制定价格要出奇制胜
休布雷公司是美国生产和经营伏特加酒的专业公司，其生产的史密诺夫酒在伏特加酒市场享有较高的声誉，市场占有率达23％。20世纪60年代，另一家公司推出一种新型伏特加酒，其质量不比休布雷公司的史密诺夫酒差，每瓶价格却比它低1美元。
面临对手的价格竞争，按照惯常的做法，休布雷公司有三种对策可以选择：降价l美元，以保住市场占有率；维持原价，通过增加广告费用和推销支出与竞争对手相对抗；维持原价，听任自己的市场占有率降低。
由此看出，不论休布雷公司采取其中哪种策略，它都似乎输定了。然而，该公司的市场营销人员经过深思熟虑之后，却策划了对方意想不到的第四种策略，即将史密诺夫酒的价格再提高1美元，同时推出一种与竞争对手新伏特加酒一样的瑞色加酒和另一种价格低一些的波波酒。其实这三种酒的品质和成本几乎相同。但实施这一定价策略却使该公司扭转了不利局面：一方面提高了史密诺夫酒的地位，使竞争对手的新产品沦为一种普通的品牌；另一方面不影响该公司的销售收入，而且由于销量大增，使得利润大增。
价格策划应当出奇制胜，在实施时才能先发制人，达到目的。价格策略也要适时变动，价格相对稳定是企业经营的基本原则，变化频率过快易失去消费者的信任。但是，相对稳定并不是说不能变化，只要时机合适，仍然能利用价格因素直接获利或达到排斥竞争者的目的。价格策划要保证区间适应性，企业定价应有上限和下限的限制，价格的变动应当在这个上下限规定的区间里变动，突破这个区间有可能给企业带来副作用。
2003年，北美版新雅阁的上市终结了中国中档轿车市场相安无事、高价惜售的默契，它的定价几乎给当年所有国产新车的定价建立了新标准，使我国车市的价格也呈现出整体下挫的趋势。随之而来的是持续至今的价格不断向下碾压与市场持续井喷。
2003年，广州本田借推出换代车型之机，全面升级车辆配置，同时大幅压低价格。2003年1月，广州本田新雅阁下线。在下线仪式上，广州本田公布新雅阁的定价，并且宣布2003年广州本田将不降价。其全新公布的价格体系让整个汽车界为之震动：排量为24升的新雅阁轿车售价仅为2598万元（含运费）。而在此前，供不应求的排量为23升老款雅阁轿车的售价也要298万元，还不包含运费。这意味着广州本田实际上把雅阁的价格压低了4万多元，而且新雅阁的发动机、变速箱和车身等都经过全新设计，整车操作性、舒适性、安全性等方面都有所提高。
新雅阁价格下调4万元，而排量、功率、科技含量均有增加。性价比提升应在5万元左右。算上新雅阁的内饰、发动机和底盘等新技术升级的价值，差价估计在6万元。旧雅阁20的售价为2625万元，比新雅阁也高两三千元。广州本田此次新雅阁的低价格是在旧雅阁依然十分畅销的前提下做出的。尽管事先业内已经预期广州本田新雅阁定价将大幅降低，但新雅阁的定价还是引起了“地震”。
新雅阁一步的定价影响了整个中高档轿车市场的价位，广州本田的这种定价策略一直贯穿到之后下线的飞度车型的营销之中，广州本田车型的价格体系也因此成为整个国内汽车行业价格体系的标杆，促使国产中高档轿车价格向“价值”回归，推动了我国轿车价格逐渐向国际市场看齐。广州本田生产的几款车型几年来在市场上也一直是供不应求，2003年广州本田更以117万辆的销售业绩使销售增长率超过100％，成为增幅最大的轿车生产商。
由广州本田新雅阁的定价策略不难看出：一个合适的价格体系对产品的销售能产生巨大的推力。
价格的制定不应是任意的，而应遵循一定的原则。这一原则是，既要顾及企业的近期利益，又要考虑企业的长远利益，既要表现出弹性与灵活性，又不能违反有关法律法规，从而做到有利、有法、有度。
有利原则，即价格水平必须对企业有利，能实现企业的经营目标。无论价格是定高还是定低，都必须有利于提高产品的竞争能力和市场占有率，最终要保证企业获得尽可能多的利润。
守法原则，即制定产品价格必须认真贯彻国家的有关政策，如新产品定价政策、优质优价政策、浮动价格政策等，既不能随意定价，也不能变相涨价。
有度原则，即为产品制定合理的价格界限。合理的价格上限能为消费者接受，使产品销量超过盈亏平衡点；下限是售价要高于单位产品的变动成本，能带来边际收益。制定合理的价格是为了使企业获得合理的利润，而不是最高利润。
价格战是一种市场“工具”
进入中国十几年来，总是标榜“天天平价”的沃尔玛从来没有参与到中国超市的价格战中去。但近些年，沃尔玛却义无反顾地推出大规模价格优惠政策。
