第一节 销售人员的个人激励
1.自我激励的五大原则
商场可以说是没有硝烟的战场，那么无论你是身经百战的将军还是经验丰富的士兵，在战场上都不可能百战百胜，都会有失败的时候。对于销售员来说也是，不论本领有多高，免不了会遇到不顺的时候，这时就需要发挥激励的作用。
在竞争激烈的环境中，一些销售人员尽管很有天赋和潜力，但他们却发现，要令自己振作精神回到工作中却非常困难。他们似乎缺少自我激励的能力——那种跨越暂时的困难、不断前进的能力。
他们失去了动力，不再打电话，办公室成了他们的避难所。
另一方面，还有一些销售人员，他们的驱动力和韧性使他们能激情如初地给每一个客户打电话。对成功的渴望，甚至让他们使用“平庸”的技能和能力，却达到了令人惊奇的效果。
对于大多数处于中间位置的销售人员来说，只需记住下面五大原则，就有可能提高你的“激励商数”。
（1）激励取决于自身
任何人，不管他多么能鼓动人，也没有可以激励他人的力量。激励驱使行动的力量是只有个人自身做出的决定。很多事情都可能导致缺少驱动力，但是最常见的情况是恐惧和缺乏自信。而解决办法就是勇敢地做出行动。在困难面前不断地鼓励自己勇往直前，这无疑是具有高度自我驱动力的人和那些面对挑战容易放弃的人的最大区别。
（2）激励是来自内部的“有意义”的驱动力
对许多奥运选手来说，金牌就是他们明确而又有意义的驱动力。但对另一些人来说，有机会参加奥运会，本身就足以成为他们多年保持有规律的、严格的训练的驱动力。
有意义的事情根据个人及他们所处的环境的不同而不同。这种我们“为什么”而行动，以及我们需要“做什么”的个人感觉常常会让我们感到困惑。而对销售员来说，一般是指制订报价，或结束完成某个销售任务。
当我们想要真正了解生活和工作的需要时，我们就开始获得了真正的激励。问问自己什么对自己有意义，自己的长期价值是什么，这很重要。你的技能和知识是在不断增加和发展吗？自己能真正帮助顾客解决问题吗？
无论如何，真正的个人驱动力是来自于作为独特个体的你和你的价值观的紧密联系，而不是来自短期的外部刺激因素。
（3）激励更多的是由信念，而不是恐惧推动
恐惧可以是一种非常强大的刺激因素，是对有威胁的环境的高度正常的反应。但是，如果每天早晨都是从恐惧中醒来，会让人觉得身体虚弱，充满压力，并且最终会损害心理的健康。
从另一方面来说，信念是指确信自己能够得到自己想要的东西。但是，要带着信念前进，你还需要勇气。
和以前一样，我们还是给自己出了一道选择题：受恐惧激励，会扼杀想象力并走向停滞；而受信念激励依靠我们自己和我们的能力将会把我们从诸多的限制中解放出来，并走向光明的未来。
（4）激励受个人价值观和人生观的影响
要让自己具备敏锐的、独特的洞察力似乎有些天真和不现实，甚至是自负，但是研究告诉我们，我们倾向于朝着大脑中想象的情景和心中期望的方向前进。
成功的销售经理知道，当他们对销售员设定了高标准，对销售员的高期望值会比低期望值更容易促成目标的完成。
设定富有挑战性的个人或职业目标，并竭尽全力实现这个目标，将会产生巨大的能量。当设定的目标提升了你的能力，并增加了知识和技能时，没有比这种发自内心的成就感更能令人感到满足和鼓舞了。
（5）远大的目标会产生更大的激励
在出色地完成一年的工作后，对奖金、佣金、或夏威夷的旅行奖励做出积极的反应很正常。但当你满足于这些外部“刺激因素”的时候，它们的效果也是短暂的。如果你丢失了一大笔生意，它们不会给你带来任何的鼓励。
自我激励的一个秘诀就是：无论环境好坏，都要不断地鼓励自己。大目标可以决定你的生活，你怎样通过你的工作、关系和家庭，使世界成为一个更美好的家园。
和远大的目标，以及真正对你有意义的事情联系起来，你的使命感将会成为你竭尽全力、努力完成目标的持久的动力来源。
这五大原则所形成的“激励体系”将帮助你勇往直前，使业务产生立竿见影的效果，以及促使你长期的生活和工作上的成功。但是，它们也需要你具备持久的注意力、自省力和韧性。
请问自己以下五个问题，特别是在你感到驱动力下降、热情消退时：
①我是否已经充分发挥了自己的能力，还可不可以做得更好？
②什么是我的“有意义的驱动力”，我是否专注于那些对我有意义的事情？
