释放“探空气球”是一门艺术，需要总经理在实践中细心琢磨，不断总结，这里提几点做法：
(1)总经理可不正式表态，授意少数下属去吹风，但总经理要控制，不可放任；
(2)总经理自己在一定场合里予以暗示；
(3)搞一些相关的试点，或进行一些试验，以产生示范效应；
(4)不论哪种方法，都应注意及时收集反馈信息，对决策进行充实和完善。
决策实施的最佳方案
总经理要让下属明确自己的任务角色
作为管理者的总经理必须让下属明确自己的任务与角色，须注意以下三点：
1．总经理要让下属了解工作流程
让下属明白了解企业既非慈善团体，也不是国家机关。企业由于是营利法人，是社会中的一员(或一组织)，因此必须具备三项条件。
（1）业态、业种不违法。
（2）行使社会责任，满足社会需求。
（3）获取必要最小限度的利润、不破产。
而企业本身由三个要素组成。
（1）人——股东、经营者附属、管理者附属、一般从业者附属。
（2）物——产品、商品、资产。
（3）金钱——资本、周转资金、固定资产。
除此之外，情报与时间也是重要因素。
企业为了发展其事业，当然要雇用人才，绝对不会考虑支付薪水给不工作的人。因此管理者自然有义务培育能够适应岗位需要的职员。
为了促使下属完成工作，除了告知什么工作以及前面曾经提及的企业生存条件计划外，同时必须教授整个工作的流程。
（1）企业的组织情况，该下属在组织中处于何种地位。
（2）让下属详细了解采购、制造、库存、销售、收款以及计划、实施、落实的工作流程。
（3）让下属了解利润是在哪一个阶段产生，以及消化、运用的过程。
2．总经理要让下属明确自己的角色
凡是有组织的企业，全体员工团结一致是势在必行的主流。
下属也是组织的一员，在平常就必须经常给他们灌输“唇亡齿寒”的道理。尽管如此，总经理对下属的培育，并不是要求其言听计从，而是促使下属充分自觉进入自己的角色，大力发挥其创造力与工作热情。
因此，总经理要在管理过程中就必须不厌其烦地告知下属其各自的立场、地位、角色、任务，尤其是在交付工作时，更应具体、明确。如果下属不能认清自己所扮演的“角色”，所担负的“任务”，就无法产生责任感，反而会发生怠慢、疏忽、错误、越权、不平、不满等情形。
企业或是组织的业绩是全体成员齐心努力的成果，每一个人如果都站在自己的岗位上，全力以赴达成所担负的任务，必然会获得最好的效果。
让下属了解自己的角色与任务，不应只限于口头说明，如果利用组织职能图，会有更好的效果。
3．总经理告知下属应做的工作
对于经验不足的下属，如果让其分析过于复杂内容，或同时说明若干事例，则会造成混乱。在对下属说明其任务时，应该简单明了。
“你应该做的事就是这些。”
所谓“就是这些”是指：
(1)交付的工作；
(2)给予适当的工作条件；
(3)达成目的；
(4)获得预期或更好的效果——这一点如果交代不清楚，下属自然无法掌握办事准则，结果必然很糟。
总经理明确指示下属，并促使其彻底了解应做的工作，应达成的目标，在培育工作上也是相当重要的，如果希望获得更好的效果，则应说明交待工作的理由。
如果完全不予以说明，只是下命令式的交待工作，不但无法获得下属的合作，在培育下属方面也会有负面的影响。
总经理如何交付工作
1．断然赋予重任的方法
总经理培育下属的最佳方法是通过工作来进行，与其纸上谈兵，不如给予实际训练。因此总经理在考虑、衡量下属的条件后，应放心大胆地交付工作。
业务即相当于教科书，而总经理为了培育下属尽快适应工作，决不能吝惜教科书或是参考书。
总经理的教诲、指导确实是培育方法之一，但是如果能让下属本身能以自己的头脑思考、下决心、采取行动，则有更好的培育效果。
虽然说总经理可以大胆的交付下属工作，但是如果赋予超出下属能力太多的工作，则下属不但不能完成，甚至会因此丧失自信。总经理不经考虑地交付工作，大多都是失败的。在下属工作时，总经理不妨在一边予以适当指导，可出现培育效果。
2．鼓励下属勿惧失败的方法
无论任何一个人都认为自己是最好的，因此恐惧失败的心情可说是出自本能。但是一味地畏惧失败，反而会行动消极。总经理对下属的失败过于神经质，是由于必须对业绩低落负起作为总经理的责任。另一方面，下属为了避免失败而消极地推卸工作的原因，多半是总经理不当的严厉苛责，任意转嫁责任之故。
