CFO必须能够承担起全面防范公司财务风险、及时控制公司财务危机的责任。公司在由小到大的发展过程中，收入支出的结算及资金周转额越来越大，由此而带来的财务风险也日渐增大。在公司规模比较小或单一公司条件下，收入支出的结算及资金周转是可以直接控制与监督的，但是，随着公司规模扩大尤其是形成庞大的母子公司体系后，资金在周转及结算中游离于控制与监督之外的几率越来越高，不仅容易产生公司财务风险，而且容易导致公司财务危机。因此，CFO必须设计与建立公司的统一财务控制与统一收支结算制度。
现代公司的统一财务控制与统一收支结算，主要表现为总部通过财务结算中心与财务结算网络，在全球范围内实现四个方面的统一控制：事业部及子公司收入与支出的统一；事业部及子公司员工标准与薪酬支付的统一；事业部及子公司采购与配送的统一；事业部及子公司品牌标识与研发广告的统一。通过“四个统一”的手段和措施，实现有效防范风险的财务控制目标。
一、事业部及子公司收入与支出的统一
事业部及子公司的各种收入，形成了母子公司体系内货币现金流入量；事业部及子公司支付的各种支出，形成了母子公司体系内货币现金流出量。在总部的全面预算管理中，货币现金流的预算及其实施，是资金有效供给的保证，总部只有统一控制事业部及子公司的收入与支出，才能科学合理地调剂资金头寸并控制财务费用。
1.事业部及子公司收入的统一
事业部及子公司在运营中产生的销售收入与其他业务收入，通过全球或全国联网的结算网络进入总部的财务结算中心，这意味着总部财务结算中心与各事业部或子公司的所有客户是直接结算的关系。实现事业部及子公司收入的统一，可以减少资金在各事业部或子公司账户上的沉淀时间和沉淀总量，在时间上和空间上集中管理和运作母子公司体系的资金。在统一收入的条件下，总部要直接监督与考核事业部及子公司的收入平均到账期和应收账款率，激励和约束各事业部或子公司以最快的速度回收资金，把应收账款率控制在最低的比率下。通过财务结算中心和财务信息系统的数据统计，总部可以准确地评估销售额与实际收入额之间的变化以及各事业部或子公司的具体分类变化，从而及时调控下一财务季度的资金头寸。当然，对已经发生的各种财务数据的准确评估，还可以使总部对经营风险及财务风险及时预警并积极采取措施。
2.事业部及子公司支出的统一
事业部及子公司在运营中产生的支出，由总部的财务结算中心进行结算。支出的统一可以使总部了解各事业部或子公司成本的变化，限制或中止一些非制度性与非经营性的不合理支出。在实行支出统一的条件下，不仅从制度上防止了各事业部或子公司形成内部人利益，而且有效地限制了各事业部或子公司经理人的个人利益行为。当然，更重要的是统一支付可以大大减少成本，提高资金的使用效率。在全球资源支持系统充分发挥作用的条件下，由事业部或子公司独立运营而要求总部支付的数额越来越小，更多的支付要求来自资源统一供给与配置，如统一采购、统一配送等。可以说，全球资源支持系统的功能发挥越充分，用于统一支付的管理成本就越低。
二、事业部及子公司员工标准与薪酬支付的统一
在公司的全球资源支持系统中，人力资源开发与控制系统是其中的一个重要组成部分。总部要制定并明确本公司在全球范围内或全国范围中录用雇员的统一职业素质标准，要求分布在世界各地或全国各地的事业部及子公司按照统一的职业素质标准招聘员工，并通过总部的员工培训系统对员工进行培训；在员工上岗为公司创造价值中，由总部通过结算网络为在各地工作的员工统一支付薪水。
1.事业部及子公司员工标准的统一
