他直接找到这家店的老板，向两兄弟说明了他的来意——像这么棒的一家餐厅，应该开到全世界的每一个角落。当时的餐饮行业还没有连锁经营的理念，两兄弟立刻拒绝了他。
克罗克很清楚这家小餐厅背后的巨大潜力，美好的前景吸引不了这顽固的两兄弟，克罗克只好跟他们签订苛刻的代理合同——两兄弟什么都不需要做，还是跟以前一样做汉堡、炸薯条，克罗克每开一家分店，就会把代理费汇到他们手里。这两兄弟一看并不影响他们开店，也就同意了，反正也没有对克罗克抱着多大的期望。可让他们意外的是，很快开始源源不断地收到来自不同城市的支票。到今天，克罗克真的让这家以麦当劳两兄弟命名的餐厅遍布全世界。
克罗克不姓麦当劳，可是他却是公认的“麦当劳之父”，如果不是他，麦当劳餐厅也许生意依然还不错，却也只不过是小城市里的一个普通的小店。一种成功的商业模式，不仅能够带来数不尽的财富，甚至有可能改写人们的生活方式。而创造出这种模式的人，就必须有宽广的视野，能够站在行业的高度来看问题，而不是埋头于自家门前的一亩三分地。
因此，对于任何一家企业的管理者来说，技术或者专业还不是第一位的，全局性的战略眼光才是最重要的。这就是为什么很多成功的职业经理人，他们可以超越行业的限制而所向披靡。
像郭士纳刚走进IBM总部大楼的时候，很多人都对他冷嘲热讽的，瞧不起这个靠经营香烟和快餐起家的“乡巴佬”。不过，擅长在短时间内收集信息，并且迅速做出决策的郭士纳，到了一个全新的行业，也依然能够发挥他的特长。大刀阔斧的改革很快就让步履蹒跚的IBM焕发新的生机。
我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。
——郭士纳
因此，如果你梦想高位高薪，首先得问问自己，是否具备像克罗克或是郭士纳这样的眼界和思维。如果你的薪酬到了金字塔的顶端，那也意味着你的责任和工作难度也走到顶端了。因此这个先后顺序往往是，你先具备了战略高度，才能有机会去做那些具有挑战性的工作，然后才会有薪水上的体现。先有高度，才会有高薪。
战略眼光，这个看起来很玄乎的东西，其实并不是那么难以获得。关键在于，我们是否有意识地去培养自己在这方面的才能。因为我们在日常工作中可能常常会有这样的误区：我是做技术的，所以销售那块跟我没有什么关系；我不过是一个普通员工，战略是老板应该考虑的问题；或者是，战略这东西跟哲学一样玄乎，不如多谈几个单实在……正是这种短视的目光，阻碍了我们往更广和更远的角度去看待一个企业、甚至是一个产业的发展。
找准角色与转换角色
在职场当中，对自己的角色进行定位是非常重要的，职责和权限，永远是一个职业经理人需要时刻牢记的。关注战略不是说要让你成天就跟老板瞎侃市场现状，而忽视你的部门经理丢过来的白眼。而是说，我们需要存在着一种角色的转换。
就日常的工作来说，遵从制度、履行职责，这是最重要的，真正规范的公司，即使你有再棒的想法，可是如果直接越权去找老板，得到的结果往往不是赞扬，而是批评。这种对自己角色的把握和定位其实并不妨碍我们拓宽自己的视角。因为你还可以进行角色的转换，所谓角色转换，就是你需要时时把自己看成是公司的决策者，如果我是老板，我会怎么做。一旦你具备了这样的思维习惯，就会发现，自己会对企业中的问题更加敏感，出现了问题，不是去抱怨，而是尽量想出解决的方案。转换角色并不妨碍你的正常工作，因为你很清楚，不能因为想像自己是CEO，就跟公司要求给你CEO所拥有的一切，包括地位和待遇。这种转换有一个好处，就是能够让你很早就习惯以全局的视角去看问题和解决问题。很显然，如果你能像CEO那样去思考，那成为CEO也是迟早的事情。
脚踏实地，眼观四路
一个善于把握机遇的人，往往也是对环境和信息比较敏感的人。战略眼光绝对不是来自于你的聪明或者灵感，而是来自于足够多的信息。我们强调脚踏实地地工作，并不等于埋头苦干。
而眼观四路，也并不等于你就整天骑驴找马，希望捡到一个高薪的职位。
我们在改变了自己思维上的自我限制以后，下一步的动作，就是要努力拓宽自己的视野，让自己成为一个眼观四路耳听八方的人，而不是井底之蛙。当然，这是一个长期积累的过程，见多才能识广，经验在这里面起了非常关键的作用。但是经验丰富却不等于就具备了战略思维。
如果把自己的工作变成了一种简单的重复，或者是一种机械的执行，那么工作经验带来的价值就会很有限。因此，工作经验和我们的战略思维其实是一种互相促进的关系。战略思维会帮助我们更快地了解外部环境，把握自己的机会，并且获得升迁。而职务上的变化，则能够提供更高的平台，让我们拥有更广的视角。因此，不管你是公司的基层、中层还是高层员工，这种思维的自我修炼是必不可少的。
你了解自己的工作吗？