③什么促使我现在进行思考，是恐惧，还是自己的信念？
④是否设定了较高的期望？是否有挑战自我的勇气，让自己做到最好？
2.自我激励的方法与措施
自我激励的方法很多，由于不同的人情况不同，需要的激励方法也应该进行不同的选择。通常，自我激励的方法包含物质和精神两方面内容。物质方面主要指金钱、工作条件、福利等；精神方面主要包括业务成就、自我成长、尊重、承认等。物质方面的激励是基础，精神方面的激励则是更高层次的，可以给人持久的动力。二者相辅相成、缺一不可。
（1）设定目标
确立目标是督促自我前进的动力和方向，根据自我需要制定的目标应是自我激励的最大动力，在确立目标时，可遵循SMART原则：
S（Specific）代表目标应该是明确的；
M（Measurable）代表目标的可衡量性；
A（Attainable）代表目标的可达性；
R（Relevant）代表目标相关性，即需将个人目标与组织目标结合起来；
T（Time-oriented）代表目标的时效性，即目标的实现应该是有时间限制的。
（2）有选择性交友
对于那些不支持你目标的“朋友”要敬而远之。你所交往的人会改变你的生活。结交那些希望你快乐和成功的人，你在人生的路上将获得更多益处。对生活的热情具有感染力。因此同乐观的人为伴能让我们看到更多的人生希望。
（3）正确处理危机
危机能激发我们竭尽全力。无视这种现象，我们往往会愚蠢地创造一种舒适的生活方式，使自己生活得风平浪静。当然，我们不必坐等危机或悲剧的到来，从内心挑战自我是我们生命力的源泉。
（4）注意细节
创造自我，如绘一幅巨幅画一样，不要怕精工细笔。如果把自己当作一幅正在创作中的杰作，你就会乐于从细微处做改变。一件小事做得与众不同，也会令你兴奋不已。总之，无论你有多么小的变化，点点都于你很重要。
（5）不怕犯错
有时候我们不做一件事，是因为我们没有把握做好。我们感到自己状态不佳或精力不足时，往往会把必须做的事放在一边，或静等灵感的降临。其实有些刚开始对自己来说不好做的事情，一旦做起来了一定会乐在其中。
（6）挑战自我
先“排演”一场比你要面对的局面更复杂的战斗。如果手上有棘手活而自己又犹豫不决，不妨挑件更难的事先做。生活挑战你的事情，你定可以用来挑战自己。这样，你就可以开辟一条成功之路。成功的真谛是：对自己越苛刻，生活对你越宽容；对自己越宽容，生活对你越苛刻。
（7）正视恐惧
世上最秘而不宣的体验是，战胜恐惧后迎来的是某种安全有益的东西。哪怕克服的是小小的恐惧，也会增强你对创造自己生活能力的信心。如果一味想避开恐惧，它们会像疯狗一样对你穷追不舍。此时，最可怕的莫过于双眼一闭假装它们不存在。
（8）保持良好心态
人开心的时候，体内就会发生奇妙的变化，从而获得新的动力和力量。但是，不要总想在自身之外寻开心。令你开心的事不在别处，就在你身上。因此，找出自身的情绪高涨期用来不断激励自己。
（9）适当减压
对营销人员而言，不仅需要对自己负责任，而且需对家庭以及公司（顾客）负责任。一定的压力可以使营销人员拿出最佳表现。而且适当的压力又会推动营销人员迎接挑战，一旦实现预期目标，就会感到非常舒坦。若营销人员不断承受压力并且控制不住紧张情绪，就会被压力压垮，一旦营销人员面临或者承受巨大的压力时，应该做出积极的决定，不要让工作压力压垮，减轻压力是一个循序渐进的过程，营销人员面对压力，不妨采取下列方法，试着减轻自己的工作压力。
①对销售目标测评
对营销目标，如销售额、回款额、目标客户拜访次数进行测评，看一看自己是否有能力达到这些目标。
②身心保健
包括合理的膳食，充足的睡眠等。
③参加锻炼
包括参加一些室内外的体育活动，或一些消耗体力的娱乐活动等。
④常省己身
静下心来，考虑一下自己现阶段的行为情况及工作状况等。
⑤适当倾诉
找一个好的伙伴或朋友来聆听自己的抱怨，但不作评价，或找一个合适的朋友来对你进行适当的安慰。
⑥自我娱乐
自己寻找乐趣，多参加一些娱乐活动，会使人身心轻松。
第二节 销售团队的激励
1.酬薪激励
1.1不同的酬薪激励方法
多数公司只把薪酬激励做到发放奖金这一步，而没有进一步发挥奖金“激励"的作用。奖金发放的形式、方法更是各不相同。
