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第10章 第10本《有效的管理者》

彼得·德鲁克:现代管理之父

Chapter10

作为一名有效的管理者,为了取得成果,必须用人之所长,不仅要用同事、领导的长处,还要用自己的长处。

——德鲁克

彼德·德鲁克(PeterF·Drucker),美国著名管理学家,现代管理学理论的奠基人。1909年出生于奥地利维也纳的一个贵族家庭。1937年,他移居美国。1942~1949年间,德鲁克在本宁顿学院担任哲学政治学教授。1950年,他出任纽约大学管理学教授。1954年,他创办了德鲁克咨询公司,自己出任董事长,从事管理教育和为各类组织的管理提供咨询。1971年以后,他在加州克莱蒙特研究生院担任教授。

德鲁克著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面的专著,并被译为20多种文字,在世界各国广为传播,成为被全世界管理者奉为臬的经典。他卓越的学术成就给他带来了20多个名誉博士学位。《商业周刊》称其为“当代不朽的管理理思想大师”,《经济学周刊》更称其为“大师中的大师”。

德鲁克比任何人都早10年或20年开始讨论管理学中那些现在广为人知的主题:竞争策略、组织设计、成本会计、创业精神和管理信息。他从时代、社会和组织所处的外部环境来透视管理,强调管理的人性和实践性,以三个著名的问题“你的业务是什么?谁是你的客户?客户认知的价值是什么?”简单而深刻地阐明了“企业的理论”。他的真知灼见和高瞻远瞩,使他成为一个世纪以来全世界最有影响的管理学家和导师,被管理学界尊称为“现代管理之父”。

在《有效的管理者》一书中,德鲁克指出,管理者的本分就是追求效率。不可否认,智力、想象力和知识都是人类的重要资源,但依靠这些资源本身只能达到有限的成就,只有效率才能使它们变得硕果累累。在现实中,有效的管理者很少见。德鲁克认为,管理者泛指那些必须在工作中运用自己的职位和知识,做出影响整体行为和成果的决策的知识工作者、经理人员和专业人员。作为管理者,无论职位高低,都必须在管理上力求有效。

当历史进入20世纪80年代时,管理学界对于管理的定义仅仅局限为对他人的管理,至于自己则认为无所谓。在德鲁克看来,这是错误的,因为一个有能力管理好别人的人,不一定是一个好的管理者;只有那些有能力管好自己的人,才能成为好的管理者。《有效的管理者》这本书的诞生,正是阐明了这种观点。

德鲁克认为,管理者所面对的现实一方面要求他们具有有效性,一方面却又使他们极难达到有效性,究其原因有四个方面:

(1)管理者的时间有被别人占用的倾向性。管理者往往成为组织的俘虏,因为任何人都可以随时来找他。

(2)管理者常常处于一种被迫忙于日常作业的状态,除非他采取措施来改变他们生活与工作的现实。所谓的“日常作业”,是指如安排市场销售或生产事务这些专业部门的管理事务,但事实上这又不是管理者的规定职责。这样一来,管理者肯定不能把管理工作做得更有效。

(3)管理者及他们的工作所提供的贡献,只有得到最主要人物,如其他部门的管理者、本人的上司等承认和应用时,才能是有效的。

(4)管理者属于组织范围之内,对于外部的认识是有限的。外部信息是通过抽象整理后,以资料报告的形式送上来的,这种信息实际上包含了一定的价值标准。外部的信息不能量化,并且它时刻都在变化,所以电子计算机的应用并不能解决这一问题。

德鲁克指出,想要提高管理者的水平,提高他的行为水平、成果水平与满足水平,惟一的办法,就是提高有效性。提高有效性的条件在于,每一个人只要在某一重要方面具有特长,便用他做这一方面的工作,并且他还必须了解其他领域的知识,但不可能希望管理者是全才或天才。

