求塑造董事会团队的组织力。以董事会文化提升董事会团队的组织力，是把董事个人及董事会团队置于文化的无形约束下。在董事会团队组织力逐渐强大以后，董事会可以用董事会文化来影响管理团队和股东成员尤其是大股东、次大股东，构建管理团队文化、股东文化。董事会文化的影响表现为董事会要求和说服管理团队、股东成员引入文化理念，共同培育治理文化。在对股东文化与管理团队文化的影响中，董事会对管理团队文化有着更大的影响力甚至是决定性的影响力，因为管理团队是董事会聘任的，在选聘管理团队尤其是 CEO的过程中，董事会可以把管理团队尤其是CEO认可与接受治理文化作为选聘的标准之一。当然，董事会文化与管理团队文化存在差异，董事会不可能把董事会文化直接输入到管理团队，董事会所“强制要求”管理团队的是要在公司运营及管理中引入文化理念，共同构建公司治理文化体系。
二、董事会文化评价应纳入绩效评估体系中
治理委员会在负责董事和董事会的评估程序设计及实施中，应积极关注董事会文化的发展，适时地进行董事会文化评价，并逐步把董事会文化评价纳入绩效评估体系。
1.董事会要制定董事会文化发展计划并分步实施
董事会文化不可能自发地产生，董事会在履行职责中应有意识重视文化的价值与作用。为此，董事会要制定董事会文化发展计划。董事会文化发展计划应该是一个中长期性的计划，而且实施需要多届董事会的连续努力。与治理准则相比，构成治理文化的董事会文化没有固定的条款和样板，中长期计划所确定的只是一个方向。董事会在确定中长期的方向后，所要做的就是推动全体董事成员朝这个方向迈进。董事会文化发展计划，一般是从董事会正式讨论与非正式讨论的交流方式转变起步，董事会要营造其工作程序中对事不对人的质疑和辩论氛围，支持与鼓励董事成员的质疑行为，营造和维护董事成员之间的辩论氛围。在董事会正式讨论和非正式讨论中，不再是注意和注重结论式的简单同意或不同意，而是通过辩论式的讨论，注意和注重充分沟通与交流的分析过程。应该说，董事会文化是一种深入分析和积极沟通的文化，要求从董事会会议和专业委员会的会议开始，逐渐向董事会工作的其他方面与其他环节拓展。当然，把结论式的讨论转变为过程式的辩论，大多数董事成员还不适应、不习惯，但是，一旦适应、一旦习惯，董事会文化发展计划就会被顺利推进。
2.董事会文化评价更多的是定性评价或方向性评价
董事会文化评价，往往难以通过一系列参数或数量化标准而得出一个具体的分值，尤其是在董事会文化起步阶段，根本无法实行得分类的评价。治理委员会能够实行的评价，只能是方向性的，得出的结论一般是描述类的，肯定或部分肯定董事会文化正在朝着确定的方向发展。当然，也可能是否定性的。作为方向性的评价，可以实行董事成员问卷及非董事成员的问卷调查，问卷调查要重点关注两个方面：其一是深入分析与积极沟通的现象是否出现，董事会会议和专业委员会会议中的辩论氛围度有多大，多少比例的董事成员参与了辩论；其二是董事会领导的个人风格是否发生了变化，董事长对辩论与质疑有多大程度的容忍，多少比例的董事成员质疑受到董事长支持。通过对这两个方面的评价，可以基本判断董事会文化是否被导向中长期的目标。
3.董事会文化对董事会绩效影响的评估结果应及时反馈
董事会文化影响着董事会的绩效，这是不容置疑的。但是，影响的程度取决于董事会文化发展的水平。高水平的董事会文化，会从根本上提高董事会绩效。把董事会文化评价纳入董事会绩效评估体系中，并不是简单以董事会文化替代其他的措施，而是通过董事会文化与董事会绩效的关联，强化公司治理中的各种力量对董事会文化的关注。因此，治理委员会应定期把董事会文化对董事会绩效影响的评估结果，及时反馈给公司管理团队与股东。通过反馈，可以征求公司管理团队和股东对董事会文化发展的看法，让它们积极支持董事会文化发展计划。当然，在董事会文化初步形成和成熟以后，影响和推动管理团队文化、股东文化建设。需要强调指出的是，董事会文化需要营造质疑和辩论的氛围，还需要提高公司相关信息的可获得性，董事会不能再仅仅是被动地阅读管理团队所提供的空洞的模板式的信息，应该利用新技术和外部力量搜集信息。董事会文化对董事会绩效的影响，依托两个手段：其一为质疑与辩论的交流方式；其二为新技术和外部力量支持的信息全面获取方式。可以说，董事会文化的两个手段，不仅促进董事会文化的发展，而且形成了对管理团队更大的无形约束。也正是这种无形约束，会产生董事会文化与管理团队文化的联动。