（1）哪种激励更适合
调查显示：采用“目标奖金”“提成”以及混合型（既有“目标奖金”也有“提成”）的公司均存在一定比例。据相关人士对全球的销售激励设计调研结果显示，全球范围内采用“目标奖金”制度的公司比例更高一些。
而国内采用“提成”办法更多一些，这跟国内市场的成熟度、销售团队的管理有关系。根据调查显示，管理越成熟的公司，目标达成的要求就越强。通常来说，目标是来自于销售战略，引导销售团队达到销售目标。
而“提成”的方法，则更倾向去将销售看成经销商，奖金就是销售收入的抽成。相关专家说：“在一个新兴市场上，当公司还不太能定出明确的目标，且对销售战略的明确性也不是很强的时候，公司就会更多地使用‘提成’的方法。”
事实上，“提成”和“目标奖金”并没有什么高下之分，各种方法没有更好，只有更适合。因为每家公司的市场环境、销售人员角色和销售管理水平等都存在很大不同，选择奖金计划时需要因地制宜、对症下药，不能刻板教条。
（2）奖金如何发放
对于奖金发放频率的问题，调查显示，国内的公司以月发和季发的频率居多，这跟国内企业的管理深度、战略实现程度也是有关系的。
事实上，发放频率应该与销售周期或是战略规划周期紧密联系。比如，一个公司销售一台仪器的时间是一年，但它的奖金发放频率是月发，那这个激励办法一定是失效的，最后的结果是对销售收入不切实际的分摊。
很多公司，奖金发完之后没有和业务员进行沟通，这会使奖金的激励效果大打折扣。发奖金的时候，是给公司战略做广告最好的时机。让销售员感受到什么样的方法和策略是很有效果的、哪些领域的销售是受到鼓励的。平常讲没有感觉，发奖金的时候来讲更有效果。如果不沟通，发放奖金就不会达到预期的激励目的。
（3）激励团队还是激励个人
目前，国内公司更多是以团队指标作为激励对象，国外公司的现状是以个人指标作为激励对象。但国外公司的未来发展趋势是更加注重团队指标。可见酬薪激励选择团队激励是比较正确的，但是国内公司跟国外公司对激励团队指标的倾向目的是不同的。国外倾向团队的趋势是希望强调团队合作，而国内更多是为了控制奖金发放的数量。
造成这个趋势的一个主要原因是国内一些公司对于销售这个职位是否是个专职工作还有不同意见，这在一定程度上影响到了决策者的激励方式。因此，决策者在选择激励方式的时候，要更多地考虑激励的目的，如果只是关注酬薪发放的数量，那么酬薪激励就会失去意义，达不到激励的目的。
1.2不同的薪酬模式需要不同的管理基础
实践表明，C模式可谓是与强调过程管理的成熟管理模式适配性最高的一种薪酬模式，也是与基于目标管理体系和BSC理论制定KPI关键业绩指标体系最为配套的一种薪酬模式。在许多大型的企业，都采取这种模式，这种薪酬模式的另一大特点就是总收入比较稳定、弹性不大。一些日韩企业的做法则更为极端，销售人员的工资基本是固定的，不同能力的销售人员收入差距通过一岗多薪来解决，主要体现在职级或薪资等级上面，其过程考核的结果则是作为销售人员定期职级升降调整的主要依据。尽管这样一种有着精细和严谨的过程管理的薪酬模式（C模式）正好能克服A模式的种种弊端，但值得强调的是，它并不适合创业型企业，或确切地说，创业期的管理基础一般难以承载这种模式的运行。要支撑C模式，至少要满足以下三个前提条件，而这三个条件恰恰是创业型企业的软肋：
（1）高度结构化的制度规范体系
第一个前提条件是必须有比较规范化、结构化的过程行为，并据此制定控制指标体系和标准，这其实是要求企业的制度规范体系要达到一定的成熟度。因为一个非结构化的任务是很难控制其过程的。
（2）完善的绩效信息管理
关注过程，最为关键的是绩效信息管理，确定目标需要获取大量的信息为依据，实施目标的过程就是信息传递与转换的过程，也是上下沟通的过程。提高双方相互理解的层次等等都直接由信息管理的有效程度决定。加强信息的采集、加工和分析的水平也成为目标系统中必不可少的一部分。但是信息的收集与处理除了需要有一套规范的程序和相关工具以 外，还需要配套的人力物力以保证程序的正常运行。
（3）成熟规范的人力资源管理体系
