大凡世上之事，确立目标之后，只有注重“过程”，精益求精，才能抵达成功的彼岸。例如瑞士手表业的工匠，极端重视制作“过程”，注重每一环节的工艺细节，几百年来时时推陈出新，在方寸之地发挥无穷的想像力，展现日月星辰，绽放春夏秋冬，把产品做到化境极致，令人不能不叹为观止。他们不可能因为互联网的兴起而心旌摇曳，转去开发游戏软件，也不可能羡慕麦当劳、肯德基的暴利而神魂颠倒，改做瑞士包子。他们气定神闲，任凭商场上英雄潮起潮落，一心一意地把本业做精做透，以致瑞士名表独步天下，可以说是四百多年中打遍四海无敌手。
要关注过程就要重视每一个步骤、每一个环节、每一道工序，只有扎扎实实地把这一切都做好了才有质量可言，才谈得上精益求精。在日本，河豚被奉为“国粹”，与“浮世绘”一样深受日本人的推崇。河豚肉质细腻，味道极佳，但这种鱼味道虽美，却毒性极强，处理稍有不慎就有可能致人死命。在中国，羡美味而“拼死吃河豚”的人，每年中毒、死亡者都达上千人。但同样是吃河豚，在日本却鲜有因此而中毒、死亡的事情发生。问题出在哪呢？原来，在日本，河豚加工程序是十分严格的，一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，每条河豚的加工去毒需要经过30道工序，一个熟练厨师也要花20分钟才能完成。但在中国，加工河豚就跟做其他海鲜一样，加工过程随随便便，烹饪过程也没有经过太多的工序，其后果可想而知。
“30道工序”就是加工河豚的标准和规范。这“30道工序”，就是对细节的量化，是重视细节、完善细节的最高表现。这个事例告诉我们，任何一个真正成熟的管理，必然是靠在对细节精确把握的基础上制定的规则来运行的。管理离不开规则和标准，而规则和标准正是过程管理的实质性内容。
部分领导者总期待在给予团队目标后，能在规定时限内直接验收成果，至于团队成员如何做到，过程中发生什么问题，一概不理会。如此不但易使团队运作造成偏差，也常常会丧失解决问题的时机，从而无法达成目标。
事实上，只有时时关注执行过程，并及时解决过程中出现的问题，才能有效达成目标。
1991年联邦快递积极开拓亚洲市场，为有效整合国际的所有业务，联邦快递在曼菲斯设立指挥中心，由资深营运副总约瑟夫负责。在指挥中心设立之后约瑟夫发现一个严重的现象，那就是亚洲国家的员工，不了解也不认同美国总公司的文化，所以产生许多管理冲突。联邦快递于是改用分区授权的机制，授权亚洲区的主管可按当地的文化与民族特质做策略上的调整，以使公司的产品可以打入当地市场。
在试行一段时间后，总公司发现亚洲的员工，无法培养出真诚服务客户的精神。在美国的经验，运务员是与客户接触最直接的一群，是代表公司与客户接洽及沟通联络的主要人物。但在亚洲地区，大家却把运务员身份地位看得很卑微，视同卡车的送货司机。而从人事薪资资料上也显示出，在亚洲所雇用的运务员，都是薪资最低、缺乏技术与训练的人。
在美国联邦快递的运务员，当被派去提取拖运的三个包裹时，如果顾客临时要求多加几个包裹，他们绝不会拒绝，因为每个人都知道，达到百分之一百的顾客满意度目标是大家的责任。但在亚洲则不然，运务员对于临时增加的包裹经常表现出不满情绪及不热衷的态度，对于超出自己工作负荷的事并不会主动去做，所以一直无法达成百分之百的客户满意度。
了解这些差异后，联邦快递即着手进行改革，在1994年重新检讨了运务员的角色。从统计中发现许多的运务员具有娴熟的应对技巧及争取客户的能力，但因必须花费很多时间在货物处理上，例如从取件、送件、记录资料，以及在各据点与转运中心装货、卸货及分捡，所以无法与客户做更多的互动，对客户提供更好的服务，造成整体绩效不彰。
因此，总公司决定增设理货的兼职人员，负责将卡车上的包裹卸下，并分捡重新装至不同的货柜上，最后再载送到机场或集货场。此举不仅有效降低处理成本，而且可以让运务员有更多的时间与顾客接洽，可以把重心放在对顾客的服务上。经美国试行一段时间后，将这样成功的模式导入亚洲。公司不间断地教育训练，培养运务员对服务品质的认知，整体提升了顾客满意度。
就这样，联邦快递在目标的执行过程中，透过报告系统察觉到由于东西方文化的差异员工对公司理念价值的认知不同后，就如何提升运务员服务效益的问题，立即重新思考策略与计划，投入时间、金钱与精神，改变服务流程及团队的配置，从而使得企业的目标得以真正的落实贯彻，为企业创造出了更多的利益。
