对于那些做事缺乏信心，不够大胆的下属，你必须要重重地拍拍他的肩膀，让他的精神振作起来，然后对他说：“这个任务，依你的实力来看，算不了什么，努力去干，你一定会给我们一个惊喜的。”这种鼓励是非常有必要的，下属们会想：只要我加倍努力，必有所得，哪怕失败了，还有一个大集体在支持我。
对于“唯利是图”的下属，对任务内容你可以适当地轻描淡写，但也一定要让他清楚地意识到出色地完成任务是论及其他东西的前提。在你向他传达完任务的主旨之后，就进入了他所关心的阶段。保持神秘感只会让他丧失对工作的兴趣，这时，不妨向他讲明完成任务之后能带来的丰厚物质利益。最好在完成任务的过程中，再增设一定的物质刺激，并在委派之时，向他说明出色完成任务意味着什么。这显然有助于激励他漂亮地完成任务。
此外，正确地激励下属还要注意以下一些问题：
（1）激励注意适时进行。
美国总统里根曾说过这样一句话：“对下属给予适时的激励，会帮助他们成为一个特殊的人。”一个聪明的上司要善于经常适时、适度地激励下属，这种“零成本”激励，往往会造就出很多为你效劳的好下属。
（2）激励注意因人而异。
上司在激励下属时，一定要区别对待，而不能对所有人都说同一套话。最好在激励下属之前，搞清下属最喜欢什么，最讨厌什么，最忌讳什么，尽可能“投其所好”，否则，就有可能好心办坏事。
（3）激励注意多管齐下。
激励的方式方法很多，有目标激励、榜样激励、责任激励、竞赛激励、关怀激励、许诺激励、金钱激励等，但从大的方面来划分，主要可分为精神激励和物质激励两大类。上司在进行激励时，要以精神激励为主，以物质激励为辅，只有这样的激励机制，才是一种有效的、长效的激励机制。
方法9：如何向下属表达歉意
“喂，小娟吗？我是李经理。下午的事是我误会你了，在这里我向你道个歉。”这是小娟刚刚接到的公司李经理的电话，因为下午开会的时候，李经理说他们的电脑里有一个文件没有放到指定的地方，小娟就跟他解释说：“我们找过了，没有这个文件夹，所以就没放。”“不可能的，我已经叫人放进去了，你不要没看清楚就说没有。”当时听了这话小娟就很生气，后来又因为其他一些事情，她跟上司发生了一些争执。小娟认为自己没有错，李经理也认为自己没有错，结果两人闹了个不欢而散。
后来小娟又在自己的电脑里查找了一遍，还是没找到李经理所说的文件夹，但是小娟实在不想跟他解释那么多了，就带着一肚子的气下班了。回到家，小娟发现自己上火了：牙龈肿疼。她赶快找了些消炎药来吃，然后到论坛来跟朋友诉说一番。没想到，小娟没多久就接到了李经理的道歉的电话。她想，既然他作为上司都能做到知错就改，那自己还有什么理由得理不饶人呢？于是她也对李经理说：“李经理，没事的，别想那么多了。”
小娟觉得，今天李经理能勇敢地向自己道歉，不但没有降低他的身份和人格，反而让自己觉得他更伟大了。这说明，在他的身上，有一股能服众的人格魅力。小娟庆幸自己有这样一个拥有崇高的人格魅力的上司。
人非圣贤，孰能无过。作为一个上司，即使是伟大的领袖人物，也有因自己的过错而伤害自己下属的时候。但与那些怕担责任者不同的是，一个明智的上司一旦意识到责任在己方时，敢于正视自己的错误，并以积极主动的姿态去消除与下属之间的隔阂。