没有成熟的人力资源管理体系，绩效考核就容易流于形式。譬如，没有规范的岗位管理体系，通过考核让合适的人到合适的岗位上的效果必然会打折扣，没有规范的培训体系，很难保证能够及时提升不胜任者的能力。长此以往，一方面，考核结果不能合理运用，以达到改善绩效的目的，自然成了为考核而考核；另一方面，如果被考核者不能因为考核而有效提升自己能力，则考核容易成为一种压力和负担，而非激励和动力。“完善的人力资源开发体系、绩效管理体系和高度结构化的销售管理制度体系”，这其实是反应一个企业管理成熟度的基本“指标”，换言之，要改革薪酬模式，先要完善管理体系。
1.2酬薪激励不能作为唯一的激励手段
几乎所有人都同意销售人员总能比超级电脑更快更准确地计算出自己的提成。的确，钱是激励绝大多数销售人员最关键的因素，当然对那些最成功的销售人员同样是有效的。
但是钱只是唯一的因素吗？有没有其它办法呢？当你问一个销售人员为何想要做销售时，他通常会有三个答案：
一是为钱；
二是可以直接看到自己努力所带来的结果；
三是工作（相对的）更具独立性和灵活性。
因此，笔者认为，钱对于激励销售人员是一个关键的因素，但决不是唯一的因素；并且将钱作为唯一激励销售人员的方法是极为危险的：
首先，当公司将钱作为唯一激励的办法时，它同时也将自己处在一种危险之中。没有什么办法能防范竞争对手用同样的手段来拉拢你最好的销售人员（同时也带走了你最好的客户）。虽然可能在雇用合同中有一些非竞争性条款，但是你也知道特别是在亚洲，这些条款几乎都无法实行。
其次，之所以金钱刺激在中国目前看来很有效，是因为中国普遍的收入很低，低水平的生活决定了企业员工们对于收入的重视。但从长远看来，企业员工们总是期待着工资的上涨，只有不断提升工资水平才能维持员工的积极性。具体说，当给员工第一次增加工资时，员工会获得极大的满足，工作效率会大大提高，但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望，如果不能再次增加工资，将导致员工的被剥夺感，从而降低工作效率。如果能够增加工资的话，又有三种情况：或者达到员工的期望值，或者达不到，或者超过。如果达不到，当然效率下降；如果达到而没有超过，将会使员工产生理所当然的心态，充其量只能维持当前工作水平；如果超过，则会使员工更加努力工作，但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个恶性循环，企业陷入了只能不断扩大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。
再次，赚钱虽然对于大部分人包括销售人员来说是一件非常愉快的事，但在以金钱为唯一标准进行激励与惩罚的公司，一些销售人员首先考虑的是如何避免没能完成月、季度或年销售指标时会受到的惩罚。因此销售人员常宁愿冒着完不成本周期销售指标的危险，将一些潜在的单字“藏”起来以留到下一个财务周期。销售人员们在这方面的确是优化工作流程的高手。但是这种做法不会帮助你的销售团队取得成绩，而且有时可能会因为时间耽误而失掉生意，只因为销售人员“想把单子留到下一个季度”。而市场的变化速度总是出人意料。
2.针对销售人员情绪波动的激励制度
销售人员的业绩直接关乎整个公司的命运，所以销售部门在整个公司处于核心地位，越来越多的企业也认识到这一点，因此越来越注重销售人员的状态。但一份近10年国内销售型企业人员管理咨询统计资料表明：销售人员的年流失率在30%～80%。同时，业绩排在前30%的优秀销售人员完成的业绩占销售总量的60%以上。故而加强并稳定销售队伍，有利于保证企业竞争力。
情绪和情感对人的心理过程有重要影响。其中包括影响个人决策、影响工作记忆和思维活动等。通常沉稳、愉快的情绪会使人的思维敏捷。抑郁苦闷、悲观失望的情绪，会使人的思维迟钝、消极怠惰，阻碍问题的顺利解决。
作为销售人员，由于其工作在时间上和空间上的跨度都很大，管理者很难对其进行直接可见的控制和管理。关注和引导好销售人员的懒惰情绪，对优秀的销售人员进行恰当的职业生涯设计，在理论和实践上都有很大的意义。
2.1销售人员的职业生涯与情绪管理
