在麦肯锡的战略方案中，通过极其详尽和具有说服力的论证，明确地告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场才是正确的方向。”“进入碳酸饮料市场没有出路。”于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额宣传投入进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。
而乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。
于是，1998年也就成为了乐百氏的“灾年”，当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3％大幅下滑到33.3％。
咨询的结果就是把乐百氏硬生生地丢在了“碳酸饮料”市场的门外，最后让娃哈哈拣了个大便宜。
在联通的咨询中这样的失误似乎表现得更全面，在联通的咨询建议中，麦肯锡首先过于理论化地评估了市场格局，认为凭借CDMA的技术优势实现差异化的竞争卖点，能够获得一个与移动同样高度的竞争平台。
与此同时，就给出了一个“理论化”的定位：“高技术含量、高价格、高端用户”这个“三高”战略。
事实证明，这个定位是错误的，因为大多数中高端用户群体都不会仅仅因为CDMA这么一个技术而放弃中国移动较之联通更大的网络覆盖和服务。
同时，麦肯锡又给出一个过于“理想化”或者叫做“天真”的想法：“消费者会因为联通CDMA的技术优势而从中国移动退网，到联通再花几百块钱再入网。”
事实证明，麦肯锡把移动用户的忠诚度的转移看得很容易，而轻视了移动为了保持顾客忠诚度施行的客户服务的作用。其实这就是“对竞争对手研究不足”而导致咨询提案显得过于“理想化”的典型范例。
第三是过分善于下猛药，而不管“病人”的寒、凉、温、热等具体特征，应该说这一点是麦肯锡一个非常明显的问题。
从麦肯锡在中国为企业进行咨询的案例中，我们可以非常清晰地看到。
譬如在为康佳的咨询中，在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。
在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移，减少管理层次。
结果，当这套方案贯彻到公司执行后，才发现了其中的致命问题，由于对康佳的企情缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标准产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。
而在组织构架上的建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次的举措看起来是减少了管理层次，给了事业部更大的自主权和发展空间。但是实际上是什么呢？
由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，其结果就是导致了不但上下脱节就连部门之间的协调配合也产生了混乱。
在麦肯锡为康佳提出的“消除乡村销售网络空白点”的建议中，麦肯锡对农村市场估计太过乐观，也可以说他们对中国农村市场缺乏深入的了解，因而片面的认为只要宣传做到家门口是一定会有收益的。
于是乎便鼓励企业大肆的投入资金，也不管企业在项目上的资金承受能力有多大。但是事实怎样呢，康佳在农村市场投入了数亿资金却没有产生预期的收益，无论从覆盖面还是销售网络的渗透都没有达到预期的效果。
而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。
在1995年，罗兰贝格给山东青啤做营销流程设计的费用是15万元人民币，可是到了今天，同样一个项目，底价却在1995年价格的20~30倍以上！咨询公司并没有变，甚至咨询项目的负责人也没有变，变了的只是罗兰贝格的案例经验和数据库，我们可以看到案例积累和数据库完善对于跨国咨询公司的重要性。
我们的企业在盲目崇拜那些跨国咨询公司的时候，有没有想到过某些公司其实只是利用你作为实验品而充实自己的数据和经验值呢？尽管几乎所有的跨国咨询机构都在宣扬自己的本土化，但是本土化仅仅是这些公司所标榜的本土化人才结构和本土化口号吗？显然本土化应该是案例经验和数据库的本土化。可是，他们在中国那仅有的3~5年够吗？
管理学家笔记
