产业结构分析是确立竞争战略的基石，理解产业结构永远是战略分析的起点。
——迈克尔·波特好的战略规划可以激发组织内的成员更好地工作，可以加强凝聚力；可以将每个人、每个部门的工作流程、方向、方法有效地衔接起来成为一个整体，犹如攥紧的拳头一般，稳、准、狠、重地打在竞争对手脸上，以期在市场竞争中获得胜利。通用电气公司的战略规划有着明显的步骤性，重整阶段、全球化阶段、服务阶段、质量阶段、电子商务阶段……而每个阶段都为下一阶段的成功施行奠定了坚实基础。
1不是第一，就是第二
韦尔奇接管GE后，对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面都进行了大刀阔斧的变革，提出了“不是全球第一第二，就改革、出售或关闭”的理念，重新确立了公司发展战略。虽然，其间曾受到了各类抗议，“GE家用电器部门激烈反抗事件”也使他受到空前孤立，但最终他获得了胜利。
1982年初，杰克·韦尔奇在一个本子上画了三个圆圈。第一个圈子里包含着通用核心企业（照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造以及承包设备制造），第二个圈子里是高科技企业（工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天和飞机发动机），第三个圈子里是服务业（信贷、信息服务、建筑和设计服务）。圆圈内的这些企业能够保证通用基业长青，而三个圈子外部的企业将被统统放弃！这是一种舍得精神，敢于舍掉自己过去的辉煌与成就，重新展现新的自我。正是因为有了这种舍得精神，20世纪80年代早期的通用电气才没有出现类似于IBM的困境。
80年代初，IBM凭借“银湖计划”便轻松地将世界第二大电脑公司彻底击毁，使其成为IBM竞争对手垒垒白骨中一名新的成员。而“银湖计划”的执行基地——罗彻斯特研发中心如果被分拆，世界500强中必会增加一员。通用电气在那时也是如此强大。但最终两家公司到了20世纪80年代中后期则走上了两条截然不同的道路：IBM成了“没人要的破烂货”，通用电气则在韦尔奇的率领下更加辉煌。
20世纪80年代的美国人正在忍受着日本企业的折磨，汽车、影视、电脑、芯片、通信、游戏等诸多行业都是如此。通用电气、IBM等公司肩负起了抵御它们的重任，在倍感责任的同时这些公司过多地把注意力放到了表层意义上面，放弃了对本企业内部的改革创新。结果，IBM失败了，尽管最终它获得了重生。通用电气则胜利完成了历史给予它的任务，获得了美国人的普遍崇敬。原因何在？区别就在于领导人的魄力和眼光。
IBM的领导人深陷于自身以往的光芒之中不能自拔，在鼎盛时期不能看到危险的存在；GE的领导人琼斯则看到了危险，力排众议选择了富有改革、创新精神的韦尔奇。IBM的领导人因为自命不凡，不愿意放弃过去的辉煌，认为IBM可以掌握一切，结果走向了没落；GE的韦尔奇则敢于放弃过去的辉煌，毅然由制造业转向了服务业，最终成就了辉煌。
韦尔奇上任之后，首先做的事情就是梳理战略规划。GE的领导人基本上都是自己培养的，因此就会出现两种情况：其一，因为长期受到企业文化的熏染，自身独立性已经淡漠，行为、思想高度同质化，即被企业文化俘虏。IBM20世纪80年代的领导人正是如此。其二，虽然受到企业文化的长期熏陶并认同本企业文化，但自身独立性仍然存在。韦尔奇显然属于第二种。他从GE底层做起，一路走来，深切感受到了通用电气庞杂、官僚、骄傲的文化弊病。
正是因为韦尔奇保证了自身的独立性，没有陷入狂妄自大、官僚主义的“大企业病”陷阱。所以当他面对繁荣下的危机时能够保持清醒的头脑。他很快看到了美国经济正在走向萧条，因此他开始着手对GE的战略规划进行调整，而不是像大多数企业界人士那样存在着“侥幸心理”。韦尔奇对那个年代的回忆证明了这一点，他说：“那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论是资产规模还是股票市值，GE都是美国排名第十的大公司，它是美国人心目中的偶像。”
韦尔奇在上任之后，首先做的便是通过中间人雷吉·琼斯的介绍，拜见了自己的偶像——管理大师德鲁克，向其询问“像GE这样的企业该怎么做，新上任的我该怎么做”。经过一系列的探讨，韦尔奇找到了当前通用电气的主要问题：因为全球化进程加快，特别是日本企业咄咄逼人的进攻态势，通用电气的利润已经开始萎缩，而它的某些业务也处于疲弱不堪的状态。在这种情况下，如果企业不够强大，是很难生存的。韦尔奇认为：像GE这样庞大、复杂的企业，用一个统一的战略目标是很难框定的，每个企业把成为行业“数一数二”作为战略目标却又是可行的，因为这一市场定位既明确又可以衡量。在韦尔奇看来，如果无法在自己的领域内获得彻底强大的实力，还不如放手。只有做到第一位，才能够自己掌握自己的命运。