销售人员直接接触客户而且是对客户进行销售工作，因此销售人员的情绪状况就直接影响到销售业绩。积极的良好的情绪可以促进交易的成功，使业绩不断上升，相反，如果销售人员处在消极的状态下，其业绩就必然出现下滑情况。
通常，在一名销售人员的成长过程中，工作情绪会经过3个波动期，在这3个波动期内，销售人员的情绪会由高涨到低落。
第一个波动期：高涨阶段——作为新入职员其工作热情高，积极，愿意主动承担工作中的困难，但对产品特点、行业背景了解不多，技术性问题的解决能力有待提高。表现在销售过程中的热情和感染力强，易将对产品、企业的热爱传递给顾客，但不能很好地向顾客解释产品服务的特点。低落阶段——由于刚刚进入市场，一旦发现市场中不利于自己的方面或公司内部存在的问题时就会感到挫折。表现在工作上为热情下降、工作投入的积极性降低。
第二个波动期：高涨阶段——当工作中遇到的问题得到解决，工作出现转机，取得初步的成绩，员工工作热情再次高涨并能持续一段相当长的时间，并且其业绩开始不断提高。低落阶段——一段时间的工作后，初步了解企业与产品服务的实际情况，与部分客户建立了业务联系，能尽职地完成工作。但此时易出现业绩平踏，工作热情下降的情况。
第三个波动期：高涨阶段——熟悉业务后，对竞争对手的产品及服务有相当的了解。此时的销售人员已成为成熟的销售人员，业务能力进一步得到提高。低落阶段——长时间重复熟悉的工作产生厌烦感，进入职业生涯的瓶颈，产生负面的思考。会出现业绩下滑，没有工作激情，喜欢诉苦，并在企业内外散布负面信息的现象。以上就是销售人员在成长过程中工作情绪的变化起伏情况，这是很正常的一种变化过程。虽然如此，作为销售经理仍有责任认真地对待。销售经理应通过与销售人员的沟通，及时了解下属的情绪变化，根据情况采取适当的措施进行引导。
对那些销售精英，就更要求销售经理花更多的时间去关注他们，为他们制定符合其特点的职业生涯发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。这样才能保证整个销售队伍的工作效率，使之更好地完成销售任务。
2.2对不同情况的销售人员进行不同方法的激励
激励就是激发员工的工作动机，调动其工作积极性，以促使个体有效地完成组织目标。激励方法很多。根据调查，中国的企业中仅有2.6%的企业（以国有企业为主）采用的激励方式较多，其中包括晋升、加薪、发奖金、优先分房、业务进修、评优等。而大多数的企业基本上仅用加薪、发奖金的方法调动员工的积极性。
这表明我国的大多数企业仅仅以金钱作为激励的手段。由于金钱的边际效用递减，采用这种单一的激励方法，不仅使企业为维持同程度的积极性而支付越来越多的奖金，也由于缺乏针对性而使员工的满意度和公平感越来越低。
因此，只有针对处于不同波动期的销售人员的特殊需求采取不同的激励措施，才能有效地激发员工的积极性。
第一个波动期：高涨期——此时销售人员刚开始他们探索性工作的第一年，要给予他们及时的鼓励和肯定，尽量增加他们以专业身份与客户见面、进行销售的机会，让他们用自己的情绪去带动客户。低落期——对于那些由于工作挫折产生消极情绪的销售人员，应进行有针对性的辅导。尽量给他们多一些学习的空间和机会。安排进修或为他们找到精通业务知识、具有较高工作绩效的销售人员，给其“一帮一”“师徒制”等的学习机会。
第二个波动期：高涨期——对此时的销售人员，最重要的是要寻找他们情绪中的热键，并利用各种有形的物质奖励，无形的系统、制度去调动他们，使他们的热情维持尽可能长的时间。低落期——此时的销售人员会有很多的抱怨。在管理上要及时与其进行沟通，了解原因，对症下药进行疏导。若是正常的职业倦怠就应采取轮岗、轮训或交付给其更有挑战性的工作，以使他们尽快对工作重新焕发热情。
第三个波动期：高涨期——此时的销售人员已经成长成熟。在物质激励的同时要重视精神激励。给职工以表扬、光荣称号、奖品、奖章等各种形式的表彰，在各种公开的场合肯定并感谢他们对企业发展所做出的贡献。同时，通过帮助他们确立新的目标，来使他们做得更好。低落期——此时由于工作年限增加，销售人员的需求与之前有明显不同。对于其中的优秀者，应给以更大的职责，提供更大的职业发展空间，让他们与企业同步发展。