一些跨国咨询机构在开发中国市场的时候，存在对中国企业的案例和数据进行掠夺式开发的嫌疑。钱收了，数据有了，案例有了，企业的死活听天由命吧！可能很多咨询公司都在某些程度上存在这种心态。也许，文字游戏背后掩盖着的一个巨大阴谋就是，中国企业在很长一段时间内可能都充当了某些咨询机构的实验品——中国的咨询市场存在着血腥的积累。
以变应变的经营之道
1984年，大西洋少女航空公司以取消头等舱服务向传统逻辑发起挑战。当时大多数航空公司的利润来源于商务舱而非头等舱，头等舱只是一个成本创造大户。少女航空公司发现了机遇，决定取消头等舱服务，把节省下来的费用用于增加商务舱乘客的服务。
公司采用了宽大的斜卧睡椅式座位，把商务舱的乘坐舒适度提高到远远超过行业平均标准水平，又为出入机场的乘客提供免费接送服务，起初是由专门司机驾驶的大轿车，后来为了给商务舱乘客节省在拥挤的城市交通所费的时间，改为一种豪华双轮专用摩托车。
在做了这些基于产品和服务平台的革新之后，少女航空公司不仅吸引了商务舱乘客中的很大一部分，而且还把其他公司的一些经济舱乘客和头等舱乘客给拉了过来。这期间其他公司并没有静观其变，少女航空公司基于服务平台又进行了一次价值创新。
少女航空公司发现，大多数商务舱乘客都想充分利用起飞前和飞行中的时间，而且在经过了长时间空中旅行之后，他们想在办事之前重新收拾一下自己，换一下弄皱了的衣服。因此，公司设计了休息室，乘客可以在那里熨平皱衣服、冲澡、按摩、使用高档办公设备。这些服务使繁忙的商务人员可以有效利用他们的时间，下飞机后也可以不必先去旅店而直接就去办事，这给乘客带来了极大的价值，也为公司吸引了更多的顾客。公司的人均销售额在本行业内是名列前茅的，而每乘客公里的成本则是全行业最低的几家公司之一，价值创新使公司进入了一个良性循环，成了一个坚持不懈的价值创新公司。
美国商界有句格言：“经营就是要以变应变。”戏法人人会变，巧妙各有不同。在各种市场竞争环境变化挑战面前，经营者要有变通的本领，以万变应万变，想顾客之所想，急顾客之所急，帮顾客之所需。
美国纽约的梅西百货公司是全世界最大的百货公司之一，该公司历经一个多世纪盛行不衰，有什么秘诀呢？
梅西百货公司为了适应市场采取了多种经营方式：用现款买便宜货；信用卡购物；家具模拟房屋陈列等等。梅西百货公司在适时而变、适应顾客需要变化的同时，还积极地研究自己的顾客，以便能采取积极的措施让顾客满意。
梅西百货公司的市场调研人员发现，自己的最大宗顾客是中等收入的人士，尤其是这类家庭的主妇。经过对这类人的研究，梅西百货公司发现这类人至少有五个特点：
一、她们中有较多的人接受过高等教育，而且又受旅行见闻、妇女杂志、电视、电影的影响较多，因此，她们对于现代家庭和时装世界有着更多的了解。
二、她们有较全面的价值观念，仅用“便宜”两字根本不能吸引住她们。
三、她们都很忙碌，购物不再是她们主要的消遣和过日子的方法，她们希望又愉快又节省时间地买东西，然后好去做别的事情。
四、她们有较多的存款，但总是不愿意花现款，而希望只刷一下信用卡就可以取走所需要的商品，然后在月尾付款。
五、她们对服务态度要求很高，她们如果发现有几块钱的账面错误，或者在家中等了一天货品都不按时送来，或打电话订货花了半小时，或者按登载的广告，在上午十点提前赶来买货却在货架上选不到东西，或者找不到售货员……那么，她们下次就不会再来了，而且她们还会把她们所受的委屈和吃到的苦头，告诉她们周围所有的人，叫嚷得无人不知无人不晓，闹得满城风雨。
针对这些特点，梅西百货公司随之采取灵活而有效的服务措施。梅西百货公司的所有出口都是设在显眼和方便的地方；把停车场设置得很宽敞；顾客可以很快地找到商店，顺利地停车走进店门；他们还设计出新式结构的商店，顾客想到第几层买东西，都可以驾车停到那层楼旁边的停车场。
为了在商店内展示出更多种类的样品，让顾客有更大的选择余地，顾客选定货样后由仓库送货上门，以减少顾客携带商品赶路的一切麻烦。为了适应郊区顾客的晚上购物的特点，梅西百货公司便改变了自己的营业时间：营业时间定为一周六天，每天从上午十点到晚上九点三十分。
此外，梅西百货公司在商店内设置了电影戏剧等购票亭，以便顾客购物和娱乐两不误。他们还赞助举办音乐会、跑马比赛等；在商店中建立活动室，举行当地居民聚会、时装表演等活动；商店旁边还建起自动供应和修补中心，顾客来商店买东西的同时，可以把汽车寄下修理，待购物完毕后汽车也就修好了。
总之，市场在变化，顾客的心理也在不断变化，梅西百货公司的经营方式也会随之不断变化。这就是梅西百货公司盛行不衰的秘诀。
管理学家笔记
经营方式的变与不变均取决于消费者的需求。当顾客依然情有独钟时，你想变也变不了；而当顾客爱好转移时，你不变也得变。一个成功的企业家其高明之处就在于能敏锐地觉察到消费需求变化的端倪，适时采取新对策。
