宁丢数子，不失一先
32岁之前的王健林，是一个优秀的军人。如今的王健林，声望来自他一手创办的万达集团——一个曾经因为足球而扬名天下的公司。
翻开万达的创业史很容易发现，这是一个总能“快别人半拍”的公司：在大连率先从事旧城改造，在东北率先进行股份制改造，在全国率先参与足球也率先退出足球，在地产界率先开创了“订单商业地产”模式，率先尝试“房地产信托基金”。总是快半拍的做法最终让这个曾濒临破产的区办小公司成长为今天资产超百亿的地产巨头。
1988年，是万达创业的元年。这一年，王健林从大连市西岗区政府办公室主任的位置上，请缨“主政”西岗区住宅开发公司——一个欠债149万元、濒临破产的公司。
此前半年，王健林刚刚从部队转业落户大连，那个时候的他对房地产行业还非常陌生，然而，这个“门外汉”却很快选择了一个同行前辈不敢或者不屑的项目：旧城改造。
在当时大连市政府南面，有一个“棚屋区”，有人计算了一下，每平方米1200元的造价正好是当时大连的最高房价，因此没人愿意干。但王健林还是决定一搏，接手了这个项目，结果大获成功。800多套房子，一个月就卖完了，一下子挣了1000多万元！
1991年，当国家体改委和大连市体改委准备在大连选择三家公司作为东北首批股份制试点公司的时候，许多人都不愿意干，王健林却积极申请了，并成功争取到了名额，从而在整个东北先行了一步。几年后，原有的国有股份彻底退出万达，王健林开始持有万达股份，真正成为一名商人。
万达发家于地产，但扬名于足球。进入足球界，万达也是抢了全国之先，万达足球俱乐部是中国第一家职业足球俱乐部。随着职业足球联赛在国内风风火火热闹起来，大连万达也开始闻名于天下，并夺下4个联赛冠军，这使得万达公司成了最大赢家，品牌知名度位居全国第五。
数年之后，王健林又一次抢在了前面，第一个退出了足球界，理由是那时国内足坛因为黑幕、黑哨、假球、赌球而臭名远扬。大连万达选择彻底退出这个是非之地，无疑是一个很明智的选择。
退出了足坛，王健林将精力全部集中到了地产上。很快，他又率先创造了一种全新的商业地产模式：先找沃尔玛等商家签订租赁合同，然后再盖商场，以降低商业风险。王健林为这个商业模式起了个名字，叫做“订单商业地产”。
为了说服沃尔玛，王健林上门跑了几十趟，说自己专门为沃尔玛选择了地段，可以根据对方的需要协商设计方案，并以最快的速度如期交付使用等等。其实，沃尔玛也很希望能有这种模式，只是以前地产商们都没这么去干，因此双方一拍即合，迅速达成了协议。“一招鲜，吃遍天”，一年之内，万达让沃尔玛、美国百盛、新加坡百盛等10多家全球连锁公司接受了这种“订单地产”。
回顾王健林的创业史，“快人半拍”其实就是他敢做敢想、敢打敢拼的风格在商海中的成功上演，正是靠着十几年持续的“快人半拍”，王健林的地产帝国像滚雪球一样日益壮大，并且滚向更广阔的世界舞台。
美国战略规划研究所的统计数据表明，在500个成熟的行业中，第一个进入市场的公司的平均市场占有率是29%，早期跟进的公司的平均市场占有率是21%，而其余平均占有率是15%。天下万物，道理一致，这数据也证实了中国的一句话：第一个是天才，第二个是人才，第三个是庸才，第四个是蠢才。
拿破仑有一句名言：“我的军队之所以打胜仗，就是因为比敌人早到5分钟。”商场如战场。经商中比别人早几天抓住商机，就会抢先一步赚大钱，成为商战的胜利者。
第一批下海经商的人——富了，第一批买原始股的人——富了，第一批买地皮的人——富了。他们富了，因为他们敢于在大多数人还在犹豫不决的时候就做出了实际行动。商业机会的竞争总体上是公平的，商机大家找，信息人人有，同行处处在。竞争最后的结果往往就取决于行动快半步还是慢半步。商人就像全能运动员一样，有时候比的是耐力，是在残酷的竞争中坚持下去的意志；有的时候比的是爆发力，看谁在市场中领先一步。你如果总能比别人先一步行动，生意就会做得很从容。
围棋上有句口诀“宁丢数子、不失一先”，因为有了先手，就有了主动权，就能处处先制人。将这个道理用在经商上，就是宁愿付出一定的代价，也要抢在对手前面占领市场，因为抢先一步就能领先一路。
学会运用各种策略进攻
