业绩指标将股东价值转换为有形的数量目标，但在公司内部如何将数量目标转换为可实施的战略呢？
20世纪90年代以来，公司管理理念发生了深刻变化。全球化、创新运动、经营节奏、个性化、微竞争及成本等因素，使公司不断地考虑：公司应强化哪些环节？公司的成本优势何在？公司应向哪些领域扩张？是否增加股东价值是公司制定这些决策的前提，而CFO及其所领导的财务部门是公司价值管理的中枢，从而CFO成为公司战略层面的核心成员。
安永的研究报告显示，69%（样本量=265）的CFO在公司内部积极地沟通和推广公司战略，67%的 CFO在公司战略付诸实施的过程中起核心作用，64%的CFO提供分析将公司战略与股东价值相联系。该报告同时表明，60%被调查的 CFO认为他们最重要的工作是制定公司战略。The Conference Board（1994）的一项问卷调查显示，54%的CFO认为他们在很大程度上引导了公司的全球化战略。德勤咨询认为，CFO不仅是战略家，而且是管家，而受访者认为在未来CFO作为战略家的角色会更多一些。
在美国，CFO几乎参与了所有与股东价值创造相关的公司战略，如收购兼并、战略投资、产品定价、营销、供应链、新品开发及IT等。大多数美国CFO将收购兼并作为他们的头等大事，而欧洲的CFO不像美国的CFO那样注重收购兼并。美国的CFO还积极地介入公司治理及 IT事务，如德勤咨询调查显示，81%的董事会成员、83%的CEO及72%的分部经理认为CFO直接参与了公司治理。CFO Research Service的调查显示，36%（样本量=288）的公司IT负责人向CFO汇报。而在欧洲，CFO的权限并没有这么宽。
由于CFO在公司战略中的作用越来越重要，CFO在美国成为与CEO或董事长比肩的高级职位，CFO正与CEO形成一种战略伙伴关系。美国咨询机构Heidrick&；Struggles针对美国“财富1000强”的CEO进行了问卷调查（回收了17%），91%的CEO认为CFO是他们的战略经营伙伴（Strategic Business Partner），并有三分之一考虑将CFO作为他们的继承人。
为更多地参与公司战略，CFO必须花更多的时间与股东、董事、CEO及经营部门负责人沟通。这一点为The Conference Board的研究结果所印证（1997）。在调查范围内的公司，CFO们现在用于会计和控制的时间仅为31.5%，更多的时间则用于与股东（11.5%）、董事（10.4%）、CEO（21.4%）及各经营部门负责人（25.4%）打交道。预计三年后，CFO用于会计和控制的时间将下降到25%，而与经营部门负责人沟通的时间将达到26.3%。该报告还证实，CFO与经营部门负责人打交道的时间与公司股价有密切联系，CFO用20%以上时间与经营部门负责人打交道的一家公司，其股价总体优于CFO与经营部门很少沟通的公司。