抗战时期的一天，苏北参政院的参政员苏文舫给陈毅提出了一条意见，指责东台县有个干部欺上瞒下，贪污腐化，认为陈毅偏听偏信，不处理。陈毅听了，一时接受不了，就对他发了火。当时，由于苏文舫表现出了极大的克制和忍让，才没有争吵起来。事后，陈毅感到很内疚，第二天连早饭也没顾上吃，就赶到苏文舫家登门道歉。随后陈毅立即派人调查，果然发现苏文舫反映的那个干部贪污腐化问题严重，于是很快给予其撤职处分。陈毅在63岁时所作的《生日述怀》诗中，还念念不忘此事：“难得是诤友，当面敢批评。有时难忍耐，猝然发雷霆。继思不大妥，道歉亲上门。于是又合作，相谅心气平。”
当然，消除隔阂的方法是多种多样的，而道歉则不失为一种有效的方式。事实证明，诚恳得体的道歉不仅能弥合上司和下属之间的裂痕，而且能使干群关系更加亲密。
建国前夕，任弼时同志在一次讨论国事时受到毛泽东同志的批评。后来，当毛泽东知道是自己错了，便端上他的一盆金鱼亲自给任弼时送去。任弼时夫妇知道毛泽东是来“那个”的，马上出门迎接。毛泽东送上金鱼，笑着说：“我毛泽东能随便给人‘那个’吗？”
这种借物表歉意的方式，既符合上司自己的身份，又不失生动有趣，虽说只是几句话，却很好地消除了上下级之间的误会。
这是发生在抗美援朝战争中的一件事。有一次，彭德怀因一封电报的事错怪了洪学智将军。彭老总心里很过意不去，第二天吃早饭时见着洪学智，就拉着洪学智的手说：“你看看，昨天错怪了你，对不起呀!”洪学智笑着说：“老总呀，你怎么讲这个话呢？这我可担当不起呀!”这时，桌上放着一个梨，彭老总拿起梨递给洪学智说：“吃梨、吃梨，给你赔个梨(礼)。”几句话，说得二人哈哈大笑。
作为上司，向下属道歉时，一定要端正态度，放下架子，以真情实意去求得他人的“宽大处理”。对此，有人总认为，上司向下属道歉，有损于尊严和威信。其实，一个上司有没有威信，要看他是否有真才实学；是否有高超的调动之方和决策能力；是否胸怀宽广，礼贤下士。如果一个上司死要面子，怕负责任，不敢正视自己的问题，知错不改，久而久之，就会失去下属的信任和尊敬，成为孤家寡人。这样的上司还有什么威信和尊严可言？因此，向下属道歉并不会有损自己的威信，反而能使下属感受到上司的人格魅力，所以，聪明的上司在犯了错误以后，会及时向下属真诚地道歉，并努力改正。
此外，道歉也要讲究点艺术，上司应该根据对方的身份、性格、与本人的关系，以及事态的发展程度，采用恰当得体的方式来道歉。一般来看，如果矛盾是在公共场合发生的，就应该在同一场合道歉。如果是在私下发生的，就应该私下道歉。
方法10：与下属说话留有余地
一般情况下，在一个团队中，上司无疑占有绝对的权威地位，而下属则往往只能服从。长此以往，一些拥有绝对权威的上司往往自以为自己做什么都是对的，于是，不断强化自己的权威地位，说话时更是口无遮拦，对下属想说什么就说什么，甚至在大庭广众之下厉声呵斥下属，完全无视下属的自尊心，更不要提为下属着想。
其实，下属和上司只有分工的不同，从人格上来说，大家都是平等的。面对上司的蛮横态度，自尊心受到伤害的下属一样会产生强烈的逆反心理。法国飞行先锋和作家安托·德·圣苏荷依说过：“我没有权力去做或说任何事以贬抑一个人的自尊。重要的并非我觉得他怎样，而是他觉得自己如何，伤害他人的自尊是一种罪行。”
要想成为成功的上司，要想使下属心甘情愿地接受你的批评、建言和管理，不论在任何场合，对下属说话时都要给下属留面子，同时也给自己留有余地，不要将话说得太绝。
