十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
我认为，每一个企业的领导，不管是已经成功地的还是正在朝成功迈进的，都应该熟读这篇文章。文中所反映出来的，是一个真正的企业家应该反思的问题：如何看待企业已有的成功？又如何保证在成功的道路上一路走下去？
张瑞敏也总是谈到自己经营企业的感受：如履薄冰，战战兢兢。
无论是华为还是海尔，都是中国企业的代表，它们具有不可低估的示范力量。可如果连任正非与张瑞敏每天都是在深怀“恐惧”中带领企业前进，其他人又凭什么对自己企业的发展盲目的乐观？
和这两家企业相比，格力只是一家优秀的后来者，无论是总体实力还是影响力，格力也还有一段很大的距离。
在很大程度上，董明珠对未来的判断将影响格力的发展。格力十几年来的高速发展，依赖的是董式风格的经营理念和朱江洪的良好配合，而这两个人在年龄上都已经接近退休的年龄。两个人离开后，格力会朝什么样的方向发展，还是一个未知数。
一个公司要做好，需要有一个好的企业家，但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。
格力要想走的长远，董明珠就必须在制度和文化的创新上下功夫，同时，接班人的选择也将决定着格力的未来。
通常来讲，大多数企业在“第一次创业”成功中，大都包含着两个基本的“特点”：第一，创始人对市场或技术的“创新”；第二，好的“市场机遇”或“时运”。这两个特点在格力的身上表现得非常明显，朱江洪技术上的研发能力加上董明珠市场创新方面的天赋，使格力空调无论在质量还是销售渠道上，都具备了强大的竞争能力。而格力创建时，空调在国内还只是一个刚刚起步的行业，这对任何一个企业来说，都意味着市场的广阔。
现在，已经到达一个山头的格力势必要面对着“第二次创业”的挑战。危机总是时时刻刻伴随在企业身边，格力要想走出各种危机带来的死亡地带，就必须创立新的生长逻辑。你必须知道自己到底是一家什么样的公司，自己的战略和未来在哪里。
变革与创新，是董明珠的拿手戏，而这也是现代企业占领市场的杀手锏，格力未来的成功，必将仍然依赖变革与创新。
三星经过变革脱胎换骨，已经成为一个变革成功的经典案例，而三星集团总裁李健熙的那句名言“除了妻儿，一切都要变”，也成为变革者最大的精神支柱。
1987年，李健熙从父亲李秉哲喆手中接过三星集团这个大摊子，1993年开始重塑三星，并且提出了这个“除了妻儿都要变”的口号。
当时，李健熙决心给“沉睡中的三星一剂猛药，一个改革的信号弹”。于是，变革就从改变上下班工作时间开始，将原来的“朝九晚五”变成“朝七晚四”，20万员工都将提前两上小时上班。进行这种大规模的变革会遇到很多方面的阻力，但是李健熙相信，如果下了这个决心，振兴三星的日子就会遥不可及。
三星人从此意识到“改革开始了”，很多人从以前的闲散的心态中恢复过来，开始利用早下班的时间学习外语、培训进修，这些努力为日后三星集团扩展海外市场打下了坚实的基础。
1997年时，韩国受到东南亚金融危机的强烈影响，很多韩国大企业纷纷破产倒闭，举国上下损失严重，三星集团也难免受到影响。危机重重下，李健熙决心再次重整三星，他对员工说：“为了公司，生命、财产，甚至名誉都可以抛弃。”
李健熙拥有如此强烈的危机感与决心，在他的带领下，三星集团制定了明确的战略方向，坚定不移地执行战略，变革在不断推进，影响深远。
直到2002年年底，三星集团已经跻身全球IT行业前20名，连一向骄傲的索尼都为之汗颜。
