论断他人的人，往往有狡诈的心机，而改革者，往往是需要帮助的人。就因为这样，那些说你活该的人，他的咒骂，等于是允许邪恶存在于他自身。
６．恶意责备别人的人——支配欲望强
这种人常爱抓住别人的毛病小题大作，横加指责，这种人对他人尖酸刻薄，自尊心较强，具有支配他人的愿望。
７．见风使舵的人——易变
在生活中，许多人说话时是以听说对象为转移的。他们自己没有一定的主见，完全是“看人下菜”。契诃夫称这种人为“变色龙”，他通过小说的主人公奥楚蔑洛夫勾画出了这种人见风使舵的嘴脸。这种人毫无立场可言，如果有必要，他们可以朝令夕改，食言而肥。
8．爱发牢骚的人——心眼小
爱发牢骚是一种不能言传的骄傲和自大，不满意他人在某方面超越自己。如，“拿手术刀的不如拿剃头刀的，搞导弹的不如卖茶叶蛋的。”这是典型的知识分子牢骚。发牢骚者大多自视清高，当现实中无法保持他们这种优越地位时，就借发牢骚来宣泄。
９．作风传统的人——思想保守这种人不管什么新事物一出现，都好用传统的东西作为评价标准。这类人大多数是经验主义者，其思想保守、僵化，也表明了其顽固不化的心理。
总经理识人选人的标准
总经理识人选人的3大原则
1．选贤任能的原则
选贤任能是总经理选人用人的一个基本准则。坚持这条原则，就必须克服以下三种思想障碍和消极现象：一是妒贤忌能，宁要庸才不要高才。有些总经理由于受小生产狭隘观念的影响，选用人才时有疑心和戒心。比如，对有才干的人存有疑心，总是感到这些人不易管理，将来一旦走上重要岗位，会威胁到自己。所以，宁可选个听话的，而不管他是否为真正的人才。有的总经理甚至害怕选用有才干的人，担心将来自己会被他取而代之，故宁可选择庸才也不要高才。更严重的是对高才施以诽谤、挖苦和打击。妒贤忌能的人虽然是少数，但危害很大，害人误己。二是凭个人好恶，宁要“奴才”不要人才。有些总经理，由于受封建思想的影响，自觉不自觉地奉行“顺我者昌，逆我者亡”的教条，凭个人的印象、感情挑选人才。爱听颂扬话的总经理，对那些溜须拍马的人就倍加重用；有某种嗜好的总经理，对那些迎合口味的人就格外器重；更有甚者以个人恩怨去取舍人才，搞人身依附关系。有这些思想和作风的企业管理者都不可能选好人才。人才和“奴才”是截然不同的两种“才”。人才是事业兴旺发达的桥梁，而奴才则是政治上的投机商，事业上的蛀虫。如果选用奴力，那么这个单位一定会扼杀人才。轿夫多的地方，老爷就一定会多，选拔奴才最终会使自己陷入泥坑。三是主观片面，得伪才失真才。选择人才的时候，最忌“远视眼”和“近视眼”。重历史材料，不重现实表现，谓之“远视眼”。患“远视眼”的总经理，往往把人的出身、历史的过失和档案的记载看得过重，或者作为主要依据，而没有看到人家已经改正，不重视人家现实良好的表现，对这些人总是不放心。而患“近视眼”的总经理，则是求全责备，只看人的眼前不足，不看人的长远发展；只看文凭，不看实才；只看资历深浅，不看才干大小。不论是“远视眼”还是“近视眼”都会使人才遭到损失。
2．不避亲仇的原则
总经理任人唯亲不可取，但用人避亲也不妥。凡爱才的人要不避亲仇，亲近的或有仇的人中有才华者应一视同仁。爱才不避亲仇，在中国有许多脍炙人口的故事。春秋时晋悼公的中军慰祁奚，因年老自请辞职。悼公问他：“谁可接替？”祁奚推荐解狐。悼公惊讶不已：“解狐不是你的仇人吗？”祁奚回答说：“你问我谁能任中军慰之职，并没有问是不是我的仇人呀！”解狐接替祁奚职务，忠于职守，成绩卓著，证明了祁奚荐才的正确。后来，晋悼公又请祁奚推荐一个领兵的将才，祁奚果断地推荐祁午。晋悼公又惊讶地问：“祁午不是你的儿子吗？”祁奚又回答说：“你是问我谁可胜任领兵，没有问是不是我的儿子呀！”事实证明，祁午任职后十分称职，受到普遍的赞扬。还有齐桓公不记当年一箭之仇而拜管仲为相；唐太宗李世民重用仇人李建成的谋士魏征，更是流芳千古用人选才的佳话。古人尚且如此，身负重任的现代总经理更应虚怀若谷，不避亲仇，唯才是举。
总经理选拔管理人才的标准
选拔什么样的人员来担当重要的职务，每个总经理常常举棋不定。一方面，总经理并不确定所缺职务是否真的如此重要；另一方面，总经理也难确定所选的人员是否最能胜任该职务。
在处理好以上两个问题以后，才能使总经理真正放心：该职务的确有存在的必要，所选的人员恰恰符合该职务。因此，在选拔人员这个问题上，总经理首先要对职务进行分析。
总经理对职务的分析主要包含两方面内容：对职务进行界定及权衡长短期的需求。