在团队中我们如何了解达成目标的过程？过程中发现问题延误目标达成，我们应如何处理？为确保过程依照计划执行，我们会做什么？如何做？领导者越能注重过程，越能使团队能力提升，唯有在过程中保持团队互动，整合团队文化，才能有效达成目标。
四、灵敏的察觉并抓住“变化点”
管理是一个过程，是管理者与被管理者共同实现他们的既定目标的活动过程，但绝不能片面强调结果而忽视对过程的管理和监控，要牢固树立质量形成于过程的思想，使每一个步骤，每一个环节，每一个阶段都科学、规范、高效，把质量管理从传统的质量检查、“事后把关”、“秋后算账”转移到质量形成全过程中各个环节的质量控制上。协调、控制和提高各个环节的质量，注重各环节的质量把关，注重形成性评价，注重检查时间的经常性、检查内容的全面性、检查形式的多样性，使整个管理过程中都处在系统有效的控制下，保证各个环节及整个过程的高质量。
2007年8月13日，湖南凤凰县沱江大桥即将竣工，百余名工人正在大桥上下忙忙碌碌拆除支架，颇有大功告成之喜，只听得三声据说是放炮似的炸响，这座全长260米、高42米横跨沱江的大型4跨石拱桥在5秒钟内迅速垮塌，120多名正在施工的工人转瞬间与拱起的大桥一起消失在漫天烟尘灰雾之中。
反观万里之外的河北省那座建于隋代的古老赵州桥，历经唐宋元明清一千四百多年的风吹雨打，雪飘冰冻，其中还包括经历10次水灾、8次战乱和多次地震，至今都屹立在赵县洨河之上安然无恙。而在科学技术迅速发展的现代社会中产生的沱江大桥，怎么轰隆隆说倒就倒了呢？同样是造桥，何以在没有大吊车、粗钢筋、混凝土的遥远古代，华夏祖先的业绩却如此辉煌，而当代某些子孙就蜕变不肖以至如此呢？
仔细看看相关的调查报道，可以发现凤凰塌桥有诸多原因：从设计不当至施工粗糙，从偷工减料、层层转包至质量监控不力，如此等等，但最要命的一点是，为了抢时间向自治州成立50周年献礼，造桥的主管者竟然缩短了许多不可缺少的关键工期，使得这座大桥先天不足、百病缠身，于是只得干脆以瞬间崩裂倒毙的壮烈行为向这些糊涂的主管者们作最后告别。
一言以蔽之，这是一个只注重献礼目标、不注重建筑“过程”的典型标本。
因此，负责任的领导者必须认真履行职责，以对民族对国家乃至对后世子孙万代高度负责任的态度，高度重视并管好过程。明代大哲学家王阳明说得好：“仁者以天地万物为一体，使有一物失所，便是吾仁有未尽处。”此话就是对各级领导者提出的极高要求。
长期以来人们一直考虑的只是“问题发生以后应该怎样处置”，因此，只进行了两个方面的培训：一是提高专业技术能力，二是掌握解决问题的方法。这实际上研究解决的只是一些“显在问题”，而更重要的是必须提前发现并及早解决“潜在问题”。
有一则《池塘里的睡莲与青蛙》的故事：
一群青蛙幸福地生活在一个大池塘的一角。池塘的另一边是一片睡莲。它们的生活都是如此平静恬适，相安无事。青蛙们偶尔还游到睡莲那边，跳到睡莲那舒展的叶片上嬉戏。
一天，池塘里面流进了一些刺激睡莲生长的化学污染物，它们可以让睡莲每24小时增长一倍。这对青蛙而言是个问题，因为如果睡莲覆盖了整个池塘，它们就将无处容身了。
如果睡莲可以在50天内覆盖整个池塘，而青蛙有一种阻止睡莲生长的方法，但是需要花10天时间来将这个方法付诸实施。那么，什么时候池塘会被覆盖一半？在池塘被睡莲覆盖的面积达到多少前，青蛙才有可能采取行动去挽救它们自己，是青蛙阻止睡莲生长挽救自己的最后期限？
这个小故事看似简单，其实隐含着深刻的道理。
第一个问题很简单：如果睡莲50天覆满池塘，而且它们每天增长一倍，那么第49天结束的时候，池塘就将被遮盖掉一半——而不是在第25天。因为这种增长是指数级增长，而不是线性增长。对于指数级增长而言，开始的时候非常缓慢，一旦指数增长开始表现出要快速增长的迹象，它的增长速度就确实非常快。因此，第二个问题就特别强调了这一点。
这个问题指出，青蛙们可以阻止睡莲的增长，但是需要10天时间才能完成这项工作。因此，如果他们希望自己的工作能够收到效果，则最迟要在第40天结束之前开始行动。那么，第40天的时候池塘会被睡莲覆盖掉多少呢？
解决这个问题的最简单方法就是倒推。我们知道，到第50天结束时，池塘会被睡莲完全覆盖；第49天，池塘将被覆盖1/2；第48天，被覆盖1/4=（1/2）2；第47天，被覆盖1/8=（1/2）3；依次类推。在第40天结束时，也就是青蛙们能够采取行动的最晚时间，池塘被睡莲覆盖了（1/2）的10次方。