你是否有稳定的信息渠道，能够及时了解自己所在行业的动态？
你是否熟悉你们行业内的标杆企业和领军人物？
关于你们的竞争对手，你了解多少？
你对这个行业，以及你所在的企业，未来的发展趋势，有一个清晰的认知吗？
职业化思维方式——武装到大脑
什么叫做职业化？严谨的德国人和散漫的美国人，在日常行事风格当中可以各有特色，但是到了企业当中，作为一个职业经理人的角色出现的时候，他们在行事风格上就会出现惊人的一致。职业化的特征在他们身上体现得非常明显。
任正非在华为的内部讲话上就说：“在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。”这种理念开始只是运用在生产领域，像很多工厂都会有《生产流程管理指导手册》，每一个步骤应该怎么去做，说得清清楚楚，一个螺丝钉规定了你要扭三圈半，就不能少了那半圈，必须严格按照这个流程管理的要求来做。否则可能就会因为你少安了一个零件，忘记把螺丝给扭上，那产品就很容易出问题。
当然，管理的对象是人，而不是机器，因此情况可能要复杂得多，不可能给管理者发一本《经理人手册》，然后照章办事就行了。不过，在管理当中，也依然有很多原则，是管理者需要学习，并且需要运用到工作中去的。这些与其说是前人的经验，还不如说是管理界的法则。
训练有素的经理人，通常会让自己的职业行为和职业操守成为一种习惯，行为固化了，用任正非的话来说，不但能提高管理的效率，成本也相应地降低了。企业在招聘中高层的时候，最后肯定要请总裁或者CEO面试来做最后的定夺，这个时候总裁肯定不会像HR那样，问你一大堆的工作中的问题，更多的时候，他就是通过一种放松的沟通方式，来了解你的职业化程度。
可惜的是，由于企业管理在中国本来起步就晚，再加上我们的文化本来就奉行“差不多”政策和“面子”政策，我们的职业化水平其实是很低的。这也导致很多企业为了规范化管理，虽然制定了一堆制度，但是却没有一个人照章办事。今天市场部的小王被扣了绩效，找到人力资源部大闹一场，绩效经理就乖乖地把绩效分数给改了。明天销售部的小李声称被他的上司张经理抢了客户，闹着要辞职不干了。后天你的铁哥们说有点私事上班时间要去办一下……这些我们司空见惯的现象，其实都是职业化不够的表现。
优秀的管理者具有哪些基本能力和基本素养？
基本能力准确陈述问题所在；思路清晰、是一个强有力的说服者；具备丰富的企业管理知识；精通本行业的专业技能和专业知识；能够发现人才，培养人才；能够快速处理工作中的负面情绪，避免情绪化。
基本素养有良好的职业行为习惯；与同事及客户建立和谐的关系，一切从市场出发；对出现的问题采取积极的态度，而不是推诿指责或者隐瞒；对下属的时间以及过程进行有效管理，并且及时作出反馈；按照管理的原则和企业的制度处理问题，而不是凭个人喜好；能够正确面对自己工作中的错误。
管理者的职业化，用一句流行的话来说，就是“与国际接轨”。它是一种超越国界与文化的准则。说到“国际准则”我们很多时候就会打出“中国国情”的招牌来。其实即使是在欧美企业里，“铁面无私”、“不偏不倚”的办事态度，也一样可能会让人说你“架子大”、“摆谱”，这是人之常情。不过你作为一个管理者，就应该比其他人更清楚businessisbusiness的含义。
而对于的老板来说，“公事公办”的经理人无疑是最让他放心的。
唐骏在升任微软中国公司的总裁后没多久，适逢他在美国微软的一个好朋友也到了微软中国。他的朋友当然是非常兴奋和期待的，自己当年的好哥们现在发达了，当总裁了，自然也少不了对自己的“照顾”和“优待”了。可是此时的唐骏跟当年的态度来了一个360度的大转弯，不再像以前那样与他进行朋友式的交往了。不但没有给予任何照顾，甚至连单独交流的机会都没有。这个朋友很生气，到处跟以前的旧同事说唐骏这个人不讲义气，不认朋友了。
不过唐骏还是坚持他自己的方式，他说，如果企业是一个圆，CEO就应该站在圆心的位置，他应该跟所有的员工都保持同等的距离，否则，就会对一部分的员工不公平，甚至带来内耗。
3.人脉是经营一生的副业
关于人脉，存在着许多的误解。最普遍的一种看法是，“朝中有人”才叫有人脉，“找关系”
和“送礼”，那是我们世代相传的高超技术，一般人还掌握不了。因此，有的人可能会想：
我这个人刚正不阿，不屑于去攀附有权有势的人，或者我等不过是籍籍无名之辈，即便我想去找关系，人家也未必会搭理我。
确实，如果把人脉跟金钱、利益或者特权联系在一起的时候，会让人产生不好的联想，继而产生抗拒心理，认为我们没必要也没有可能去积攒自己的人脉。因此，很多人为了提高自己的专业水平，不停地考证、拿文凭，还有人在自己的岗位上，兢兢业业，一干就是十几年。
