我觉得应该有，我觉得他们跟我私交都很好，最关键的原因就是我对他们真诚，我对他们的部下首先是真诚，只要你真诚了，你在你的言行上必然会表现出来，就是内心对他是真诚的。
所以我和我的部下处得非常好，一般像过去几年中国的民营企业家进监狱的一大堆，为什么进监狱？一般都是核心团队出问题，核心团队举报老板，这都是内哄引起的，但是我们没有发生过内哄，就是巨人集团成立到现在，即使我们有一些困难时期的骨干员工离开了，都会找我谈一次，而且非常诚恳。
——摘自《史玉柱：2008年接受多玩网记者采访》
背景分析
许多人问过史玉柱同样一个问题：他身边20多个人的核心团队，为什么能够始终团结在他的周围，不离不弃？
陈国、费拥军、刘伟和程晨、吴刚、贾明星、薛升东、王月红、蒋衍文、张连龙、黄建伟、陈凯、杨波、陈焕然、方立勇、李燃、陆永华、龙方明等，在巨人集团瓦解时，一个都没有被别人挖走的。
陈国、费拥军、刘伟和程晨，是史玉柱的“四个火枪手”。这四人从史玉柱第一次创业时期开始，就担当史玉柱的关键辅助者角色。
最初，团队成员跟随史玉柱，也许是因为他身上的某种领导者特质。一般而言，带有英雄主义色彩的创业者，似乎更有魅力。敏感、偏感性的女性团队成员，更容易意识到这一点。
一直追随史玉柱的副手，巨人网络总裁刘伟说：“老史这个人总能把事情说得特别有吸引力。”她认为，史玉柱似乎有种天生的激励士气的能力，“把我们向他想煽动的方向煽动，如果你一直跟着他的话，在他最困难的时候，你会毫不犹疑地相信他还会成功。我们总是为他设定的目标吸引，一直向前。”
在费拥军眼里，史玉柱是一个“很有天分”的人，“同样的事、同样的分析，你就得不出他那样的结论，而且往往是对的”。
但真正让团队成员选择对他不离不弃的，则可能是另外的原因。史玉柱当年在巨人大厦中背负巨债，顶着离婚风险的费拥军依然死心塌地地追随他。费拥军说：“兄弟有难，不能抛下他不管。”何况所有团队成员都意识到：“他（史玉柱）不是为了一己私利背这个包袱的。”
费拥军给史玉柱的评价是：“虽然有个性，但他是一个很善良的人。”其实史玉柱本人是个性情中人。在团队面前，他的本来面目一览无遗。所谓男儿有泪不轻弹，史玉柱在巨人汉卡创业期的第一次热泪，就是当着最初的几个团队成员流下的。
史玉柱曾经意味深长地解释说：“他们之所以如此不离不弃，主要是因为大家志同道合，相信凑在一起一定能干一番大事业；另外就是我对他们还算真诚，就是不骗他们。在创业期间同甘共苦的行为，的确在早期感染了每一个人，即便是后来选择离开巨人的普通员工。”
即便对普通员工，史玉柱也抱着公开坦诚的态度。无论走到哪里，他第一件事就是办员工食堂，1992年在珠海，他按每人每天15元的标准让食堂开伙，规定早餐的主食和中晚餐的菜式必须有4个以上，饭菜不好，或者偶尔有人吃不上，他就会大发脾气。
孔子说：“桃李不言，下自成蹊。”史玉柱大概是中国执行军事化管理的创业者中执行“官兵平等”最坚决的人。史玉柱的特色是，不是做做样子，而是真心实意地执行。在巨人集团早期，史玉柱从来都是与员工一样在食堂排队进餐，中后期也天天吃食堂，只是让人把饭打好送到办公室。
启动脑白金项目的时候，史玉柱只借到50万元，他首先干的一件事就是先拿出5万元把员工的工资补发了。巨人失败后，史玉柱改变了“一言堂”的风格，依照巨人原副总裁的话说，他不再清高了。而在“火枪手”费拥军看来“他现在比过去成熟多了，过去考虑问题可能很深邃，但是不一定全面。现在是方方面面都考虑到了”。
巨人上市成功后，史玉柱对团队成员依旧同从前一样。所谓共患难易，共享乐难。成功后的史玉柱反倒更加低调起来，在50岁的时候就宣布退休，将团队的管理权交给团队中的两位女骨干，刘伟和程晨。中国人都听说过杯酒释兵权，可是崇尚军事化管理，对军队文化念念不忘的史玉柱，却能够轻易放下权柄。
23年的时间，失败和成功的两方面事实，可以想见史玉柱的真诚的确不假。真正的真诚是无法作假的，这一点在团队管理中尤其明显。
拓展分析
史玉柱的团队超级稳定，是因为他坚持的军事管理文化中强调的是以诚感人，以情用人，真诚管理。这种管理今天有无数新名词，诸如高情商管理、感情投资、长线收益等。
靠情感和人与人之间的社会属性密切联系，提高管理的绩效，降低管理中沟通交流的成本，使得团队生产力最大的做法，古已有之。《三国演义》第四十二回说道：“长坂坡一役，刘备被曹操打得丢盔卸甲、仓皇逃命，连爱子阿斗也陷落敌阵。当赵子龙冒死救出阿斗来到刘备面前，把阿斗交给他时，刘备却将其丢在一旁：‘为汝这孺子，几损我一员大将！’赵云忙向地下抱起阿斗，泣拜曰：‘云虽肝脑涂地，不能报也！’”
《史记》中，吴起做将军时，和最下层的士卒同衣同食，睡觉时不铺席子，行军时不骑马坐车，亲自背干粮，和士卒共担劳苦。士卒中有人生疮，吴起就用嘴为他吸脓。
杰克·韦尔奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清……”其实质就是要从各方面让团队成员找到某种社会价值的存在感，进而刺激和激励他们，使他们忠诚于团队。事实上，在美国，通用汽车公司的社会保障水平远远高出其他企业，一直到2008年通用破产，这一制度文化的核心仍然起着至关重要的作用。