因此，1981年9月，韦尔奇便在企业内刊上提出了这一战略构想，12月他对外特别是向华尔街阐述了自己的理念。其后，他明令事业部经理们回答这样一个问题：“我怎样做才能使某项业务在市场中占优势地位？”然后他们必须做出决定，说明哪些业务值得培植，哪些业务不值得培植。此后，韦尔奇开始对不符合“数一数二”战略的事业部进行整顿、关闭、出售。
韦尔奇首先从中央空调业务部门入手。1982年，韦尔奇把中央空调业务部以1.35亿美元的价格出售给了特兰尼公司。该事业部经理非常愉快地接受了这一结果，并说自己“已经完全没了GE旗下时那种‘孤儿’的感觉”。然而，当韦尔奇决定出售GE家用电器事业部时却遇到了强烈挑战，甚至引发了一场“令人难以置信的危机”。这个一心想进入中国市场并预想兼并海尔的事业部极不情愿接受这一现实。从员工到领导层，从华尔街到评论分析员无不对这一行为说“不”。但是韦尔奇目标已定，任何事情都不能阻挡他的决心。最终到了20世纪80年代末期，通用电气在实施“数一数二”战略后，整体的竞争力获得了极大的提高，韦尔奇的决策最终获得了整个舆论界和民众、市场的认可。“数一数二”战略成为通用电气成功战略的基石，但在其运作过程中也出现过一些需要注意的问题。
第一，实施“数一数二”战略时市场定位不能过窄，要宽要深。1995年下半年韦尔奇会见GE企业管理课程的学员们时，有学员提出“数一数二”的战略执行过程中出现了如下问题：当一个事业部觉得它的业务还不是“数一数二”的时候，完全可以做点手脚，把自己说成是“数一数二”。例如电冰箱事业部在整个冰箱市场中可能排第五，但它可以汇报说在高档冰箱市场上排第一。韦尔奇颇为重视这一问题，他要求旗下事业部要把眼光放宽广。同样是冰箱事业部，应该把视角扩大到整个冰箱市场。不仅如此，还要将目光扩展到整个家电市场，这就是市场定义的宽；不但要学电冰箱制造企业的经验，也要学电视机厂的销售网络、空调厂的售后服务。尽管某些事业部的产品确实是市场第一，但在产品的售后服务市场上可能属三流企业。因此，要在售后服务上进行奋斗，使公司无论是在产品还是在售后服务上都是市场第一，这就是市场定义的深。
第二，贯彻“数一数二”战略时要求企业领导者具有长远的眼光。
“数一数二”战略的运作手法是整顿和淘汰两大类。而在运作过程中，许多企业为了简便操作，往往直接进行淘汰。然而韦尔奇的做法则是：对于企业发展有很大战略潜力的事业部，即使不能满足数一数二的要求，只要经过整改之后的一定时间内能够达到战略要求，就可以予以保留。1973年年末发生了世界石油危机，美国国内经济陷入停滞状态，公用事业市场崩溃。发电机事业部在那一年共卖出了10台涡轮发电机，而1974年整年则仅卖出1台。然而韦尔奇认为，公用事业一定会再次兴盛，为此他将发电机事业部的9座工厂精简为4座，裁员1.6万人。克林顿上台后，美国经济开始回暖，公用事业开始蓬勃发展。特别是进入21世纪后，美国接连发生几次大范围的停电事故使得发电机市场日益兴隆。GE的发电机事业部也因此获得了极大的市场占有率。
第三，“数一数二”战略的核心在于企业要具备长期竞争意识，着力培养绝对优势的竞争力。许多企业的失败就在于丧失了竞争意识，因为他们所在的行业已经难有敌手。对于通用电气这样的巨型企业来说，即使其企业所在行业属于二三流企业，因为其背后母公司的影响力，同样会沾染“大企业病”。只要能催促其成为数一数二的企业，就能使企业获得巨大竞争优势。数一数二企业往往可以操控市场发展方向，决定产品甚至行业兴衰。
“数一数二”战略是对市场竞争法则的深刻把握。它使GE旗下的企业获得了垄断市场的规模优势，掌握了这些企业所在行业的话语权，使通用电气在美国乃至全球市场中独树一帜、傲视群雄。
2“大企业病”与“无边界”理念
企业的战略发生了转变，势必在文化、战术、组织结构等方面产生深刻影响。为此，韦尔奇对通用电气的组织结构进行了整顿和重新设计，建立了新型的组织架构。新的组织架构最明显的优势在于：既具备了大企业所要求的科学管理，又保证了小企业的激情。而韦尔奇这样做的目的就是为了减少官僚主义对于通用电气等所有大企业的伤害。
大企业的官僚主义最明显的特征就是：人浮于事、注重层级、死板守旧、骄傲自满……官僚主义的出现是企业文化需要转变的信号，而企业文化改变首先要从企业组织结构入手。最简单的企业组织结构形式是直线制，从企业的最高领导人到员工逐级向下延伸，例如经理、主任、组长、员工。它的优点在于管理者与被管理者之间关系明确，而且被管理者只需要遵循直线管理即可，企业运转效率较高。但它仅适用于规模较小的企业，对于通用电气这样的大公司，直线制管理制显然是不合适的，GE采取的管理形式是职能管理制。