希望总经理能够有度量与远见，容纳下属一些小的失败。总经理必须认识清楚，与其在会议桌上不顾情面地让下属检讨失败，不如暂且将失败一事放置一边，只让下属了解其失败原因，学习到勿重蹈覆辙的经验与智慧，这样反而增加培育效果。
协助下属排除对失败的恐惧，使其全力参与工作，也正是总经理应学习的培育下属的重点之一。
失败当然是无法避免，但是放任下属失败并非是主要目的。因此总经理要注意下属工作情况，事前指点出可能导致失败的因素，引导下属向正确方向发展，才是正确做法。
3．总经理如何培养下属的挑战精神
在企业管理过程中，有时候往往会要求员工实现似乎无法完成的工作。如何处理好这个环节是总经理的一大难题。
人对没有自信的工作往往踌躇不前。如果无条件地委托交付，组织的业务必然遭到拖延。如何说服下属，不会遭到“我没有办法达成此项任务”、“是否能交给其他人处理”、“这超出我能力范围之内”等拒绝反应，是总经理的职责。
让下属养成一开始就采取拒绝的态度，能仔细构思可利用何种帮助、何种方法、花费多少经费，在多少时间内可完成工作的习惯，对总经理而言是非常重要的。
总经理如何让下属自己建立目标与计划
1．下属本身的目标
企业由于是组织，所以必然拥有目标。无论企业规模大小，无论是什么业种，都会制定销售额，生产量等目标，并倾力获得必要利润。
将企业整体目标予以细分，对支店、部、科等下层组织给以一定标准，最后决定各个员工的目标。
每个下属的目标千万不可强迫制定，最理想的方式是以整体目标为依据，由下属在一定范围内自行决定目标。
因此，总经理首先必须对下属详细说明整体目标的前瞻性与妥当性，以此为基础，再促使下属根据自己的能力与意愿建立个人目标。但是此项目标必须有明确的根据。不管是多伟大的目标，不将事实等列入考虑，最后仍是美梦一场。必须将过去的实力与未来的展望等做全盘性的考虑，再制定一个力所能及的目标。目标必须有具体的内容与数量，也就是“谁、在多长时间、达成何种目标、总额多少”等。
此外，除期限目标外，同时要有阶段目标。
以上是总经理应该给予下属的指导事项。
2．制定计划的方法
一旦制定了适当的目标，接下来的工作就是必须建立达成目标的计划。计划能使业务活动更有效率的推动，所以应该预先决定其做法。
因此在制定计划时应明确以下事项，也就是必须详尽指出时期、场所、理由、方法、费用等要素。如果这些要素不完备，无论制定多少计划，都无法达成目标。
计划未来的业务活动，在制定计划阶段，严禁凭空臆测或是感情用事。尽可能以客观、值得信任的资料为基础，以理论性且合理的手法来制定完整的计划。
至于必要资料，最低限度必须具备以下四种：
(1)过去的业绩(包括企业整体、组织、个人的业绩)。
(2)业界的动向与发展。
(3)未来社会与企业的变动预测。
(4)企业、组织的各项计划与方针。
业务计划只有中、长期是不够的，同时还要有每月、每周、每日的短期、超短期的计划。
总经理平常即让下属养成建立业务计划的习惯，于月底或是周末建立下个月、下周的行动计划。在一天结束前建立第二天的各项计划，是培养下属的有效方法之一。
无论是目标或计划，在制定时毋庸置疑自然需要总经理的指导，但是不要忘了仍要下属亲自动手去做，总经理只是扮演辅助的角色。
总经理如何让下属发挥能力
总经理要想使下属充分发挥能力，作为管理者的总经理必须注意以下几点：
1.正确下达指示
总经理身为企业的高层管理者，必然每天都会向下属发出各种指示。除业务相关部分外，他涉及人际关系、人事、劳动、总务等各方面。
指示必须正确的传达，下属方面也必须努力保证不误解、不听错指示。因此总经理不仅要发出指示，也必须教授下属正确接受指示的方法。
总经理应该以正确、明了的方式说明要求事项，同时指导下属在业务方面必做到以下要求。
(1)不正确部分要求正确指示。
(2)听不清楚的部分要求重新说明。
(3)听不懂的部分要求重新讲解。
此外，随随便便接受指示是无法圆满完成工作的，总经理不妨以“5W2H”法则指导下属确认指示内容：
（1）WHEN——×年×月×时至×年×月×时（何时）。
（2）WHO——A先生与B先生向C先生（何人）。
（3）WHAT——做成××（何事）。
（4）WHERE——前往××（何处）。
（5）WHY——基于××理由（为什么）。
（6）HOW——利用××方法（怎样做）。
（7）HOWMUCH——花费××钱（成本）。
2．有效率地分派工作
总经理给下属分派的工作是否适当，与培育下属有相当大的关联。以命令方式分派工作，无法使下属发挥独立自主的个性与积极精神。