反观中国的大多数企业，则纷纷在变革面前踟蹰不前，最终丧失了很多可以占领市场的机会。早在1995年，当李健熙准备重振三星的时候，还把中国家电企业作为现实的对手。甚至专门对海尔的白色家电战略作过分析，10年后的今天，三星的年营业额大约为韩国国民生产总值的1/4，公司的市值约占韩国上市公司总市值的60%，三星成了真正的世界名牌。而中国的家电企业呢？只不过还在继续“探讨”国际化是什么模式，甚至还在为所谓的“欧洲模式”和“日韩模式”争得面红耳赤。
但是，和三星的成功相比，变革失败的例子似乎更多，这也是很多企业在变革面前犹豫的原因。
变革是为了应对外部的不确定性，但是变革本身也具有不确定性。变革不一定都会取得成功，但如果因此就要拒绝变革，显然是在因噎废食。如果格力能把影响变革的常见原因找出来，引以为戒，无疑会对格力未来的发展有着积极的推动作用。
一、时机。
古人在打仗的时候非常强调天时、地利、人和的重要性，时机不到，纵是天才也难免有力无处使。诸葛亮还要借到东风才敢出军，可见时机的重要性。时机是可以创造出来的，任正非不断向员工灌输“华为的冬天”的思想，那不是在喊“狼来了”，也不是故作姿态，那是在创造一种可以随时进行变革的环境。当危机的意识时时刻刻都在员工的脑子里徘徊时，公司一旦采取变革措施，他们就会认为是理所当然，而且会非常合作。反之，如果公司高层在没有任何征兆的情况下突然宣布变革，就很容易受到员工的抵制，因为他们没有心理基础。
在董明珠退休之前，格力估计不会出现大的问题，因为即使董明珠再次对格力进行大的变革，她也是在原来的基础上进行，决不会和格力既有的企业文化互相抵触。最怕的是一旦新接班人上台，“新官上任三把火”，会毁掉她苦心建立的格力企业文化。
假如格力的接班人接受不了董明珠的风格，那么他要改变格力企业文化的可能性就会很大。如果他比较聪明，采取缓慢、持续改革的方式，也许不会给格力带来影响；假如他采取颠覆式的改革，那就很可能给格里带来灾难。这一点，将会是董明珠在选择接班人时不得不面对的问题。而且，也会成为她选择接班人的一个衡量维度。
二、组织保障。
毫无疑问，董明珠对格力进行的多次变革能够成功，朱江洪的支持与她强硬的执行能力起了不可低估的作用。经过多年对人才的培养，董明珠也一定建立了一套自己的队伍班底。这个队伍，无论是在做事风格上还是在经营理念上，应该更倾向于董明珠。这对董明珠的变革有很大的支持作用，但同时也很可能给接班人的变革带来阻力。
一旦接班人的变革触及了先由企业管理层的利益，那么变革很可能就进行不下去。如果考虑到格力的国有性质，这种可能性就会变大。
因此，董明珠在退役之前，就必须在企业的制度和文化上进行规范，通过制度和文化的驱动，使未来的变革既不至于因为个人权利的膨胀而变得没有约束，充满随意性，也不至于因为管理层的抵制，而使对企业有利的变革流于破产。
三、设想、目标的作用以及对设想和目标的传播。
无论是董明珠还是格力未来的接班人都必须意识到，变革不是一个人的事情，也不是几个人的事情，而是企业所有人员的事情。因此，作为变革的提出者与主导者，首先要做的就是“造势”，要让每一个人都意识到变革的重要性，同时要让每一个人都看到变革后的光辉前景。对于大多数员工来说，他们在变革中往往处于被动地位，如果他们看不到变革后的美好蓝图，那他们就没有理由充满热情地去支持变革。因此，如何把变革的具体措施与变革的美好蓝图灌输到每一个员工身上，就是主导变革者必须要解决的问题。要不然，就会出现吴士宏在TCL的一幕。
四、清除障碍。
变革永远不会一帆风顺，因为变革总会遇到阻力，不管是内部利益冲突、组织惯性还是对于不确定性和风险的回避。首先变革是利益的调整和再分配，自然会引发利益冲突，既得利益阶层会为了保护既得利益而千方百计阻挠变革；其次，组织是有惯性的，例如当火车头要停下来时整个车身的惯性会迫使火车继续前进。惯性是变革的反向作用力，是不可避免的，组织惯性同样如此；再次，由于变革本身具有不确定性，企业对于不确定性的回避就会阻碍变革，因为变革会带来不确定性，会给人带来一定时期内的不安全感。