企业销售团队的流动性强，管理者要多与销售人员进行沟通，通过各种有针对性的激励手段给销售人员的情绪以引导，使他们始终保持良好的情绪来工作。这样不仅有助于完成组织的工作目标，也有助于提升员工的工作满意度，加强并稳定销售队伍保证企业进步的竞争力。
3.建立良好的人才激励机制
3.1专业人才和中层管理人才的重要性
企业经过一段时间的发展，最缺的是适合企业发展的专业人才和中高层管理人才。
专业人才能提高专业部门的技术含量，全面性人才能整合公司资源，为企业整体发展提供建议和意见，协助领导确定公司发展方向。
然而千军易得，一将难求。一个优秀的中高层管理人才可以带出一个好团队，一个好团队可以搞活一个企业。
优秀的高层管理人才将是新文化、新理念、新思想的传播者，是企业方向的开拓者，是管理规范化、科学化的领军人，有卓越的创新意识，执行坚决、修正及时，有很强的人格魅力。这个人一定要经得起社会的摔打，有对你的企业发展的良好的愿景，有达成目标的具体的、可实施的方案。
中层管理人才常比较务实，非常精干，工作踏实，有一定的工作经验和实际操作能力。他们具有一定的指挥能力和专业知识，能制订业务计划，能组织、指挥、激励、监督下属，能带领下属很好地完成任务。
再次是缺乏优秀的领导者。这类人才的缺乏具有普遍性。许多单位因为没有优秀的领导干部，致使其不景气的现象并不少见。
3.2就地取材，发现人才
对于企业内一些具有技术含量的工作来说，如果没有三到五年的从业经验是很难胜任工作的，所以企业的一些经营管理人才和优秀专业人才，在很大程度上要依靠眼睛向内，就地取材，发现人才，培养人才。不要抑制进步求实的人才的锐气，也不要限制有一定特长的人士的潜能，相信只要给予适当的条件和机会，他们就会填补企业产业发展中的人才空缺，并创造出应有的业绩来。
眼睛向内发现人才，是对领导者的一种考验。伯乐之所以让后人感叹，是因为他能在别人认为是劣马的马群中挑出“千里马”。我们在选人用人方面，如果更多地看到一个人的优点和长处，创造机会让其发挥这些优点和长处，我们就总能找到人才。
眼睛向内发现人才，还包括发现那些有潜质的人。这些人由于见识、阅历等原因，或许一时难当大任，但只要加以培养，加以磨练，给予机会，就有可能成为优秀人才，事实上，在专业技术领域，差不多所有的人都有一个锻炼培养的过程。
在自我培养难以满足需要的情况下，适当引进一些急需的人才也是必要的。对优秀的管理人才、专业人才、技术人才，企业也应该敞开大门广泛招贤纳士。
3.3良好的人才激励机制是企业发展的动力
对一个行业而言，人才的定义不宜过于宽泛，否则会让我们忽视某一领域真正的人才，将使我们难以下决心建立能够吸引人才的激励机制，在市场经济条件下，人才既然是一种人力资源，它就应该向其他资源一样接受市场的调控。对于各个部门需要的人才，不管他是什么学历、职称都应给予高薪或其他的奖励。在任何时候，专业人才以及被企业当作人才的人都是少数。物以稀为贵，这样的人才观决定了人才总能得到比一般人更好的职位和报酬。也正是这种机制，才能使人才资源配置较为合理，使企业对人才的需求也相对容易满足。我们应当以市场经济的眼光来看待人才，营造适合于市场经济及企业发展规则的人才激励机制。
人才激励机制的制定，不能简单地理解为单纯的高薪资、高报酬——它固然是激励人才的一个重要方面，但绝不是唯一的方面。人的需求是多方面的，除物质需求外，人还有自尊需求、荣誉需求。成熟的人才激励机制应包含对报酬、职位、荣誉的综合奖励。报酬是纯物质的，荣誉是纯精神的，职位是既有物质的因素又有精神的因素，但更主要的是能给人带来成就感。不同的人才，对奖励的需求是不一样的，只要能够吸引人才，调动人才的积极性，就可以进行综合奖励，也可以进行单纯的某一方面的奖励。
建立良好的人才激励机制，满足员工多样化的需求，是企事业单位发展的动力。一要加大物质激励力度，形成良好的动力，激发员工的潜能和创造力。要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，建立以绩效为依据的分配制度，员工凭能力竞争上岗，靠贡献领取报酬，形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制，提高奖励占员工收入的比重，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，调动员工工作的主动性和创造性。
