马文？波尔被称为世界知名咨询企业麦肯锡公司的“传奇式精神领袖”。麦肯锡公司成立于1926年，由詹姆斯？麦肯锡创建。但麦肯锡本人后来离开了自己的公司，加入了马休？菲尔德公司。哈佛大学毕业的波尔曾是一名律师，1933年加入了麦肯锡，并在1950～1967年任公司董事长一职。波尔认为，管理一家大公司远非一个人在表演，而且乐意去管理并不等于管理成功。在《领导艺术》一文中，波尔阐述了领导的十个艺术：
1.系统化的决定
由公司、分公司或部门作出的关于将企业系统化的决定本身就是一个领导行为。然而这是一个容易和具体的措施――一个决心高效获得成功的具体方式。
这意味着他没有多少时间来用于日常经营决策。他将不再过问那些琐碎的细节问题。他将不得不进入到领导的角色。
2.公司哲学
明确和建立公司的哲学来控制“我们做事的方式”也是一种领导行为，因为它涉及一种依据事实来决策的方式的建立和竞争意识的提高。
3.战略和管理计划
针对提高销售和市场份额的领导可以通过一种方式达到，即要求制定具体的战略和计划，以具体回答以下问题：我们应该从事什么样的业务？为什么顾客要购买我们的产品或服务？需要解决什么样的问题？我们能利用哪些机会？他可以通过要求别人制定备用目标和战略以及坚持让他们解决任何由于外围环境变化所产生的问题的方式，来鼓励大家出主意。
4.行动指导
系统的建立需要制定众多的行动指导：组织计划、政策、标准、程序、管理计划以及管理信息。当然这些指导是具体的领导方法。当它们被大家熟知和使用时，自我管理就变得容易了。
5.个人领导
任何组织部门的负责人都能够通过领导招揽高素质人才的方式来体现个人的领导才能。之后，他设法制定计划和方案来培养和鼓励那些高素质人才成为监督和主管。有能力成为主管和已经接受公司系统熏陶的高素质人才能成为公司无法替代的竞争优势。所以，通过花费大量时间去寻找人才，高层主管实施有效的领导。
6.系统公开
系统建立后，必须能做到沟通――至少到主管和监督，最好到每一个人。领导至少要和主要的主管就系统进行口头上的交流，以确信他们明白系统的每一个组成以及他们如何相互作用。但公开宣传只是系统公开的开始。在此之后，每一个管理沟通，不管是口头的或书面的，都必须将每一个具体行动限制在系统内。一旦系统建立，除非它在不断地被使用和信任，否则就一点用处也没有，甚至无法形成一个整体。
7.系统支持
所以领导必须通过身体力行以及鼓励和要求别人也这么做。支持和公开宣传是紧密联系在一起的。通过身体力行和向别人解释这么做的效果，领导树立了一个榜样，并且达到了最有效的沟通。而通过训练他的下属去采用同样的方式，他一方面激发了领导热情，另一方面又省却了很多直接过问的琐事。
8.建设性的工作态度
完全的交流和培训工作是让每一个人相信公司对社会贡献的价值，产生归属和参与感，以及至少在监督层之上理解他们对整个公司的贡献。这是领导的一个无形行为，但系统再次提供了协助。
9.机会和问题
一个高效的管理系统会标明能够抓住的机会以及要解决的问题。如果系统没有出现相应的行动去抓住机会和解决问题，那么领导就必须介入。
尤其是要检查人，员工问题是否得到及时、公正和彻底解决。
10.处理困境
当系统无法正常运行时，领导必须随时准备好适合这种情形的解决方案。系统依然能让他施加其影响。即便系统运行正常，主管也可以为系统注入各种形式和不同程度的想像、热诚、激励、勉励或才华。如果这么做而没有过多地干扰系统的运行，那么他就可以增加公司成功的机会。但是系统化管理的公司很少需要这种不寻常的能力。
要点：
通用公司总裁约翰？高顿在他退任公司总裁时说：“是通用的员工多年来成千上万个个人和集体的贡献，使得公司不断地取得了优异成绩。但我并不认为通用的员工天生就那么优秀。他们可能每个人都具有很强的、各种各样的、你会在很多大公司找到的能力。然而当你把他们放在一起时，情况就不同了。最重要的是凝聚在一起的潜力，而不是各自的力量。通用是一个强有力的、包罗万象的集体……它的基本组织充分考虑了这种多元化和多样性。它的分权管理和责任以及集权政策和协调式控制，使得在诸如个人主动性及行动自由和指导及限制之间取得平衡成为可能。”