不管是对一项新职务还是一项旧职务，总经理都必须非常认真地确定其确切的目标和范围。即使是已经存在的职位，总经理也应清楚，对它的要求可能已经发生变化。对某项职务来说，那些事实上曾执行过的任务，可能已不适应变化了的环境。因此，在选拔人员这个问题上，总经理总经理首先要界定职务，以“量体”确定“尺码”，只有这样才能“量体裁衣”，确保所选人员职务的要求。其次，在职务分析中，总经理也应学会处理长期需求与短期需求的关系，这往往是大多数总经理最容易忽视的一个问题。在公司管理中常存在这样一种现象：总经理常常靠雇用来填补一项急迫的临时性的需要。但随之出现的难题是：当需要一旦消失时怎样来对待这些人。有鉴于此，总经理在选择人员时，必须对职务长期需求与短期需求加以区分。特别是，技术革命步伐的加快，总经理必须时常问问自己，某个人是否已做好了准备，是否能够适应可能出现的工作内容的迅速变化。应当承认，在某些情况下，总经理更注意短期效应。这就需要采取各种措施以确保短期行为不会成为未来公司的负担。
完成对职务的分析以后，清楚公司到底需要什么样的人员时，下面的工作是对候选的人员加以比较来确定最佳人选。对人员的比较与选拔常常凭借总经理的直觉判断，主观性随意性很强。因此，为了确保选拔工作的客观公正性，总经理有必要制定一些标准，作为选拔人才的客观依据。
选拔标准：
1.成就(包含学历和工作成绩)、一般智能。
2.体格、行为和能力。
3.特长。
4.兴趣。
5.气质。
6.环境。
7.人际沟通与交际能力。
8.对工作的渴求与动机。
在具体操作上，总经理可根据以上几方面分别给人才打分，按总积分的高低来确定对其评价，并以此作为选拔人才的客观依据。通过这样的操作可以使人才的选拔更具可比性，从而避免了主观随意性。
从某种程度上来说，对选拔程序的评价总是推理性的。总经理通过对那些已经加入公司的人进行随后调查，将会揭示出选拔的绩效水平。再从候选人中加以筛选，按绩效水平重新排序，将绩效水平较高者确定为最佳选拔人选。
在整个人才的选拔过程中，做好事前、事中、事后的监督反馈工作尤为重要。在某项职务的人员选拔前，总经理要充分掌握手头候选人的全面情况；在选拔过程中，要依据上述几个标准，对候选人打分综合评价；在选拔结束后，还要及时做好事后监督工作，及时撤销不称职的选拔任命。
总经理选人用人的方法
选人是用人的第一步。国内企业选人一般有以下几种：
1．笔试法
通过考试来测检人才水平高低。它包括论文式笔试和测验式笔试。论文式笔试是以长篇文章的论述测试应试者对某种问题的看法，以及所具有的知识、才能和观念等的一种方法。它的优点是可以测知应聘人的文字的表达能力、思维能力、想像力和联想力；它的不足之处，是评分缺乏客观标准，命题范围不够广泛，也不能测出记忆能力，等等。测验式笔试是以问答题、选择题、填空题或改错题等来考验其记忆能力和思考能力的一种方法，它的优点是评分公正，抽样较广，免去模棱两可的答案，可测出人的记忆力和知识面，试卷易评阅；它的缺点是不能测出应试者的推理能力、创造能力和文字表达能力。企业选人时应按照工作职位的性质来确定哪种笔试法。
2．面谈法
“不知言，无以知人。”面对面交谈，能使总经理对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低，见识深浅，了解其工作经历、受教育情况、有何专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达能力等。如，想要考察其学识，可问其各方面的知识；想要考察其应对能力，可问之以各种机敏性问题；想要考察其社会成熟度或性格的稳定性，可施之以压迫式的面谈。压迫式面谈是有意地施加压力，使对方焦虑不安，以探究在这种压迫情况下，对方到底如何应付。有效的面试是成功选人的方法，但面谈取人的明显缺点是，主试者与面谈对象容易串通作弊。为此，可采用笔试与面谈相结合来综合测试人才。
3．招聘法
招聘作为一种选才的方法，历来为人们所称道。战国时燕昭王设的“黄金台”，三国曹操发布的“招贤令”，诸葛亮设的“招贤台”，明朝朱元璋的“招贤榜”，都收到了发现人才、广聚人才的惊人效果。当今，随着我国市场经济的发展，许多企业采用登广告招聘的方式，使被埋没的人才得以重用，也产生了巨大的效益。但是，在实行招聘人才的同时，企业管理者应更有效地利用本企业的人才，充分发挥他们的作用。
4．动态考察法
总经理把被考察者置于动态情景之中，运用多种评价技术，观察被考察者的组织能力、决策能力、创造能力以及应急能力，称为动态考察法。这种方法西方称为“情景模拟法”。其主要方式是：