员工标准是指员工的职业素质标准，人力资源开发与控制的内在规律要求总部统一制定雇员的职业素质标准。雇员的职业素质标准通常由职业意识、职业规则和职业技能三部分构成，由于各事业部或子公司业务的差异，总部往往将职业技能标准确立的权力下放给事业部及子公司；总部按照本公司的价值观与公司文化确立职业意识、职业规则的标准。因此，员工标准的统一主要表现在遍布各地的员工能够和必须接受本公司的价值观，尤其是公司业务向东道国拓展以后，在雇员本土化的进程中，仍然要强制性要求东道国的本土员工接受公司价值观，员工录用以后的强制培训主要是价值观的灌输。在员工标准统一的条件下，各地的事业部或子公司必须按照总部制定的雇员职业素质标准招聘员工。
2.事业部及子公司薪水支付的统一
各事业部或子公司相对独立地开发市场并拓展业务，但是，事业部及子公司的员工薪水要由总部统一发放。财务结算中心通过结算网络完成各地员工薪水的发放，已经不存在技术上的障碍和高成本的限制，因此，总部统一支付员工薪水的规则被越来越多的公司所采纳。由总部统一支付员工的薪水，可以用公司价值观去影响各地的员工，用公司意志统一员工的意志与行为；由总部统一支付员工的薪水，可以有效地控制劳动力成本的上升，提高资源的使用效率；由总部统一支付员工的薪水，可以防止事业部或子公司的经理人与员工形成内部人利益阶层，提高人力资源管理水平。员工薪水支付的统一，要求母子公司体系建立统一的薪酬结构与薪酬标准，弱化不同事业部或子公司之间同级别员工薪酬的过大差异，实现母子公司体系内各地员工创造相同价值获取相同报酬的人力资源管理目标。需要强调指出的是，在公司薪酬结构中，股权收益（含员工持股、股票期权、有条件分红权等形式）成为薪酬的一个组成部分，但是，这并不意味着员工可以直接从所在的事业部或子公司获取股权收益，总部应严格禁止各事业部或子公司自行实施员工持股、股票期权、有条件分红权等形式的股权激励，各地员工股权收益由总部统一实施，在母公司或总公司层面通过股权收益的具体形式让员工分享利润。
三、事业部及子公司采购与配送的统一
由总部实行资源集中控制与统一配置，要求建立母子公司体系的统一采购和配送系统，替代各地事业部或子公司的分别采购与配送。一般而言，公司规模越大，采购与配送系统的复杂性与技术性越高，从而要求统一采购与配送的管理水平越高。除了总部独立建立采购与配送系统这一模式外，越来越多的公司选择委托其他公司为本公司进行全球的统一采购与配送的模式，实施公司与公司的战略结盟。
1.事业部及子公司采购的统一
无论公司规模多大，只要各个事业部或子公司分别采购，那么，公司与供应商的价格、质量、结算周期谈判等方面就无法取得主动权。只有统一的集中采购，才能变被动为主动，而且可以与供应商形成互补与互相支持的合作关系。作为生产与销售的混合型公司，统一的集中采购可以从源头上保证产品的质量。各事业部或子公司的分别采购，批次多、数量少，供应商往往难以给予价格优惠和个性化供应服务；如果各事业部或子公司的业务重合或交叉，往往还会形成各事业部或子公司间采购的冲突。许多公司采购中的回扣现象，大多是与各事业部或子公司分别采购相关联；回扣尤其高额回扣带来的结果，要么是采购成本上升，要么是采购质量下降；回扣作为成本，降低了各事业部或子公司使用资源的效率。在总部统一的集中采购条件下，各事业部或子公司可以形成对总部采购的监督，各事业部或子公司使用同一品牌的统一供应商提供的原料或办公用品所形成的成本价格，与市场公开价格具有很大的可比性，在市场前沿的事业部或子公司，能够准确及时了解其所消耗的原料或办公用品的价格及价格变化。正是事业部及子公司对总部采购的监督，才能从根本上消除采购中的回扣现象。
2.事业部及子公司配送的统一
