此后，CD的发行又被各家银行以多种方式进行了创新，如浮动利率CD，固定利率CD，欧洲美元CD，股市CD等等，这些创新都是建立在花旗的突破性创新的基础之上。从定期存款到CD的转变，使众多的闲置资金能够参与到银行的资源配置中来，解决了困扰整个银行界的资金短缺问题，为银行存款的增长打开了一条通道。市场融资方式的变化改变了银行家们开拓业务的理念和方法，也改变了银行业务本身，花旗银行推出CD之后，这一新产品开始迅速在各大银行兴起，并逐渐成为市场的主流。
（第四节）遍“地”开“花”
1，世界版图
花旗最引以为自豪的就是它遍布全球的扩张史。海外市场是花旗银行最重要的业务领域，也是它能够获取成功的一个重要因素。
花旗银行的海外分支网络完善而庞大，没有任何一家美国银行能够与之相媲美，它在海外的利润占整个集团利润的50%以上，其海外机构的资产与员工则分别占整个集团的56，1%和45，6%。1955年末，花旗银行的海外分行数量是61家，而当时的美国大通曼哈顿银行仅有19家海外分行。不管在数量上还是在质量上，花旗都要胜大通曼哈顿一筹。
花旗在欧洲的扩张最为迅速，在英国伦敦、法国巴黎、德国法兰克福、意大利米兰以及欧共体总部布鲁塞尔均设有分行。截止到1967年，花旗银行的分支机构已经遍布全欧洲，在每个主要欧洲国家都设立了分行，有的还不止一个。通过这些分支机构，花旗成功的将欧洲纳入了自己的帝国版图之内。
在欧洲之外的其它地方，花旗银行的海外分支机构也在迅速扩张中。
在亚洲市场上，60年代，花旗银行分别在新加坡、印度孟买、中国台湾、中国香港和阿联酋的迪拜开设了分行。在美国“后院”拉丁美洲，花旗银行的分支机构更为密集，玻利维亚、厄瓜多尔、阿尔沙拉维多、洪都拉斯、牙买加、特立尼达和多巴哥等国家都开设了花旗的分支机构或办事处。在阿根廷、巴西、智利、哥伦比亚、巴拿马、巴拉圭以及秘鲁，花旗则通过设立多家分行，进一步扩大了它在这些市场上的势力范围和影响力。
除了开设海外分行和营业网点外，花旗银行还通过大量兼并当地的银行或非银行金融机构来扩大自己的实力。在阿根廷和洪都拉斯，花旗通过收购当地银行来创建自己的分支机构；在澳大利亚、香港和英国，花旗收购的是消费者金融公司；而在加拿大、巴西、委内瑞拉、菲律宾群岛、巴基斯坦、利比里亚和巴哈马群岛，花旗银行收购的则是其它非银行类金融机构。通过近似疯狂的大规模海外扩张，花旗银行建立起了庞大的海外分支网络，成为无与匹敌的全球化金融集团。
1968年10月，花旗银行为了逃避联邦持股公司法和州持股公司法的管辖，将其所有股票都转换成了其母公司——花旗公司的股票，并由花旗银行持有花旗公司的全部股份。这样，花旗公司就可以以持股公司的名义摆脱联邦法的约束，开拓更多的业务。虽然《1970年银行持股公司法》的修改限制了花旗的某些业务领域，但花旗银行利用花旗公司之名依然取得了巨大的成功，尽可能的拓宽了业务活动范围。花旗公司作为持股公司，改变了原来将银行业圈定在狭窄业务范围内的传统，开创了具有高度竞争性和快速成长性的金融服务种类。
20世纪80年代，花旗公司先后兼并了Diner’sClub、加州忠诚储蓄银行（Fidelity Savings）、芝加哥第一联邦银行、迈阿密比斯肯联邦银行、华盛顿的国民永久储蓄银行（National Permanent Savings）等金融机构。同时，花旗的跨国业务也有了新的进展，其海外分支机构扩展到了芬兰、新西兰等国。
1994年，花旗银行俄罗斯分行正式营业，花旗由此成功将俄罗斯市场纳入到了自己的帝国版图。
1995年，花旗银行于45年后再次来到中国，并于同年在越南和南非设立了自己的分支机构。
2，把分业经营送进坟墓
1998年，花旗公司和美国金融服务业巨头旅行者集团（Travelers）达成一项轰动全球的协议，宣布二者将组成全世界最大的金融服务集团——花旗集团（Citigroup），使商业银行、投资银行及保险业务三者合一。
旅行者集团原先是一家生命与财产保险公司，后来通过收购美国投资银行——史密斯·邦尼公司（SmithBarney），把业务范围扩大到了投资银行、商业信贷、融资服务等领域。1997年，该公司又以90亿美元兼并了美国第五大投资银行——所罗门兄弟公司，新组建的所罗门·史密斯·邦尼公司（Salomon Smith Barney）一跃成为美国第二大投资银行。通过与旅行者集团的合并，花旗集团成为世界上规模最大的全能金融集团，由1997年《财富》杂志世界500强排名第58位一跃升至1998年的第16位。