总经理在分派工作给下属时，如果能说明该项工作的目的以及对组织对下属的要求，下属才能正确无误地开展工作。增加工作的重要度与期待感更能显示培育的效果。
以往曾经有许多案例显示，强行交付过重的工作或与实力相差太大的工作，会造成下属完全失败而丧失自信。由此看来，分派适合下属能力的工作，与培育下属而言是相辅相成的。所谓适当的工作，是指下属只要努力即可完成的量与程度。
下属与工作的关系也是如此，交付只要努力即可完成、如不努力则无法达成期待目标的工作，即可能提升下属的能力。
3．启发下属思考
教育并非只是给予正确的解答。
特别是在激烈变化的时代，企业内外随时都可能发生出乎意料之外的事情。正因为如此，总经理往往对下属悉心教导，以求下属马上能进入状态，缩短摸索的时间。这种做法造成对下属的过度保护，使下属永远都无法一个人独立作业，更谈不上精神独立。让下属学习到思考能力，独立作业能力的最佳方法是只给予最低限度的启发、暗示——告知所追求的是何物，必须经过何种过程。从启示中，让下属用自己的头脑去联想，动手去试验，找出正确的解决方法。这是比总经理身先士卒要更为有效的培育方法。
即使在下属百般苦恼，四面碰壁，一筹莫展的情况下，也不能悉数给予答案，只宜提供脱离僵局的建议。至于如何达到目的，完全要靠下属的力量。
总经理如何让下属把工作坚持到底
当下属在工作中遇到困难时，作为管理者的总经理应做到以下几点：
1．总经理要鞭策下属
总经理在交付工作给下属时，完成乃是第一个要求。这也是下属经过一番辛苦努力所获得金钱都无法得到的宝贵经验。
在下属工作的过程中，应伺机就工作内容与下属能力做适当的复核，暗示其正确方向与方法。由此可防止下属中途受到挫折或过分拖延时间。
为了让下属达到最终目的，总经理必须教导下属主动自发地报告其工作进展。尤其是不能有效推动工作的下属，必须强制其定期报告，再视情况予以适当支援，以完成工作。
下属的工作如果陷入停顿，或是半途而废，往往与能力无关，极可能是心情不好或是士气低落，这个时候，总经理应充分运用赞赏、激励、暗示的做法，增加其自信，可使其有信心对工作再度展开挑战。
工作遇到障碍是无法避免的，惟有超越障碍才有可能成长。但是下属碰到严重困难无法超越时，总经理不防代为除去障碍。这不只是保护下属，而是让下属享受完成工作的喜悦与增加自信心。站在长远的观点来看，这是一个培育下属的重要方法。
2．总经理如何引导下属坚持到底
工作速度落后，效率不好的原因多半是一时不振。一时不振不仅是运动选手会发生的现象，更是经常袭击任何人的现象。和经验与实绩等无关，任何人都可能陷入混乱。一时不振不仅左右本人的工作情绪与业绩，有时会严重影响整个企业生活。
发现下属一时不振，协助其克服困难是总经理重大任务之一。
当发现下属出现以下现象时，总经理要特别留意，应注意追究原因，协助除去可能发生恶劣影响的因素，使其回归正常状态。
（1）头部僵直，回转迟钝。
（2）重复发生做事错误与健忘的情形。
（3）做什么事情都做不好。
（4）没有积极精神，毫无生气。
（5）发呆、注意力不集中的时间增加。
（6）呈现性格分裂的现象。
协助解决的具体方法如下：
（1）面谈。向下属说明其目前的情况，并听取其自觉症状、意见与感想。借助谈话，协助找出原因。
（2）休息。暂时不交付太重的工作，给予一段时间休息，再让其重新接受挑战。
（3）学习。在愉快的气氛中，重新施予基础的教育训练。从一时不振中恢复时，下属在经历一时不振的痛苦与克服的过程中学会许多事情，同时确实往前迈出一步。千万勿因下属的一时不振而视其为无能，以致完全不交付工作。
3．总经理协助下属完成工作
在工作途中有时会发生取消下属工作资格，转而由他人接替的情况。这多是由于交付的工作未能按照总经理所期待的那样完成。
以企业的角度来看，这种作法确实可以防止时间的浪费，但是却让下属丧失了信心、丧失了工作热情。在下属遇到挫折时，或许是因为总经理的指示与建议有不当之处。此时必须再度深入考察下属本人、周围情况，查出问题关键，讨论推动工作，超越障碍的方法。
可能的话，总经理可以与下属一起讨论、商议，听听下属的说法，支持下属坚持到底，完成工作。
这样绝非是对下属的无谓帮助，而是教导下属的一个方法。下属在此种教诲下，可以累积难得的经验，并且能够领悟到工作的诀窍及坚持到底的决心。