配送既包括采购品的配送，也包括本公司产品向销售网络或客户的配送。配送向物流业的演变，可以大大降低公司的仓储成本，把仓储成本转变为利润或对客户的让利。总部统一的配送，不仅可以从原料供应环节形成对事业部及子公司使用资源的控制，而且可以从产品运输环节强化对销售网络的监督。在公司形成规模，生产与销售可以相对独立以后，统一的集中配送可以使总部分别直接控制采购、生产、销售三个环节，从事生产的工厂不与客户直接接触，从事销售的子公司也不直接接触和控制产品。管理水平高的统一配送，应该能够按销售指令和客户要求，直接配送到销售网络的终端或次终端；销售公司或销售事业部及人员应尽可能不经手产品，只有通过配送把总部与销售终端直接连起来，才能有效地监控。
四、事业部及子公司品牌标识与研发广告的统一
品牌标识广告可以提高公司无形资产的价值，研发可以增加公司产品或服务的技术附加值。事业部及子公司品牌标识与研发广告的统一，可以实现无形资产的有效整合，集聚各种研发资源，塑造公司的核心竞争力。
1.事业部及子公司品牌标识的统一
统一公司标识及品牌，可以形成总部对事业部及子公司无形资产的供给与支持。如果各事业部或子以司品牌标识不统一，不仅使客户难以辨别本公司的产品或服务，而且会导致竞争对手争夺自己的客户。统一公司标识及品牌可以保证全球或全国不同区域的客户形成对本公司的统一认知，而且为具有忠诚度的客户在全球或全国的不同区域消费提供便利。品牌标识的统一可以分为两类模式：其一为统一公司标识的多品牌模式，这一模式要求各事业部或子公司的产品或服务必须标注相同的公司标识，但是各事业部或子公司可以根据客户群体的差异标注不同的产品或服务品牌，各区域的客户通过公司标识认可公司的无形资产价值，同一客户在世界各地通过公司标识选择本公司的产品或服务；其二为统一公司标识的单一品牌模式，这一模式要求各事业部或子公司的产品或服务必须标注相同的品牌，公司标识与公司品牌是同一标识。由于全球竞争的加剧，任何一类新产品甚至新技术的成长周期越来越短，越来越多的公司选择统一公司标识的多品牌模式。
2.事业部及子公司研发广告的统一
研发是公司生命力的源泉，但是分散的研发会导致成本越来越高，效率越来越低。公司要提高技术附加值，必须加大研发的投入并统一调配公司可利用的研发资源。由于世界各国各区域劳动力价格差异很大，在发展中或落后国家设立研发机构可以用同样的劳动力成本招聘最优秀的研发人才；同时，科技链条在不同国家或地区相对专业分工，使某些地区往往拥有某类人才的相对比较优势；因此，公司应在全球各地设立几个或若干个研发机构，各研发机构强调比较优势，但要统一配置与互补，形成绝对竞争优势。总部只有统一世界各地的研发机构，合理布局，分工协调，才能形成强大的技术储备与技术转化能力。而统一的广告宣传，也是要把公司这种技术优势及产品或服务的附加值传递给客户。
首席技术官———CTO （Chief Technology Officer ），是首席官团队中负责公司技术开发与储备的“一把手”，是强化以技术为战略主导的公司核心竞争力的关键人物。自20世纪90年代开始，大多数跨国公司都在着手从生产销售混合型向技术与销售主导型的经营模式转变，从而推动了现代公司董事会与管理团队对公司技术开发的重视，CTO被赋予了更大的使命与更多的责任。CTO不仅要领导公司核心技术的开发，而且还要思考与制定公司中长期技术战略。一个优秀的CTO，应该能够配合CEO，通过公司技术研发系统与公司研发人员组织架构，持续开发与储备公司10年发展的核心技术、20年竞争的核心技术、30年成长的核心技术，奠定公司技术领先，技术主导的中长期持续发展基础。