这次合并成为美国金融史上的一大创举，对当时美国并行的两大银行法——1933年颁布的《格拉斯——斯迪格尔法案》和1956年施行的《银行控股公司法案》提出了全面挑战，改写了美国金融发展的历史。
花旗与旅行者的合并不是偶然的，它是美国金融界在国内市场与国际市场内忧外患的形势下做出创新之举。20世纪80年代，美国逐步放松了对非银行金融机构的管制，但对商业银行的分业管理却没有大的调整。非银行金融机构抢走了商业银行的许多业务，并通过兼并商业银行，形成了“金融百货公司”，这使得商业银行的压力越来越大。同时，按照当时的法律框架，外国银行享有许多优惠，例如可以跨州设立分支机构，可以经营证券业务，可以持有美国和外国企业的股票等。而在国际金融市场上，美国银行则不断受到来自欧洲和日本的大银行的竞争，经营压力迫使美国的商业银行不得不另辟蹊径，寻找出路。
对于美国商业银行所面临的内忧外患的局势，政府部门自然不会袖手旁观。1999年11月，美国国会通过了《1999年金融服务现代化法案》（Financial Service ModernizationAct1999），新法案的通过使美国金融业告别了分业经营的历史，迈向了混业经营的新时代。新法案允许商业银行在美国的任何一个城镇建立“金融超市”并提供低廉的一站式服务，而企业和消费者则可以在金融公司内办妥所有的金融交易。
花旗用实践走在法律前面。1998年10月8日，美国联邦储备委员会正式批准了花旗集团的成立。这项高达829亿美元的合并计划正式宣告了美国经济萧条时期制定的旨在限制金融混业经营的《格拉斯—斯蒂格尔银行法》的终结。连美国金融业和世界金融业的泰斗们都不得不承认，如果没有花旗银行的执着努力，全世界的金融业就不会发生这么多变化。
合并后的花旗集团规模异常庞大。花旗银行、旅行者保险公司、旅行者所罗门—史密斯·巴尼证券是这一金融巨人强有力的臂膀，它们在全球范围内涉及商业银行、消费者贷款、财产人寿保险、投资银行和资产管理等多项服务。
花旗集团的联合声明中指出：花旗与旅行者合并，使金融服务业的许多优秀人才齐集一堂，为消费者创造了一个多元化的全球消费者金融服务公司。1997年，花旗集团的营业收入接近500亿美元，净收益达75亿美元，集团总资产达到6974，6亿美元，在全球拥有16万名员工，在100多个国家和地区为2亿多名顾客提供各种各样的金融服务。
3，全球购并
合并之后，强大的资本实力使花旗实施大规模的兼并活动成为可能。花旗集团再次通过多次兼并收购活动，大规模地拓展了自己的疆域。在阿根廷、巴西、墨西哥、波兰、新加坡、韩国和中国台湾，花旗的市场占有率至少达到了10%，在其它20多个新兴市场，花旗也至少拥有6%—8%的市场占有率。其中，花旗在墨西哥和波兰的业务覆盖效果最好。
2001年，为了提高在墨西哥以及其它拉丁美洲国家的地位和业务表现，花旗集团以125亿美元的巨额资金收购了墨西哥第二大国民银行Banamex。收购Banamex公司后，花旗在墨西哥的市场占有率超过了25%。而在波兰，花旗则收购了该国的第三大银行Handlowy，从而使其在东欧商业银行业务的市场占有率达到了12%。通过兼并收购，花旗已成为这两个国家规模最大的银行。
1999年，花旗集团与日本第三大证券公司——日兴证券共同组建了合营企业——日兴所罗门美邦。该合营企业自成立以来各项排名均突飞猛进，2000年在股票及相关交易领域中荣登榜首。2001年上半年，日兴所罗门美邦在日本安排股份配售交易市场中所占的份额达到55%，超过了所有竞争对手的总和。
2000年4月，花旗集团的投资银行旗舰——所罗门美邦成功收购了宝源投资公司，并迅速将其建立成为一家一流的泛欧洲投资银行，令花旗集团在欧洲市场的地位上了一个台阶。
为了扩展分销渠道，同时把零售金融业务推向全球化，花旗集团于2000年11月收购了Associates FirstCapital设于15个国家共2，600家分行，成为全球首屈一指的零售金融企业。
在花旗集团的收购中，除了小部分是以增发新股的方式募集资金外，大部分是以现金收购，充沛的现金能力在花旗集团实施兼并收购战略过程中起了重要作用。2003年，花旗集团的股东权益已达到980亿美元，几乎是汇丰银行的2倍，利润额则是汇丰的2倍多。