德鲁克认为,人们不重视对有效性进行研究是有一定原因的。有效性属于一个组织内部知识工作者的一种专门技术,在以体力工作者为重心的社会中,重视的是“干净利索”,也就是把事情做对的能力,无论这件事情本身对与错,值不值得做。所以,知识工作者的“有效性”对于整个社会而言意义并非很大。但是在今天,知识化的大组织成了社会的中心,知识工作者也随之成为了机构中的重心。知识工作者是用头脑工作,必须自己引导自己,在一定的帮助下,引导自己成为有效率的工作者,为组织做出成就和贡献。对于知识工作者来说,他们不生产本身有效用的产品,比如鞋子、零部件等,他们只生产知识、思想与信息。这种“产品”本身是无用的,只有通过另一位懂知识的人,把这种知识、思想与信息运用到生产中才能起作用。在德鲁克看来,知识工作者是一项生产要素,它使得社会与经济变得有竞争力,并能保持这种竞争力。

专业工作者运用他的职能与知识,对该组织做出实质性的贡献,影响该组织的经营并使该组织的工作有成果,便是一位管理者。如推出一项新产品或扩大某一市场的占有率等等。知识工作者是不是管理者,不能以有无部下来定,主管人员也有些并非管理者,如制造业工厂的领班,他们对公司的发展方向、生产内容、产品质量以及生产方法均无职权和责任。德鲁克指出,管理者泛指那些必须在工作中运用自己的职能和知识,做出影响整体行为和成果的决策的知识工作者、经理人员和专业人员。很显然,并不是说大部分知识工作者都是管理者,知识工作也有一些无技术可言的琐碎杂事。有一点是肯定的,作为管理者,不论职位高低,都必须力求有效。

在德鲁克看来,有效性不是少数人的天赋,有效性是可以学会的。德鲁克指出,有效性是一种习惯,是一系列实践的综合,实践总是可以学会的。

底怎样做才能成为一名出色的管理者呢?德鲁克通过自己的研究和观察,提出了管理者要做到有效性所需要的条件。他认为要成为一名有效的管理者,必须养成五项心理上的习惯。

(一)有效的管理者知道他们的时间花在什么地方

他们可控制的时间很有限,因此他们会有系统地工作来利用好这些时间。

有效的管理者不是从他们的任务开始,也不是从他们的计划开始,而是从他们的时间出发。他们首先认清他们的时间花在什么地方,然后他们设法管理他们的时间,并且减少那些没有成果的工作所占用的时间。然后他们再将那些零碎的时间集合起来,形成尽可能长的连续时间段。这大体上可以归纳为三个步骤:

(1)纪录时间;

(2)管理时间;

(3)集合时间。

这三个步骤是管理者具有有效性的基础。

德鲁克认为,任何生产过程的产出程度都取决于最稀有的资源,而最稀有的资源就是时间。时间也是一种最特殊的资源。有效的管理者知道时间是一个限制因素。因为在其他各种主要资源中,金钱实际上非常丰富,限制经济增长和经济活动的,是对资本的需求而不是资本的供给。第三个作为限制因素的资源是人,虽然我们很不容易雇用到足够优秀的人才,然而人力还是通过一些方法能够得到的。但是我们却不可能通过租用、雇用、购买或者其他任何方式来获得更多的时间。时间的供给是完全非弹性的,不管对时间的需求有多大,时间的供给是不会增加的,时间没有价格,也没有边际效用曲线,并且时间是最易流逝的,根本不能贮存。昨天的时间已经永远失去,而且永远不会回来。因此,时间的供给永远是短缺的。时间也完全没有替代品,在某种限度内,我们能用一种资源来替代另一种资源,如铜替代铝,然而却没有任何东西能替代时间。做任何事情都需要时间,有效的管理者区别于他人的惟一之处,大概就在于他们能够珍惜时间。

在德鲁克看来,时间损失的原因,也会由管理人或是组织缺陷造成。这主要有:由于缺乏系统与缺乏远见而造成的时间浪费因素,症状是反复出现同样的“危机”,比如库存危机,而这类危机本身是可以预防的;时间浪费往往由于雇员过多而引起;组织机构有毛病,表现为会议太多;信息传递不灵,或信息不准确。并且,管理者经常受到种种压力,迫使他不得不花费一些不会有生产效果的与浪费性的时间,特别体现在人际关系和工作关系的调和方面。另外,创新与变化需要管理者花费一定的时间。管理者需要先记录实际的时间使用情况,接着需要有系统地管理时间。这需注意三个问题:

(1)应该分别出哪些是根本不必做的事,取消那些纯粹浪费时间丝毫无助于取得成果的事;

(2)有些能让别人办理的事情,可以授权于别人来提高效率;

