权力分配一般有两层意思：一是指权力在组织中的分布配置，是从组织结构角度对权力的分配，它要求总经理必须按照组织结构和组织形式进行权力分配；二是指权力的分配授给，是从事务和工作的需要出发的，是总经理根据实现任务和完成工作的需要而将其权力的一部分分配给下属。
总经理权力分配原则
权力的分散与集中要适度
权力分配是管理活动中的关键，那么是不是权力越分散越好、权力下放越多越好呢？不是的。
在日常经营管理活动中，总经理既不能全权独揽，事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心。如何才能不走这两个极端呢？那就是分集适度。即总经理在权力分配时，既要保证各下级能有充分的权力，尽职尽责、做好工作，又要保证自己在整体上的把握和宏观上的调控。要做到这点是很难的，没有定规和公式可资套用。随着企业的发展和变化，总经理活动也日趋复杂多变，总经理只有充分发挥自己的聪明才智，总结以往的经验和教训，才能针对各种情况采取适度的分散和集中。
权力的分配要根据实际而变通
总经理在进行权力分配时，一定不要拘于定规、囿于死法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配技巧。总经理权力的基本分配方式不过若干种，但相辅相生变化万端。总经理须胸怀锦绣、见深识高，当用则用，当变则变。
权力的分配层级和幅度要合理
任何一位总经理精力、体力、能力和时间都是有限的，他能领导多少下级，是受有限的数目制约的。这在管理中被称为“跨度”、“幅度”，是管理下级的最大数目。那么这个最大数目应当是多少呢？英国的管理学家厄威克认为不应超过五六人。有关学者们的研究也指出：平均一个人脑的有限界限，只能处理其他4个到8个人的脑筋。这就是说，一个人直接领导的下级数目，最理想的也就是4个到8个。
厄威克还指出：一个人如果直接领导两个人共同工作，按排列组合计算，他就要协调处理6种关系，如果直接领导12个人共同工作，他需要协调处理的关系总数目将是24708个，这是任何一个人都不可能胜任的工作量。一般说来有这样的规律：即主管直接领导的下级数目若按算术级数增长，其主管需要协调处理的关系总数则按几何级数增长。
与厄威克不同，美国管理学家古利克在这个问题上却采取较灵活的态度，没有对直属下级的人数加以硬性规定，而试图确定一些影响最佳控制幅度的因素。一般说来，实际工作中影响有效管理幅度的因素很多。若总经理个人特质好、有参谋人员协助；下级经理能力强、经验多，且工作近似、规范；对直接领导的下级的考核制度、办法和控制手段比较健全等等，总经理的管理幅度就可以大一些。反之，则有效管理幅度就应该小一些。
对于一定的组织和集体来说，总经理的管理幅度大，在进行权力分配时就可以减少领导层次而同样能实现有效的管理。管理幅度若小，总经理在进行权力分配时就要增加管理层次来实现有效的管理。管理层次的增加必然给总经理管理带来难度，而层次太少，幅度就增大，会使总经理关顾不及。所以，作为一个现代总经理，一方面要通过改变影响管理幅度的因素来提高自己的有效管理幅度；另一方面，就要在权力分配时，能正视自己、面对现实，确立适度的层级、合理的幅度。
总经理的授权艺术
总经理授权的类型
授权是总经理工作中的一项重要内容。在我国社会的政治生活中，职权范围一般是随着任命而确定的。有岗就有职，任职就有权。比如一个人一旦被任命为负责生产技术的副厂长，那么他的职权范围就大体确定了。这种任命就是法定权。本文所讲的授权，是指一个人当了总经理有了法定权后，向下属合理分权的管理行为。这种管理行为是因时因地制宜的，因而有不同的类型。
1．口头授权与书面授权
所谓口头授权是指在管理工作中，将某项工作或某一方面的权力和责任口头授予下属。口头授权属临时性授权或叫随机性授权的一种。这种权力往往随着工作任务的完成被上级收回或自行失效。所谓书面授权，是指将权力以书面形式授予下属的一种方式。这种授权比较庄重，使用期也相对长些。
2．随机授权与计划授权
随机授权是指在管理活动中，根据某些随机性的工作需要和条件将某一方面职权授予下属。这种授权多因机遇和需要而定，往往是临时性的、非计划性的。计划授权，即指按授权的预定程序、步骤和计划有条不紊进行的授权。这种授权常通过会议，以书面行文的方式进行。这种授权的使用期也较长，相对稳定。
3．个人授权与集体授权
在管理活动中，常有某位总经理决定将自己所属的一部分权力授予下属，或口头或书面，或临时或长期，这种授权即为个人授权。个人授权往往伴随着该总经理被调离开原岗位，而被新总经理收回。在实践中，更多见的则是集体授权，即经过集体讨论研究后，将某一方面或某一部分权力授予某人，这种授权多是常规的、行文的，既可以随任命干部同时授权(即明确分工)，也可以在任命干部后授权，还可以在非任命(即对一般干部)时授权。集体授权属常规授权的一种。