（1）公文测验：主试人给被试者一些日常工作必须处理的公文，包括电话记录、命令、备忘录、请求报告、各种函件等，并限时处理完。这些文件数量多，须分轻重缓急，有的必须亲自处理，有的必须请示总经理，有的可授权下属。通过动态中的表演，可以观察被试者能否抓住其中主要矛盾和关键问题，处理问题是否果断，是否善于发现问题，通过一番限时真实表演，被试者能力的优劣自然就见分晓。
（2）小组讨论：将6～12个被试者组成一个小组，不明确召集人，要他们讨论一项业务或人事安排问题。通过讨论，可以看出谁具有决策能力并驾驭整个会议，说服他人达成一致决议，从而对每个被试者的决策能力与说服能力作出评价。为了考试被试者的决策能力，还可特意设置一个情景压力场面，如每隔20分钟就发出市场价格和成本变化的信息，有时甚至等他们刚作出决策时就告诉他们又发生了某种变化，迫使他们快速做出应变反应，改变原方案进行新的决策。在紧张压力下，有的显得焦躁不安，甚至可能大发脾气；有的沉着灵活，应付自如。通过这样测试，谁有领导才干就可以看得很清楚了。
5．试用考察法
总经理在正式任用所选人才之前，最好给他一段试用考察期，经过试用确实称职者方可正式录用。这种方式的优点是，可以避免由于被考察者的巧妙伪装而造成的主观判断失误；也可以使其他下属口服心服，便于将来合作；还可以使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式录用后工作上更加得心应手。
6．综合选拔法
这种办法主要用来选拔高一级管理人才。它包括上述各种方法，从而克服单一方法的缺点，吸收上述方法的优点。全面考察选拔人才，实行层层遴选、优中选优、逐轮竞争淘汰，大体分以下步骤：
（1）通过测试式笔试和论文式笔试，选择知识面广、记忆力强、具有较高判断力、推理力的人，参加下一轮竞争。
（2）将第一轮产生的优胜者置于动态情景之中现场考察，对于周围的环境及存在的主要问题，在限定的时间内给出对策，以观察被试者的分析解决实际问题能力，从中选出优胜者参加第三轮竞争。
（3）优胜者参加公开的答辩竞选。主持人提出一系列包括理论的和实际工作遇到的难度大的问题，要求被试者立即答出，以观察被试者的应变能力、逻辑推理能力、思维反应能力、语言表达能力，考察被试者的气质、风度及对听众的反应。通过答辩竞选排出被试者名次，对前几名，由人事部门再全面考察权衡，最后确定人选。
（4）试用期能圆满完成任务确实称职者，则可正式予以录用。
总经理选人的6步骤
总经理作出正确的人事决策，是驾驭好一个团队的最基本的手段。因此，必须通过科学、严密的步骤，有效地选拔人才。
1．分析职位
分析职位是选拔人才的起点也是关键的步骤。它要求总经理必须清楚每个职位所需要的人才是什么。为此，必须从分析工作需要入手，根据工作要求，缺什么样的人就选什么样的人。总之，要因事选人，不能因人设事。同时还要根据不同的职缺要求的侧重点，来确定选拔人才的目标。整个选人过程，都要紧紧围绕职缺和目标进行。
2．制定标准
关于选人的具体标准，不同企业有不同的标准，但也有共性。如日本的一些企业选人的标准在学历、经历、能力、忠诚和健康五条。中国企业强调德、才、资。德，是指品质，要有良好的道德修养即职业道德。才，是指才能，即具备能够胜任工作的能力。资，是指资历，包括学历、经历、经验和工作成绩。总之，德才兼备是选人的标准。
3．拟订方案
总经理应根据职缺要求制定选拔方案。方案包括确定选拔对象，规定选拔内容，采取具体的方式、方法，拟定具体的时间程序。
4．确定对象
候选人必须有一定的数目。没有一定数目的考虑对象，就不会有充分的选择余地，所选的人才也不一定合格，更不用说优秀了。
5．组织考察
总经理要组织人员对候选人进行全面考察。比如采用观察法就是实际观察候选人的业务表现；采用参与法就是请候选人实际参与某项工作，看一段时间再说；日记法就是请候选人把每天的工作记录下来，从中分析他的能力；列表法就是将职务的工作内容列一张表，请候选人考虑，能胜任多少；问卷法就是把问卷发给候选人，请他回答有关问题。通过考察就可以大体了解候选人的智力、性格、技能、兴趣、动机、愿望等特性。在这个基础上，总经理还要亲自与候选人进行交谈，以便进一步考察验证。
6．人事决策
总经理必须经过集体讨论，认真地研究这些候选人的优、缺点。同时从几名候选人中，进行反复比较推敲，优中择优，最后作出人事决策，并对中选者任命。
总经理必须警惕识人的误区
以貌取人
企业如果把“识人”变成以貌取人，就会错识人才，乃至失去人才。