(3)管理者尽量控制并削除因为自己而浪费别人的时间。

(二)有效的管理者致力于对外界的贡献

他们不是为工作而努力,而是为成果努力。他们从“期望我的成果是什么”这一问题出发,并不是从要做的工作出发,更不是从干这项工作的技术与工具出发。

德鲁克认为,有效管理者的宗旨就在于贡献,贡献这一宗旨是有效性的关键。以贡献为宗旨使管理者的注意力,不受自己的专业、自己的技术以及自己所属的部门所局限,而是重视组织整体的成绩,并且使他的注意力转向外界,外界是产生成果的地方。他会自觉考虑他的技术、他的专业、他的职务,以及他的部门与整个组织和组织的目标间有什么关系。

贡献的含义通常分为三个方面:

(1)直接的成果;

(2)价值的再发现与实现;

(3)未来的人才培养与发展。

三者各自的重要性的先后次序,要根据管理者的个性与职位以及组织的需要而定。在一个企业里,直接成果表现为经济成果,如销售情况与利润情况。价值的再发现与实现是指要使本企业的技术能够领导主流,也许是为社会群众提供最好的商品和服务,并以最低的价格和最好的质量来生产。从某种意义上讲,未来的人才培养和发展,是指不断提高人力资源的性质。

德鲁克指出,就知识工作者来说,以贡献为宗旨显得特别重要,因为只有这样,他才能有所贡献。知识工作者往往是一位专家,那么怎样使专家的工作有效呢?由于专家的专长是片面的、孤立的,一个专家的产出必须和其他专家的产出合并在一起,才可以产出成果。我们的任务不是培养通才,而是要使专家本身和他的专长发挥效益。这意味着他必须考虑到谁要用他的产出,使用者需要知道什么,了解什么,才能使他自己的产品发挥生产性。

当管理者为贡献而工作,为贡献而与别人交往时,才会有好的人际关系,他的人际关系才会有生产性,这也才是有效的人际关系。以贡献为宗旨,本身会给有效的人际关系提供四项基本保证:

(1)意见沟通;

(2)集体合作;

(3)自我发展;

(4)培养他人。

(三)有效的管理者重视发挥长处。

这包括他们自己的长处、上级的长处、同事的长处、下级的长处,还要发挥周围环境的长处。有效的管理者能避开短处,他们决不让手下干他们不能干的事。

德鲁克指出,作为一名有效的管理者,为了取得成果,必须用人之所长,不仅要用同事、领导的长处,还要用自己的长处。发挥人的长处是组织的一个目的。显然,这并不能克服每个人身上所固有的许多缺点,但却能使那些缺点失去效力。用人之所长的任务,在于运用每一个人的长处,把它们当作建设共同成果的一砖一瓦。

德鲁克认为,发挥人的长处首先需要雇佣人,雇佣人的原则是知人所长,用人所长,因事用人。具体有四个原则:

(1)有效的管理者知道,很多职位都设计的不正确,他们因此绝不会设计一个职位来做“不可能的”工作——常人所不能完成的工作。

(2)职位的要求要严,而内涵要广。严就是要使一个人的长处得到充分发挥,广就是要使任何有利于工作的特长都能产生巨大成果。

(3)有效的管理者知道,用人应该先看他能做什么,而不是先看职位的要求是什么。也就是说,在此以前,管理者就应该考虑此人的才能和长处。

(4)有效的管理者在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。

除此之外,有效的管理者会努力设法发挥上级领导的长处。他们认为,上司也是人,有自己的长处与短处。要让上司的长处得到发挥,不能用阿谀奉承的办法,而应该坚持对的就是对的,错的就是错的,并以一种能让上司所接受的方式向他提出。更为重要的一点是,有效的管理者对自己的工作也要从长处出发,因为管理者的任务不在于重新改造人类,而在于通过对每个人特长的运用,使整体的行为能力产生乘数效应。

(三)有效的管理者集中精力于少数主要领域

有效的管理者做好优先重要的工作,使管理产生卓越的成果。他们强迫自己设立优先秩序,而且坚定地按优先秩序做出决定。他们知道,摇摆不定将会一事无成;只有做好最重要的最基础的事,而没有其他选择,才会有所成就。