4．长期授权与短期授权。任何授权都是有期限的。以授权的时间长短相对比较，可分为长期授权和短期授权。长期授权是指下属对权力的使用期相对长些；短期授权是指下属对权力的使用期相对短些。授权使用期的长短，均以工作的需要和条件的许可而定。
5．逐级授权与越级授权
按授权者与被授权者之间的关系划分，授权可分为逐级授权与越级授权。逐级授权是指直接上级对直接下级所进行的授权；越级授权是间接上级对间接下级所进行的授权。在总经理工作中，授权应该是自上而下逐级进行的，越级授权一般来说是应该避免的。因为越级授权往往引起被授权者直接上级的不满，也容易使被授权者产生顾虑，影响其放手开展工作。然而，事情总是相对的，越级授权并非绝对不好。相反，在某些紧急情况或非常情况下，越级授权往往是不可缺少的，有利于迅速解决某些紧迫的非常问题。
以上所述授权的几种类型，相对比而言，在复杂的管理活动中，相比较而存在，相补充而发展，很难说哪一种最科学，哪一种可以完全不要。比如口头授权、随机授权决不等于草率和武断。它必须同样是深思熟虑的，它也同样可以是集体智慧的结晶，是集体智慧通过特殊手段的运用。比如一位指挥千军万马的将军，面对瞬息万变的战局，他必须有随机处置权，因而口头授权、随机授权和个人授权对他来说是必不可少的。如果一切按部就班，则会贻误战机，恰恰违背了管理活动的规律。军事工作如此，经济工作也有类似的情况。因此，上述各种类型的授权就应兼收并蓄，取其所长而不可偏废。
总经理授权的程序
总经理授权的程序一般分为三个步骤：分配责任、授予权力和监督检查。
1．分配责任
分配责任历来是重要的步骤，因为授权就是为了使下属担负起责任，责任是内容和实质，权力是形式和表象。没有责任，权力就是毫无意义的东西。责任就是工作任务，总经理要为下属清楚地描述他们所应从事的任务，这种任务要分配得非常明确，不致使下属在工作中相互推诿扯皮。这是需要总经理在授权前再三斟酌、广泛掌握信息、充分听取意见。总经理也应把大量工作做在授权之前，分配责任还不仅于此，能为下属明确工作任务，这只是完成分配责任这一步骤的一半，而更重要的另一半，是向下属指明完成该项任务后应获得哪些预定结果，达到什么目标，包括近期目标和长远目标、分目标和总目标。可见，分配责任绝非简单的事，一个总经理要把工作任务分得明确合理，就必须通晓事物的性质、特点，把握事物的发展规律，才能理顺关系，不致使下属互相扯皮。因此，总经理在分配责任时必须明确：
(1)下属应负责从事的活动范围和任务；
(2)下属应达到的目标；
(3)检验下属工作的标准。
2．授予职权
授予职权不是简单地放手让下属工作，允许下属相机行事并让他制定必要的政策；更不能只是简单地将职权一放了事，撒手不管，而必须继续履行总经理的必要权力和义务。因此在授予职权的过程中，总经理可注意抓好两个环节：一是帮助下属制定大政方针、提出工作规则；二是总经理要把握下属的工作进程，及时给予必要的人力、物力、财力等条件支持。
在制定大政方针、提出工作规划的环节中，一要要求下属拿出一个完成任务达标的有效方案；二要审议并修改下属的方案，并对各个环节进行论证，与下属达成一致意见，并拿出行动原则、大政方针；三要指出应注意的隐患和问题，提出预防办法，授予随机处置权。
在支持下属工作的环节中，要使下属明确总经理的意图，获得必要的条件如人、财、物、信息及时予以引导、指点和协助，必要时追加授权。
3．坚持请示汇报制度，及时检查监督
有效的授权程序必须包括坚持请示汇报制度、及时检查监督这一步骤。下属有义务向总经理汇报，下属的汇报义务是授权的本质要求；既然授了权，就要汇报尽责的情况；没有汇报也就无所谓真正的授权。汇报绝不是可有可无的，也不是下属凭兴趣可干可不干的事情。既然授了权，下属就必须负有向上级汇报工作进程和结果的义务。理论上，下属进行汇报多半应是个自动过程，自觉自愿地进行，而且是授权程序中顺理成章的延续部分。但在实际工作中，下属并不总是自觉自愿地汇报。因此，一要建立健全请示汇报制度，以制度来约束下属养成自觉自愿汇报的习惯。二要体谅下属工作中的困难，经常请示汇报，是为了便于对下属监督检查。监督检查不是简单地打棍子，下评语，而是为了上下沟通，上下一心，形成合力，共同完成工作任务。通过经常的请示汇报、及时的监督检查，指导下属的工作。
总经理高明的授权法
高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以完全受重视的感觉；既要大胆信任，又要有一定的牵制。若想成为一名出色的成功总经理，就必须深谙此道。