从2007年7月5日开始，全国80家沃尔玛购物广场和社区店共同推出1000多种特惠商品。公司还专门设计了以沃尔玛标志性笑脸为特色的“特惠商品”店内标志。几乎就在同一天，沃尔玛中国公司宣布，首席营运官于剑羿与公司事务部副总裁李成杰已离开沃尔玛，不再担任沃尔玛任何职位，而相关事务由陈耀昌接手。
对于刚刚履新4个月的陈耀昌来说，需要解决的远不只是人事变动和调整价格这样的局部问题。如何解决沃尔玛中国公司面临的局部盈利、整体亏损的商业困局才是当务之急。
这是沃尔玛进入中国市场以来首次参与到价格战中，这也表明其“天天平价”的策略正在向“天天低价”转变。虽然沃尔玛此番推出的“更低价”策略对其自身而言是重大变革，但在很多零售企业眼里，早已是惯用的行销手段。这也是为什么一直以“天天平价”为荣的沃尔玛在中国市场却遭遇本土化难题的重要原因。
在物美等本土商家经常推出大规模的打折、赠送礼品等促销活动的刺激下，固守着“天天平价”政策的沃尔玛在中国市场并不能获得消费者的垂青。业内人士强调，沃尔玛开打价格战，是其“本土化”新政的开始。
在实际的市场运作中，大多厂家有时还会遇到自己内部或渠道经销商开战的现象，比如，遍布各地的分公司掀起的价格战，流通渠道的经销商挑起的价格战，以及零售商自己发动的价格战，等等。对于这些既让厂家头痛但又不能不管的内部纷争，必须采取切实可行的措施，来处理这些稍不留心就有可能招致后患的价格纷争。对于分公司挑起的价格战，作为厂家要硬起手腕，严肃纪律，以“杀鸡儆猴”的姿态，果断处理，对相关当事人予以处罚，以扭转不利局面。对于渠道经销商掀起的价格战，厂家更要铁拳出击，以区域保护的有关规定，取消其返利、促销等相关政策扶持，直至取消其经销资格。对于零售商发起的价格战，由于其时间短，幅度小，厂家要合理引导、晓以利害，使其向着有利于公司的方向发展。
宝洁公司从推出99元“新飘柔”，到2006年年底飘柔精华护发素全线73折、“潘婷”护发精华素降价19％的促销广告在央视一套、各地方卫视、地方台等黄金时段反复播放，标志着宝洁公司全面发动了洗发、护发行业的价格战。
一直高昂着头、多年稳居行业销售冠军的“行业教父”，为何发动如此声势浩大的价格战？
在中国市场上，凭借多品牌策略和广告宣传，一直高歌猛进的宝洁，面对众多知名及不知名品牌的疯狂围攻和蚕食，步伐开始显得有些凝重，宝洁的品牌影响力在一级市场也受到了严峻考验。中高端消费群体以惊人的速度向“强势竞品和干扰性竞争品牌”分散流失：在二、三级市场更是力不从心，首尾难于兼顾。继宝洁公司的“润妍”洗发水黯然退出市场之后。2006年7月面世仅两年的激爽沐浴露也宣布全面退出中国市场。仔细算来，宝洁公司除了刚进入中国时推出的几个品牌之外，这几年陆续推出的新品牌都无一例外地遭受打击，不是无法达到预期目标，就是对市场冲击不够，或者干脆销声匿迹。这一系列的失败打破了宝洁“神话”，“行业教父”的地位名存实亡。
如果不能摆脱这种局面，重振雄风，宝洁必将在内部员工、合作伙伴、消费者等层面爆发“信心危机”，因此，宝洁势必背水一战。
由宝洁公司的案例可以看出：一个企业和对手打价格战，往往是由于外部客观形势导致的。当然，也不能排除企业的主观因素在起作用。
对于价格战，很多人往往存在着误区，一提到价格战，意识当中就认为是拼价格，具体到怎样拼价格以及通过价格战来达到什么样目的，很多人更是“知其然，但不知其所以然”。因此，要更好地运用价格战来服务于市场与企业，就必须消除对价格战的片面理解和认识，从而建立一套合理、科学的评议价格战的评判体系。
价格战作为一种最原始的营销策略，因其具有杀伤力强、短平快等诸多优点，因而被广大厂商所普遍看好和采用。综观中国消费品行业，尤其是方便食品产业，凡是目前较为知名的企业：从一线品牌康师傅到统一，二线品牌华龙到三太子等。几乎无一不是靠价格战“跟进”或“打”出来的，它们在价格战的“刀光剑影”中，“打打杀杀”，共同走向行业和事业的巅峰。
价格战是一种市场“工具”，作为“工具”来说，它没有好、坏之分，不同厂家、不同目的的不同运用，其所产生的结果和效果也截然不同，甚至大相径庭。但什么是好的价格战，什么是不好的价格战呢？一般来说，凡是有助于环境保护、有益于行业发展、有利于企业竞争以及战略实现从而达到共赢的价格战都是好的价格战。相反，那些低价倾销、投机取巧、扰乱市场秩序、毫无战略意义的价格战便是不好的价格战。
价格战作为一种营销策略，其战略目标相对单一，那就是通过价格上的“短兵相接”，达到企业战略部署的真正实现。那么，企业应如何打赢价格战呢？
从企业的角度来说，价格战分为进攻型价格战、防御型价格战和狙击型价格战。