德鲁克指出,高效率要求集中精力,有效的管理者往往按照事情的轻重缓急安排工作,一次只把精力集中在一件工作上。这种集中精力、分而治之的方法,是靠完成许多重要工作而取得,并且需要完整的工作时间。但事实上,管理者的时间是稀缺的,并且对大多数人来说,一次做好一件事尚非易事,要同时做好两件事则更加困难。有效率的管理者懂得,他们要处理的问题不计其数,件件都需要有效的解决,这就要求他们集中自己的时间、精力,并集中自己企业职员的时间、精力,按工作的轻重缓急,分而治之。

德鲁克指出,要想学会“集中精力”的管理方法,首先要学会“摆脱昨天的困扰”,即终止已不再起积极作用的工作,终止过去遗留下来的无意义的工作,释放这种工作占用的资源,从而为新工作创造有利的条件。管理人员常常会面对时间紧迫的难题:有许多重要工作去完成,却没有足够的时间;有各样机会摆在面前,却缺乏得力助手去有效地利用;还有众多问题和紧迫事件需要处理。在这种情况下,可以确定工作的主次,原则有:

(1)着重未来而不是过去;

(2)着重机遇而不是难题;

(3)要有自己的方向而不是随波逐流;

(4)要确立远大目标,注重所产生的效果,而不求简单、保险。

(四)有效的管理者能做出有效的决策

有效的管理者知道,有效的决策是办事的系统问题,而不是令人眼花缭乱的战术。他们知道一项有效的决策总是在“分歧意见”的基础上的一个判断,并不是在“一致意见”的基础上的一个判断。他们还知道,快速做出很多决策,往往都是错误的决策。做出有效的决策要慎重,要考虑很多情况。

德鲁克认为,管理者工作的实质是:运用自己的权力与知识,为整个企业的组织机构、企业的经营运转以及可能取得的成果,做出意义重大的决策。有效的管理者常常能制定有效的决策。有效的管理者在决策时,都先着眼于最高层次的概念性认识,然后不断思考他们的决策要解决什么问题,再针对问题确定决策所依循的原则。他们的决策不是为了当前的、显而易见的问题,而是具有战略指导意义的决策。

德鲁克指出,在决策过程中,有五个要点:

(1)认清问题的性质,是否属于常见问题,并通过制定决策来建立一个规章或原则来解决问题;

(2)明确所要解决问题的具体规范;

(3)认真思考并能完善解决问题的方法,然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项,以期决策能被接受;

(4)在决策时应考虑可行的执行办法;

(5)在执行决策的过程中,收集“反馈”以检验决策的正确性及有效性。

但决策应该从何处下手呢?对于这个问题,德鲁克认为,决策不是从搜集事实开始,而是从提出设想入手。因为要想先搜集事实是不可能的。人们总是倾向于先提出观点,提出假设,然而仅仅只提出设想是不够的,还要认真思索、弄清经过检验的设想,应达到什么预期效果。有效的决策者还认为,传统的衡量标准不再适用。

需强调的是,决策的有效性并非取决于“意见一致”,而是建立在不同观点的冲突、协商上,和对不同判断的选择基础上。

要想成为有效的管理者,必须坚持听取不同意见,这主要有以下三个原因:

(一)反对意见是使决策者免受组织束缚的惟一有效方法

在决策者周围,会有很多人有求于他,而每个人又都是个特殊的恳求者,信心十足地想让决策者做出对己有利的决策。摆脱上述处境的惟一办法,是允许争议的存在,经过认真考虑发现其反面意义。

(二)反面意见本身,就为决策者提供了不同的选择方案

不管一个决策者经过怎样的周密思考,不经过选择做出的决策,事实上是赌博者的孤注一掷。一项决策总有可能会出现错误,或一开始就错了,或因情况变化不再适用。然而假如决策者在制定决策过程中就已认真思考,并认真研究了其他可行的方案,如果上述情况发生,他就可从容地采用备选方案了。没有各种备用方案,当情况变化、决策已不再适用时,决策者就有可能陷入背水一战的境地。

(三)需要不同意见,最关键的是它能激发人们的想象力

在所有具有“不确定性因素”的事件中,都需要想象力,用一种新鲜、不同的方法来洞察事物、理解事物。一流的想象力并不多见,然而也不像人们认为的那样稀有。与其他事物一样,想象力也需不断地启发、激励,而对想象力的最好激励,则是不同的观点,尤其是经过争论、思考和证实的不同观点。

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