一个成功的总经理应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”，掌握授权这一总经理艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比授权造成的后果更严重。正确的授权做法是：
l．择人授权
即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事情办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。对于性格外向性明显者授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内向性明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让黏液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。
2．当众授权
当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，总经理授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。
3．授权有根据
总经理以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权具有三大好处：一是当别人不服时，可藉此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦总经理的办法讨好总经理；三是避免总经理将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。
4．授权要平稳
如果授予一定权力后立即变更，会产生三个不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更易产生副作用；三是容易使下级产生总经理放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受总经理信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后的一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让其以功补过，不必马上收权。
5．授权不授责
组织管理原则中一直有权责对等这一原则，但授权却是例外，即授权后并不要求被授权者承担对等的责任。因为权责对等原则是针对某一职位应该拥有的权力而言的，若没有这一权力，则这一职位就没有必要设立。而授权对于总经理来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。在这种情况下，总经理授权的实质就是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为。因为，授权后，当被授权者将事情干得好的，应当给予奖励和表彰；当事情干得不如意时，总经理应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。
6．授权有禁区
尽管从某种角度说，总经理能够授出的权越多越好，但并不等于说总经理将所有权都授出去而自己挂个空衔最好。如果这样，企业就没有必要设立总经理了。在授权问题上存在禁区，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：企业长远规划的批准权，重大人事安排权，企业技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤销决定权，对企业的重大行动及关键环节执行情况的检查权。对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。
总经理合理授权的技巧
总经理主动合理地授权于下属，能够调动下属内心的积极性，增强他们的自信心，从而使企业上下一心，共同发展，归其原因，其妙处就在于授权合理。
一个人的能力是有限的。总经理要想使自己的管理才能得到充分发挥，要想维护权力系统的有机运转，就必须在抓住主要权力的同时，合理地向下属授权，这对搞好本部门工作，提高总经理工作效率，有着重大意义。
1．授权是实现管理目标的需要。任何管理目标都是若干较低层次目标的总和，需要多层次经理齐心合力为总的管理目标努力奋斗。
2．授权有利于发挥下属在工作中的积极性、主动性、创造性，使总经理的智慧和能力得以延伸和放大。从一个人忙，变成众人忙。