2001年7月17日，花旗银行以16亿的代价收购了位于纽约州的欧洲美洲银行（European American Bank，EAB）的业务。2001年8月，花旗又以125亿美元的价格收购了墨西哥的巴拿美克斯金融公司（GrupoFinanciero Banamex—Acceval，Banamex）的业务。从2001年9月24日起，花旗公司就拥有了巴拿美克斯金融公司发行在外的普通股的100%的份额。现在，花旗公司和巴拿美克斯金融公司在墨西哥的银行业务运作已经融合在一起，共同以“巴拿美克斯”（Banamex）的品牌展示于世。
2002年11月6月，花旗银行花了大约58亿美元的现金收购了黄金州银行（Golden State Bancorp）100%股权。黄金州银行是加利福尼亚联邦银行（California Federal Bank）的母公司，是美国第二大规模的储蓄机构，美国第八大规模的按揭业务提供商。这次收购行为扩大了花旗集团在加利福尼亚和内华达州的实力，拓展了花旗集团进入南美裔市场的管道。
与旅行者集团的合并使花旗成为真正的全能型金融集团，而对欧洲美洲银行、黄金州银行、巴拿美克斯公司、华盛顿共同金融公司以及西尔斯信用卡等金融公司的收购则在一定程度上填补了花旗银行在产品和地理上的缺陷，拓宽了花旗银行进入世界市场的通道，巩固了其作为美国最大金融集团的地位，并通过兼并实现了快速膨胀。
在华尔街传奇人物桑迪·威尔149的领导下，从1998年到2003年，花旗共进行了100多次并购，花旗的股价累计翻了27倍。在桑迪·威尔担任CEO的最后5年，花旗每年的收益增长均保持在20%左右的水平。
4，忍痛分拆旅行者
2002年9月3日，美国股市经历了“9，11”恐怖袭击以来损失最惨重的一天，道琼斯工业平均指数暴跌355点。华尔街认为，除了制造业数据令人失望这一因素之外，花旗集团是这次暴跌的罪魁祸首。由于花旗集团深陷南美金融危机，同时又惨遭同行降级，再加上国会和司法部门的干预，这个曾经傲视群雄的金融帝国此时正处于四面楚歌的困境中。
深陷南美金融危机的这个秋天，是“金融大帝”桑迪·威尔入主花旗以来最为难过的一段时光。花旗集团在巴西110亿美元的天价损失，使华尔街甚至整个世界都处在阴霾之中。
对于敢于冒险的桑迪·威尔来说，1997年的亚洲金融危机已经锤炼过他的胆量。1998年，胆略惊人的他在雅加达暴乱期间开设了自动取款营业所，在那个被大数人视为恐怖之地的环境中，花旗集团的银行部门大胆开拓了新的业务。1999年和2000年，花旗在亚太地区的税后利润也分别增长了15，6%和58，5%，2000年税后利润达到了7，02亿美元，远远高于其它同行。
那么这一次，桑迪·威尔还会不会在南美市场上冒险？这里是美国的“后院”，是花旗最重要的市场之一。巴西、阿根廷、墨西哥，这几个国家串起来就是花旗集团的第二大堡垒。2001年5月，花旗曾以125亿美元的巨资收购了墨西哥第二大国民银行，从而一举成为墨西哥最大的外资银行，这笔交易甚至还惊动了美国联邦储备委员会和加州的银行监管机构。而现在那里正爆发着金融危机，花旗该如何抉择？
另一个让花旗的CEO桑迪·威尔如坐针毡的问题就是他所提出来的包含所有金融服务的金融营销模式。花旗通过一系列资本并购与扩张，最终发展成为一个无所不能的“金融超市”，这种财富的积聚方式尽管可以继续维系花旗的“王者”地位，但由此产生的机构臃肿、管理羸弱等弊端却在不断吞噬着花旗成长的健康因素。花旗如同一艘转身乏力的巨大航母，一直在困扰着桑迪·威尔。
华尔街的分析家认为，投资者现在担心这家全球最大的金融集团规模过于庞大，管理层无法有效监控整个集团的运作，因而容易受到金融危机的冲击。他们认为，如果花旗集团分拆成不同的部分，那么这种状况可能就会得到很大改观。事实上，花旗真的开始动刀了。
由于保险的盈利水平波动较大、资本运营方式保守，无法与其他金融机构有机融合，因此，出售保险业务成为花旗变革自身的第一着棋。2002年3月，花旗集团开始了它的第一个分拆行动：分拆旅行者财险部门，从而使花旗集团持有旅行者的股份降低到10%；2005年，花旗又将旅行者集团的全部寿险业务剥离，从而正式退出保险业务领域。这一步，从感情上讲威尔很无奈，因为旅行者是他起步的地方。但也正是这一步，让华尔街的分析家们证实了自己的判断，花旗的分拆行动已经拉开了帷幕。