早在1990年，标致家具就把眼光放到了全球，提出“因为不是第一，所以更加努力”的奋斗目标。2001年9月，标致家具获邀参加德国科隆家具展，作为北京首家参加国际家具展会的家具企业，标致家具开了北京家具业国际化的先河，也开始了成功迈向欧洲的第一步。经过研究，标致家具决定在德国注册自己的公司，打出“ESSENSUMMIT”的商标，并且以品牌拓展为中心，投入上千万元成立专业的营销公司，聘用德国的营销人员。
做成一个本土化的欧洲公司，这是标致家具的目标。他们的规划是：通过在德国科隆的公司来展示标致chinaren的产品、品牌和形象，然后迅速将标致家具推向德国、欧洲市场，此后，再收购一家或多家欧洲工厂。
标致家具一直在奋斗中变化，唯一不变的是专一，专一创新、专一做好质量、专一追赶世界顶级家具企业。
在进行市场进攻时，虽然大家普遍认为游击战比正面进攻、包围进攻和侧翼进攻花费要少，但推行一连串的游击战役的成本可能是昂贵的。游击战更多的是战争的准备而不是战争本身。如果进攻者希望“击败”对手，它必须以较强大的正面进攻为后盾。
2001年，初任欧莱雅亚洲区总裁的裴天瑞从巴黎来到中国的时候，他大吃一惊，他发现在商场化妆品柜台上最畅销的是小护士、大宝、羽西等这些他从来没有听说过的品牌。而在整个中国市场上，这家全球第一大化妆品企业的销售额居然仅仅排在第10位。
为了打开中国市场，2003年夏天，裴天瑞将单价接近90元的美宝莲实行全面降价，彩妆口红降至39元，个别种类的口红价格甚至已经低到近20元，与不少国产品牌价格持平甚至比国产品牌还低，这大大刺激了对价格敏感但又有追求名牌趋向的消费者。根据欧莱雅事后调查，美宝莲的品牌知名度达到了95％。而消费者对美宝莲新的定位立即产生敏感的回应：美宝莲市场份额增长了130％。
为了保证能够源源不断地推出新产品，欧莱雅亚洲区加大研发方面的投资力度，这是其研发投资在全球增长最大的一个区域。欧莱雅还在上海投资建设了其在中国的第一个研发中心，目前，国内每年有35000名女性被欧莱雅请来参加新产品测试。
4年之后。羽西、小护士已经加入了由兰蔻、美宝莲、巴黎欧莱雅、薇姿等组成的欧莱雅全球品牌阵营。2004年，欧莱雅在中国的销售额接近30亿元人民币，是1997刚刚进入中国时的16倍。
仅仅用了8年的时间，欧莱雅不但将旗下17个国际大品牌中的12个成功引入了中国，还一举吞并了小护士和羽西。
第三方数据显示，2004年欧莱雅公司占据了中国化妆品市场（仅包括彩妆、护肤、染发等产品，不包括洗发水）9％的份额，仅次于宝洁，居市场第二，而一年前的数据约为6％，居于第三。
由上述案例可以看出：欧莱雅为了进入中国市场，先后采用了价格战、强化研发、并购已有品牌等系列进攻战略，不仅达到了进入中国的目的，而且市场份额和知名度一路飙升，势不可当。
市场上的竞争如战争，需要根据情况的变化及自身的实力，选用不同的进攻策略，但最直接、最常用的是正面进攻。
正面进攻最常用的做法就是用降价来同对手竞争。比较常见的是针对领先者的产品价格标出较低的售价来打击它。如果该市场领先者没有进行相应的减价，这种做法就能奏效。
需要注意的是，在进行以价格战为核心的正面进攻时，必须努力降低生产成本，然后以价格为基础攻击竞争对手。例如德州仪器公司曾投入大量资金用于研究和开发，并非常快地降低了生产成本，随后在价格战上取得了辉煌的成功。
企业在进行市场进攻时，除了运用正面进攻策略外，还有游击战、侧翼战略、包围战略和绕道战略等。
（1）游击战。即灵活使用传统和非传统的方法去骚扰竞争者。这些方法通常包括：有计划的降价、供应干预、实施密集的促销。
（2）侧翼战略。侧翼战略是辨认和发现未被重视的细分市场或市场空白，以此来填入和补充这一市场或空白的行为。这种战略可有效避免两个或更多公司之间为夺取相同市场而“浴血”战斗的局面。
（3）包围战略。包围战略是在几条战线上同时发动一个大的进攻，使竞争者必须同时保卫它的前方、边线和后方。进攻者如果能向市场提供比对手更好更多的东西，这种战略便会更加无坚不摧。当一个进攻者比对手具有更多的资源优势，并相信包围将可完成或足够快地击破对方的抵抗意志时，通常使用这样的战略才更有意义。
（4）绕道战略。绕道战略是最间接的进攻战略，它是避开任何较直接地指向竞争者现行领域的交战行动。它意味着绕过竞争者去攻击较容易进入的市场，以巩固和扩大自己的根基。有三种推行这种战略的方法：多样化的产品；用现有产品进入新的地区市场以发展多样化经营；投入新技术以取代现有产品。