二要注重长期激励机制和短期激励机制的结合。在员工超额完成目标的前提下，企业出资人或董事会既要考虑给予提高基本薪金和年度奖金的短期激励，有条件的企业同时也可考虑给予股票期权、建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励，这样可以增强员工的责任感和荣誉感，使员工树立与企业荣辱与共的意识。
三要注重精神激励机制作用，以精神因素鼓励员工。建立精神激励机制要尊重员工的人格、尊重员工的意见、尊重员工的个人利益和发展需要，为员工营造良好的事业发展机会，创造舒心的工作氛围、平等竞争的工作环境、良好沟通的工作风气，并善于发现和激发员工的创新热情，使员工随着企业的成长而成长，增强员工实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感。
四是要注重激励机制与约束机制相结合。约束与激励是有机结合、缺一不可的，约束机制包括系统、科学的规章制度、完善的责任制度和严格规范的业绩考核制度等。要通过合理的激励与约束机制，实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出、能上能下的人事管理制度，促进人才的有序流动，做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压力。
第三节 激励的原则
有人认为激励就像一只美妙的“胡萝卜”，时时在前方，只要你达到一个标准，你就会得到，但同时，在这个游戏中，如果你违背了规则，那么，“大棒子”也会毫不客气地落在你的身上。如何让激励促进销售团队地发展，实际上就是如何在“胡萝卜”和“大棒”之间寻求平衡。
激励的原则：虚实结合+雷区管理
激励机制是一个虚实结合的管理工具，就看你怎么运用，如何分方法地做到。作为高效团队建设中的重要一局，激励措施得当，销售团队的管理就会事半功倍，但前提是要明白团队员工在每一个阶段真正需要什么，并且知道如何通过激励去满足他们。
在产品上市始期，重要的是稳定团队，在激励的原则方面，有关人士是这样认为的：
虚：在任何一个组织里面，成员都会产生对荣誉的需求，而这种需求，就是一种“虚”的激励，是一种精神上的鼓舞。比如考虑每月通过评比，在公司设立光荣榜，把优秀销售团队、优秀销售员等的照片贴上去，同时，对于连续评为优秀的个人和团队，发放证书。
实：首先是基本工资，要能够保证销售人员的基本需求，同时要根据每个阶段工作的重点异同，设立特殊奖励。
在激励的虚实之外还考虑到了违纪和没有达本的奖励，违纪和没有达本就是闯“雷区”，这也称之为“雷区管理”。
还有的专业人士认为激励应该遵守以下几个方面的原则：
1.目标结合原则
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工的需求。
2.物质激励和精神激励相结合的原则
物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
3.引导性原则
外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
4.合理性原则
激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。
5.明确性原则
激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。
6.时效性原则
要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。
7.正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。
8.按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
