我算是一个好老师，但是只靠我自己是不行的，所以，我必须培养出一批和我一样的老师来。
随着学院派老师的离去，新的老师没有到位，我只好随时顶替上，这一段时间把我自己也累得成了“半条命”。因为当时我定了一个制度，就是“如果你觉得这个老师不好，你可以把老师轰走”。最后的结果呢，这些老师真的都被“轰走”了，我只好各个教室乱窜，临时担负起“消防员”和“救生员”的工作。疲于奔命的授课、代课突然让我的工作量激增，一段时间下来，就有些吃不消了，每天讲到嘴发干，声音嘶哑。
我时不时想起评书中的一句老话“一块好铁能打出多少钉”，虽然我能再吃些苦，多代几堂课，但这样下去绝不是好事。一旦某一天我真的讲不出话了，整个学校就面临着停转的可能。我算是一个好老师，但是只靠我自己是不行的，所以，我必须培养出一批和我一样的老师来。
——摘自《俞敏洪口述：在痛苦的世界中尽力而为》
背景分析
俞敏洪很早就认识到，“老师怎么教”对于培训教育很重要。尤其是新东方开设的是出国考试的托福培训，更要求老师的教法能够让学生顺利地通过考试，实现他们出国的愿望。这一点，俞敏洪是能做到的。
俞敏洪早期为了出国留学，1988年就参加了托福考试，当时的满分是667分，俞敏洪第一次考了653分，第二次考了663分，几乎都接近满分。当时俞敏洪为了研究托福试题，将托福试中国流行的50道题都做得烂熟于心。这样，托福的神秘面纱在俞敏洪面前，就变得无比透明。
破解了摆在众多托福考试学生眼中的难关，俞敏洪去授教托福的考试内容，完全是驾轻就熟，随便哪个题目拿过来都可以讲给学生听。这样，通过大家的口耳相传，新东方逐渐有了名气，慕名而来的学生也越来越多。
随着生源的增多，俞敏洪觉得只凭自己一个人上课，显然是顾不过来的。于是，他招聘了一些老师来新东方上课。但是，俞敏洪很快发现，招聘来的老师很多是学院派的，他们的教学方法和教学模式与俞敏洪希望的上课风格很不一样，而且每节课的授课质量也不够好。
比如，学院派老师讲英语阅读，完全是按照大学里死板地教授英语的方式，他们按部就班地把每一句话拆开来讲解，语法点、词汇、词组等给学生分析大半天。结果一节课讲下来，一段阅读理解都不能讲完，学生的听课感觉也不好。而俞敏洪在课堂上的阅读理解，一节课就能讲上七八段，学生往往收获也更多。
于是，俞敏洪对那些老师产生了强烈的不满：第一是学院派老师在课堂上的信息量不够，比如听力老师授课，一堂听力课只能讲解十句听力，而俞敏洪能讲一百多句，这之间的巨大悬殊也让学生们很有意见。
第二是俞敏洪觉得这些授课老师自己都没考过托福，他们的讲课方式完全是学院式的，而不是根据新东方学生的需求，针对考试和应试特别设计的。所以，他们不可能指导学生在考试中取得高分。
第三是俞敏洪觉得这些老师授课时完全没有状态，他们缺少激情，没有活力，既知识有限，讲不出语言的魅力所在，也缺乏幽默感，让课堂死气沉沉的。这样的授课方式不仅俞敏洪觉得不满，学生们更是怨声载道。最后，俞敏洪只能让这些学院派的老师全都提前“下课”。
学院派老师的表现让俞敏洪深刻地觉得，要想壮大新东方，拿出让学生满意的教学质量，就必须培养出一批和他一样的老师来。于是，培养新东方自己的授课老师被俞敏洪提上了日程。
在发现一些老师具有可塑性之后，俞敏洪就开始高标准要求他们：花大量的时间备课，准备好所有课程之后再上讲台；要对学生的考试内容有深刻的研究，保证学生高分通过考试；授课之中要注重细节，包括语速、肢体语言等；穿插幽默、励志的内容，保证课堂上气氛活跃，学生听课效率高……按照这样的标准，俞敏洪很快培养了几位让他满意的老师。
当然，新东方不断发展，还需要更多具有新东方特质的优秀老师。因此，俞敏洪定下这样的规矩：“试听制”和“打分制”。新东方的老师录用之前要经过8轮面试，不仅要获得招聘人员的认可，还必须经过试讲由学员打分，分数不及格，就不能进入新东方；当上新东方的老师后，也要接受学员打分，如果不及格，仍然有被解雇的可能。