多年前，通用电气公司面临一项需要慎重处理的工作——免除查尔斯·史坦恩梅茨的部门主管之职。史坦恩梅茨在电器方面是一等的天才，但却非常不适合担任计算部门主管，而通用公司直到后来才发现他并不适合这个职位。然而，史坦恩梅茨脾气暴躁、名声在外，对公司也做过很大的贡献，公司不敢冒犯他，也绝对解雇不了他。过了一段时间，公司终于想出了办法，他们给了他一个新头衔，让他担任“通用电气公司顾问工程师”——工作还是和以前一样，只是换了一个新头衔——并让其他人担任计算部门主管。
史坦恩梅茨非常高兴，通用公司的高级管理人员也很高兴。他们已经温和地调动了这位最暴躁的“大牌明星”的职位，而且他们这样做也没有引起一场大风暴，因为他们保全了他的面子。
给下属留面子对于上司来说十分重要，这在很大程度上决定着你的命令能否上传下达，决定着下属的工作积极性，甚至影响着公司的前途，但是很少有上司能做到这一点。许多上司在其他人面前严厉地批评一个下属，丝毫不去考虑会不会伤害他的自尊。其实，你只需要多做一两分钟的思考，多说一两句体谅的话，就可以很有效地减少自己对下属的伤害。所以，当你必须解雇下属或批评下属时，不妨换一种说法或做法。
一位审定合格的会计师马歇·葛伦杰说：“解聘别人并不有趣，同样，被人解雇更没有趣。我们的业务具有季节性，所以，当所得税申报热潮过后，我们不得不让许多人走。我们这行里有个笑话：没有人喜欢挥动斧头。所以，大家都变得麻木不仁，只希望事情赶快过去才好。通常，例行的谈话都是这样的：‘阿来先生，旺季已经过去了，我们已经没有什么工作可以给你做了。当然，你也清楚我们只是在旺季的时候才雇用你，因此……’”
“这种谈话会让人感到很失望，可能还有一种被损及尊严的感觉，所以，除非不得以，我决不轻易说解雇别人，而是委婉地告诉他：‘阿来先生，你的工作做得很好。上次我们要你去纽瓦克，那里的工作很麻烦，而你却处理得非常好，一点差错也没出。我想告诉你，公司以你为荣，也相信你的能力，愿意永远支持你，希望你别忘了这些。’结果被遣散的人感觉好多了，至少不会觉得损及尊严。他们知道，如果我们有工作的话，还会继续留他们做的，或是我们以后再需要他们时，他们也是非常乐意回来的。”
马歇·葛伦杰的谈话并没有很大的改变，他只是在辞退下属的时候多说了一些赞美肯定的话，这样就很好地维护了对方的面子，也为自己留下了后路。因此，只要改变一点点，就可以利人利己。
一次，一家公司在开生产会议时，公司副总裁提出了一个有关生产过程管理的尖锐的问题。他气势汹汹，把矛头直接指向了生产部总监，并摆出了一副准备挑错的架势。为了不让自己在同事面前出丑，生产部总监对问题避而不谈，这就使得副总裁更加恼火，直骂生产部总监是个骗子。事实上，生产部总监是个好员工，但他因为这件事再也不能留在公司了。几个月后，他离开了公司。
再好的工作关系，都会被故事中说到的这种恶语所破坏。事实上，“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。也许你只是无心之说，也许你只是发泄一下自己的怨气，也许你只是想使下属不再犯错，但这样做却会使下属失去对你的信赖，这是得不偿失的。所以，即使下属真的在某件事上出现了失误，作为上司的你也要充分顾及到下属的面子，并在此基础上，从深层挖掘错误的原因，或者用委婉的方式晓之以理，动之以情，循循善诱，这样才能逐步帮助下属从内心里接受你的批评或建议，从而做得更好。