职能管理制是将最高管理者与中层管理者的管理工作按照其职能不同，划分成几个部分，分别由不同的管理者来管理的一种组织管理结构。例如总经理、销售经理、生产经理、后勤经理等。销售经理下再设主任、组长、员工等各层级。它的优点是多个管理者代替一个全能管理者来实施管理，有利于提高管理的专业化水平，但缺点是对同一个部门与业务容易形成多头管理与多头领导，如协调不好，反而降低管理效率，致使下属无所适从。
韦尔奇在提出“数一数二”战略后便对组织结构进行了设计调整。当时的通用电气由64个事业部组成，其层次是：公司——区域部（Sector）——事业部（Group）——事业分部（Division）——工厂。经过一系列的改组，通用电气公司的主要决策层由过去的5个层次减少到3个层次，形成了公司——产业集团——工厂这样的三级管理体系。
经过几年的发展，韦尔奇砍掉了25%的企业，价值达110亿美元，削减了17万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要业务部门。压缩组织结构后，韦尔奇于1986年起成立了企业主管委员会（简称CEC）。该委员会由总裁办公室（韦尔奇和三名副总裁）、13个主要事业部的最高管理者、高级智囊等组成。CEC会议的惟一议题是：通用电气公司13个主要事业部的主管如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将通用电气发展成为全球最具竞争力的企业。CEC的每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节，并在会议上加以讨论，如果其中有一个主管遇到困难，其他人会帮助他提出解决方案。
转变企业组织结构减少了官僚层级，这并不能从根本上消灭官僚思想。因此，韦尔奇提出了“速度、简洁与自信”的理念。在市场经济中，“大鱼吃小鱼”越来越多地被人转化为“快鱼吃慢鱼”，市场时机瞬息万变，某项科学技术的发明可以迅速颠覆某个市场。VCD的出现迅速地颠覆了录像机市场就是很好的例子。如果企业对信息反应迟钝，自然会在竞争中被淘汰。简洁主要是指企业的战略目标要简单而清楚易懂，只有这样才能激发员工的斗志。例如“数一数二”战略目标就非常贴切、明了。自信则是企业生存、竞争的基本条件。韦尔奇对于组织结构的调整保证了“速度、简洁、自信”概念的实施。在员工层面，韦尔奇在1989年初宣布实施了“群策群力（WorkOut）”、“最佳作业”
两种方案，他要求全体员工动脑筋、想办法、共同解决问题，对于好意见、好思路的提出者进行奖励。这两种方法的提出，有力地减少了官僚主义对企业的影响。
然而，官僚主义的另一特征骄傲自满却在20世纪90年代中期开始冒头。20世纪90年代中期，为解决这个新的难题，韦尔奇提出了企业内部相互学习的同时也要积极向外部企业学习的理念。韦尔奇敏锐地看到，由于全球化程度的加深，任何企业都不可能包打天下。因此，构建“学习型组织”便成为了企业能否“永续经营”的核心条件。向合作伙伴、竞争对手、相关企业学习，共享成功经验便成为韦尔奇思考的主要问题。在这一背景下，他提出了“无边界”理念。
无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。它要求无论是企业，还是个人都要有“无边界思想”和“无边界行为”。在这一点上，它与老子所说的“无为”很类似，但显然比“无为”理念要容易理解和应用。它要求作为企业内的职工，打破自己的职能限制。一切以企业的兴衰为中心，与你、与我、与他都有关系，特别是“与我”，这就使得企业员工在思想和行为上主要以企业来进行考虑，而非以工作职能来考虑。这一概念的提出，极大地打破了官僚主义的“层级观念”。
“无边界”很好地吸收了小企业特别是初创企业所具有的“家”的气氛，使员工更努力、更有意识地为企业服务。同时，还有助于加强与顾客和供货商的联系，消除公司的外部界限。他们让供货商参与设计与生产过程，如研发新的超声系统时请医生参加。总之，只要是有利于企业竞争、产品研制、为消费者服务的事情，他们都会合理考虑和利用。
“无边界”理念在运用过程中，需要注意到它与管理制度有很大关联，企业必须在自由和控制之间取得平衡。不能够让“无边界”成为混乱的根源，管理制度在精细研磨之下为“无边界”进行服务。