1/2的10次方是一个非常非常小的数字——只是0.00098，不到千分之一。这意味着，如果青蛙们想要避免陷入无处容身的危险境地，它们得在睡莲所覆盖的面积还不到整个池塘的千分之一时就采取行动。也就是说，它们必须对在很远的地方发生的非常非常小的事情保持足够的警惕，并及时采取行动。如果它们在危险已经降临——比如，它们突然发现睡莲已经覆盖了池塘的四分之一甚至是一半——之前没有采取行动，那么，一切都晚了。
这个故事告诉我们必须关注事物发展的全过程，把握变化的关节点并及时采取行动，否则就会丧失处理问题的最好时机，造成无可挽回的损失。
在管理过程中，无论方案如何周密细致，也无论采用何种技术和方法，都会不断发生一些不可预期的变化，即在不同阶段和环节上总会出现一些这样那样的问题，日本管理学者称之为“变化点”。一个企业生产和销售中出现的质量事故，往往因生产阶段，尤其是开发阶段对“变化点”的管理不当所致。因此，必须关注变化的全过程，灵敏地察觉并抓住“变化点”，这样才能将潜在问题消灭于萌芽状态，做到防患于未然。日本学者吉村达彦先生将“变化点管理”的目的——“防患于未然”定义为“使问题的苗头可视化，使人能及时察觉它并处置它”。问题苗头的“可视化”和人的“察觉”就是“防患于未然”的关键。
五、不能只是简单的“问责于人”
在我们的管理中常有这样的现象——只是盯着结局，不看过程或忽视过程。于是一旦出了问题就“问责于人”，就严惩严罚，事实上这样做并不能从根本上解决问题。我国一家著名的空调生产厂家曾发生了这样一件事，一名工人因为把标签贴错而被罚款5000元。这样的处理是否正确呢？首先要看看工人贴错标签是故意所为，还是无意之作。在罚款数额极大的严厉制度下，工人一般是不会故意这样做的，他们不会以如此大的代价来给自己开一个玩笑。必须承认罚款作为一种警示手段在严格管理中是必不可少的一种方法，但在巨额罚款之下还常常出现错误，就应当从工序本身来分析其原因了。
一家日本工厂在开关装配过程中，尽管采取了许多质量管理措施，但还是会有错误发生。其实这个操作过程很简单：每次从装有许多弹簧的盒内取出两个安装到开关里，再装上按钮。但总会偶尔有工人忘记把弹簧装入开关就上按钮。但他们没有简单地采取重罚的方法，经过分析，他们将操作程序作了小小的改动，即在安装弹簧之前增加了一个环节，先将两个弹簧放入一个小盘，让工人从小盘中取出弹簧装入开关，这样如果装配好开关发现盘内还有弹簧，工人就会知道开关里没有装上弹簧，并立即予以纠正。由于采取了这一措施，弹簧漏装次数几乎降为零。
我们必须看到，人的生理和心理是有局限性的，并且常常处于波动之中。由于身心疲惫之故，或长时间的注意力高度集中，会出现一些难以避免的失误，这时仅用罚的方式于事无补，还会打击工人的积极性。正确的管理态度与思维方法应该是，改善“过程”和“机制”而不仅仅是“问责于人”。
著名全面质量管理专家约瑟夫·M·朱兰博士早在上世纪50年代初期就对众多公司的管理经营问题进行了研究。结果他发现，只有大约20%的生产问题是可以由员工来控制的，诸如工作的态度和技能等；而80%的问题则是员工无法控制的。这意味着，即使员工都能够尽力地做好他们自己的工作，也只能解决20%的问题。（戴明博士的估计更为严重，他相信只有不到4%的问题要由员工负责，而96%的问题只能通过管理来解决。）换句话说，大部分问题出在过程、机制、方法等方面，而这些问题只能通过改善“过程”或“机制”来解决。
宏基公司曾发生这么一个案例。他们刚刚推出“天龙中文电脑”时，一位新进业务员费了很大功夫才卖出一套，当他正为此高兴时，却发现客户原来是家专事诈骗的空壳公司，公司因此损失十几万元。事发之后，主管并没有责怪他，而是说：“这个情况还真有点怪，我们来看看哪里出了毛病。”于是，他们逐一检查了这位业务员进行客户信用管理的步骤。发现他的确询问了客户银行账号，也向银行做了核实，唯一的疏漏是没有进一步查询往来的时间。但这是公司操作步骤中还没有的内容。
正因为他们没有简单地追究新进业务员的责任，而是认真分析检查了整个运作程序，及时发现并解决了问题，因此也就产生了这样三个影响：第一，公司的信用管理制度更加完备；第二，由于上级的宽容，这位业务员更加努力工作，后来夺得年度业绩的第一名；第三，事情的处理经过在全体员工中广泛传开，使该公司“人性本善”的文化更具说服力。这些收获当然远远超过十几万块钱。
如果我们能像宏基公司的管理者那样，通过有效的激励约束机制促使所有管理者，乃至全体员工建立“过程”思维，学习改善“过程”和“机制”的技能，那么我们的企业也一定会有飞跃性的发展。