这样一来，新东方在教师的录用上形成一条不成文的规定，即任课教师上课时必须旁征博引，善于“抖包袱”，调动课堂气氛，不然很难通过学生这一关。所以，新东方的老师对每一堂课都不敢掉以轻心，但即便如此，偶尔一两次被学员打不合格还是不可避免的，俞敏洪自己就曾被学员打过零分。
正是这一要求使得新东方在实践中形成了独特的教学风格，不仅让学生在一片欢笑声中学到大量的知识，也让新东方在学生的认可中拥有更好的口碑。
拓展透析
新东方神话的核心技术秘密到底是什么？也许管理学家们给出的答案会让绝大多数人大跌眼镜。正如经济学家张维迎在细致观察后所获得的结论一样，新东方的成功在于它的创始人俞敏洪在教育这个特殊的行业创造性地以团队为单位，贯彻了所谓科学管理，以近乎傻瓜流水线的办法在最短的时间内提高了培训的效率。
自从泰罗发明泰罗制以来，将流程或者技术细节分解化，标准化，步步优化，达到产品质量水平提升的方法，就被推崇为科学管理。尽管有人指责计件工资是血汗制度，标准化是让人性和组织丧失自我，但不可否认，如果人们仔细观察，从20世纪开始，人类任何一项非科学发明刺激产生的创新，制度推进，都有科学管理的影子。
客观地说，在任何行业，在资金、人力、技术资源禀赋确定时，最有可能胜出的正是这种被人诟病的“傻瓜流水线”。团队内部实现专业的分工，职能的专业化，是提高效率，降低成本，带来利润的唯一管理利器。前有福特T型车的奇迹，中间有阿米巴管理方式的流行，今天苹果的复兴更是说明了这一点。而在中国企业家圈子内，善于运用这一点，在团队单元或者层次上推广科学管理的更是不计其数。
从某种角度来说，像教育或者类似的服务、技术类劳动倾向的行业，资源和技术的贡献先天不足。只有牢牢把握科学管理，或者增添内部创新活力的效率之道，才是成功团队建设的根本。
1993年，22岁的王卫创立顺丰速运。此时，全公司只有6个人。到2010年，这家公司销售额达120亿人民币，拥有8万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。这样的规模仅次于中国邮政集团公司（EMS），在中国快递企业中排名第二，在中国民营快递企业中则排名第一。
创始人王卫尽管十分低调，近于神秘莫测，但是在快递这个劳动密集度高，成本竞争异常激烈的行业，顺丰快递的冠军秘密并不让人感到陌生。
18年前，王卫就是顺德到香港的夹件客。每天他都会背着装满合同、信函、样品和报关资料的大包往返于两地陆路通道。为了能够与宅急送和联邦快递这样的大公司竞争，他会下功夫辗转各大机场，仔细研究路线交通，确保以更低的价格安全地投递。这样节省人工成本，在每一个细节上下功夫缩短时间的方式，在当时的中国成千上万。
然而，同其他人不同的是，王卫的高明之处在于他第一个在两个快递员，或者一个投送流程上将这种方式完整地、规范地、制度化地实施了，一个快递员能够做到的最有效率的投递过程，被无缝隙地整合，在整个快递公司内，按照各个单元细化执行。
在顺丰快递，投递员要严格按照工作手册操作，投一送二，时间准确计算到分之内。投递的交通线路被技术人员计算到最优的服务半径内不断优化，直到找到最节省时间和体力的配送方案。在人工成本上，顺丰是国内第一个实行快递计件工资的公司，快递员和公司的分配关系完全按照分成的方式进行。
此外，类似于俞敏洪的各种标准化选拔和业务培训一样，顺丰的用人之道也可圈可点，在天然服从纪律，准时负责这一点上，无疑军人是最佳的榜样，而顺丰在国内快递业中是最为偏好退伍军人的快递公司。其身正，不令而行，王卫甚至同样每天工作15个小时，确保每一个快递环节不出纰漏。这样做的结果是，顺丰的快递队伍至今是国内最稳定，流动性最低而薪酬最高的。这几乎是现代泰罗制工厂的完美复制。
尽管人们指责泰罗制的不近人情，但显然，真正的泰罗制使用者并不是血汗工厂的制造者。比如福特工厂，显然是最好的慈善工厂，而在稻盛和夫的阿米巴经营，蓝领工人的薪酬和地位都很高。加入情感的团队建设，让泰罗制有效提升了团队的组织和生产能力，这才是泰罗制或者科学管理的本质。
