知己知彼，百战不殆
小老板在生意场上角逐，要谨记《孙子兵法》上一句话：“知己知彼，百战不殆”。其中首要的一点是要有自知之明，要因时选择适合自身条件的经营方式。同时，了解竞争对手也是竞争成功的前提条件，同样不可或缺。
在某些行业里，如果竞争对手只有寥寥几家，需要着重研究的问题有：谁能控制市场，或在多大程度上可以控制市场？竞争对手的实力是否雄厚？地位是否稳固？有何优势和弊端？本公司可能获取的贸易份额是多少？至少享有多大的贸易份额才能维持营业？等等。
哈维·麦凯是美国价值上亿美元的麦凯信封公司的创始人及总裁，这家公司是他在26岁时创建的。麦凯信封公司的年营业额超过7000万美元。取得这样的业绩，是由于哈维·麦凯十分重视对竞争对手的了解，为此他制定了12项要求。
（1）公司的名称、地点。是不是子公司？如果是子公司，那么它隶属于谁，是国有还是私有？
（2）公司是否有工会？如果有，领导者是谁？公司的重要人物是谁？声誉如何？
（3）公司的声望如何？有没有法律或名誉问题？是否参加社会活动或公益活动？同行业对其看法如何？行业协会对其看法如何？
（4）哪些顾客在使用我们商品的同时，曾经或现在还使用其他公司的商品？我们知道谁能提供该公司的信息？
（5）公司的规模有多大（包括拥有的员工人数）？公司能对哪些地区提供最佳产品和服务？
（6）公司的定价政策是什么？顾客对此的反应如何？
（7）公司的平均交货日期、服务的质量如何？服务的长短处、最难与最易解决的顾客问题是什么？同哪些顾客关系好？失去哪些顾客损失大？
（8）公司的年总收入、年利润是多少？是否有不正常问题？过去两至三年的表现趋势等如何？能否对该公司的财务情况做出评价？
（9）公司是否要保持现有地位或积极发展？是否准备收购、兼并其他公司？是否在开发新产品或服务项目？
（10）公司的市场目标是什么？有什么独特产品？长期与短期战略是什么？
（11）该公司怎样看我们？我们同其竞争时，必须争取对方的哪些客户？对方同这些客户联系过的推销员是谁？
（12）最后评论：能做到上述哪五件事才能击败对手？
上述12项都是了解竞争对手的，这就是做到“知彼”，在此基础上方可制定对策，由此可见大企业家对“知彼知己”的重视。
密切关注对手的一举一动
公司最直接的竞争者是那些处于同一行业的其他公司。这些公司在目标市场、产品类型、质量、功能、价格、分销渠道和促销战略等方面几乎无差别，任何一家公司的竞争战略都会受到其他公司的高度关注甚至是强烈反应，所以同一战略群体内的竞争最为激烈。但不同战略群体的顾客会有交叉，每个战略群体都试图扩大自己的市场，涉足其他战略群体的领地，在企业实力相当和流动障碍小的时候尤其如此。所以，不同战略群体之间也存在现实或潜在的竞争。
面对这种情况，公司要不断地提升自身的竞争优势，同时密切关注潜在对手的一举一动。
众所周知，在IT通信领域，华为和中兴是竞争对手，因为这是同一地域同一领域上的生死竞争，两个同处深圳的企业彼此虎视眈眈，心怀叵测。
1998年以前，在接入网市场上，中兴曾一度遥遥领先，而华为望尘莫及。但是，不过一年时间，华为在接入网市场上的份额就超过了中兴。1999年上半年，华为的HONET以22亿元的销售额远远超过了中兴ZXAlO的12亿元，赢得了决定性的胜利。从此，中兴再也没有翻身。显然，在激烈而残酷的竞争中，华为胜多负少，注定了要成为最后的胜利者。
在程控交换机市场领域，随着华为从市场跟随者到市场挑战者角色的转变，华为盯准了另一个竞争对手，那就是上海贝尔。
1995年，华为刚开始进入程控交换机市场时，非常弱小。那时的华为，不过是一个微不足道的市场跟随者。但是，当C&C08机开始有力地驱逐NEC、富士通时，华为已经将自己定位成一个市场挑战者，它紧盯着的最主要竞争对手就是上海贝尔。一旦清晰确定自己的对手后，华为随即展开激烈进攻。
然而，由于C&C08机本身的缺陷，以及上海贝尔早已建立的牢不可破的市场优势，华为始终无法直接在程控交换机市场战胜上海贝尔。于是，华为采取了避实就虚的策略——攻占农村市场及东北、西北、西南的落后省市。华为在这些市场上，大造V5接口的宣传攻势，以HONET接入网对抗上海贝尔的远端接入模块。同时，利用来自通信电源销售的丰厚盈利对C&C08机的销售进行补贴，以低价策略挑起程控交换机市场的降价竞争。华为的用意非常明确：一方面限制上海贝尔进入农村市场，一方面挤压以程控交换机为主导产品的上海贝尔的利润空间。
1998年，华为以718亿元的销售额排名电子百强企业第10名，首次超过上海贝尔，这大大增强了华为的信心。由此，华为私下宣称不再把上海贝尔作为主要竞争对手。1999年，华为以102亿元的销售额再次名列第10名，巩固了相对上海贝尔的领先地位。
在不同的发展阶段，以及在不同的产品市场，华为首先会明确识别自己的竞争对手是谁，并在清醒认识自身所处竞争地位的基础上，制定相应的竞争策略。
一个企业的竞争者的范围是很广泛的。在动态的竞争环境中，目前不起眼的对手或者有进入本行业企图的大公司，说不定就是未来强劲的竞争者。所以，公司被潜在竞争者击败的可能性往往大于现实的竞争者，鉴于这一点，公司应当从行业结构和业务范围的角度识别竞争者。
根据在市场上的相对实力，企业的竞争地位可分为市场领导者、挑战者、追随者、补缺者。识别对手分析的主要内容有：谁是我们的竞争者？他们的战略和目标是什么？他们的优势与劣势是什么？他们的反应模式是什么？我们应当攻击谁、回避谁？
根据产品替代观念，可以区分出三种层次的竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务的是品牌竞争对手；制造同样或同类产品的公司视为广义的行业竞争对手；所有争取同一消费者的公司视作一般竞争对手。
在识别竞争对手时，需要注意应当遵循从广泛到具体的程序，逐步理清竞争关系，最重要的是要确定影响企业生死存亡的竞争对手。另外，还要考察这些竞争者的战略目标、战略途径、战略手段以及战略优势来源等战略要点，从而制定出企业的竞争战略。