出现上述变革的阻力不可怕，可怕的是对变革阻力的态度。如果因为阻碍而保持沉默，那么反对的声音就会增大，变革可能就会半途而废。因此，当出现变革绊脚石的时候，一定要表明变革的立场，坚定员工的变革信念，至少要将反对的声音控制在一定的范围之内不再扩大。
这一点我相信在董明珠的身上不会出现，因为到现在为止，还没有哪个人能阻挡住她的变革。担心在接班人身上。假如接班人没有董明珠般的强硬，在变革上就会显得无力；而如果董明珠选了一个像她般强硬的接班人，我们又不敢保证会有朱江洪般这样的更高层领导出现。毕竟，董明珠做得很多事情，如果没有朱江洪的背后支持，是根本不可能成功的。而且，董明珠的性格，如果不是碰上了朱江洪，也难以发挥出其正面的积极的力量。
因此，在面临变革阻力的问题上，未来的接班人会处于很尴尬的境地，如果再考虑到国有企业复杂的人际关系，那这种负面的影响会更加明显。1`
五、坚持。
变革一定是一个艰苦、持续的过程。如果企业因为短期内没看到效果就虎头蛇尾，那相当于没有变革。如果变革的时间过久，组织很可能会承受不住，这个时候负责人就应该给他们打气，不断给他们树立信心。
六、不要过早宣布成功。
在农村有一种看家狗喜欢偷咬人，当你从它身前经过时，它悄无声息甚至是友好的向你行注目礼，但不要高兴太早，因为它很有可能在你刚刚放松的时候悄无声息地跟上并恶狠狠地跟你一吻定情。企业变革也是如此，不要在变革刚刚取得一定成效就轻易宣布成功，因为有些因素如同政策时滞一样姗姗来迟。
其实，真正懂得“变化”二字对企业意义的人，从不会相信变革有结束的那一刻。就如同董明珠所说，格力从来就不存在固定的模式，格力的模式都是根据需要在改变，格力的真正模式就是“变”。
七、变革后的结构、关系、观念没有制度化，没有融合到企业文化当中并固化下来。
变革取得成功后，变革的成果还有一个融合和固化的问题。如果没有及时地把变革后的结构、关系和观念制度化，固化到企业的硬件当中并融合到软件当中去，变革的成果会在时间的推移当中逐步消退，因为各种惯性和阻碍势力还没有彻底被击退。名噪一时的健力宝足球队自巴西留学归来后不乏惊艳表演但很快就销声匿迹就是一个极好的例证。
其实，我认为董明珠当前最需要做的，是如何让变革融入格力的企业文化，成为企业文化的一部分。虽然对董明珠而言，变革创新是她的拿手好戏，但能否让变革创新成为格力的企业文化，却关系到格力未来的发展之路。在这一点，格力不妨学习索尼的一些经验。
在索尼，“持续改进”是一个经常出现的词语。持续改进不仅是索尼每年都要追求的目标，更重要的是它已经成为该公司企业文化的内核。
在索尼公司至今50多年的发展历程中，1982年从某种意义上说是一个标志性的年份。在1982年以前，索尼公司先后经历了井深大、盛田昭夫、岩间和夫的领导，大体可以说是创业者管理阶段。“持续改进”的文化内核，就是在这一阶段中经过创业者们的努力而逐步形成的。
1982年由大贺典雄接任索尼最高领导人后，大体可以说进入了后创业者管理阶段，“持续改进”的文化传统得以继承和发扬。针对经营环境的变化，索尼持续对经营模式、管理体制和组织架构不断进行改革、调整和优化。
1994年，为了规避日元升值和宏观经济的负面影响，索尼在全球范围强化研发、设计、采购、生产和销售的本地化进程。自此到1997年的几年时间里，构筑全球管理运作平台的需求开始浮现，并出现市场营销平台的雏形。
正如正田纮所说，“一系列外人看来堪称剧烈变革的改革措施，在我们看来不过是公司运作的自然延续，正是因为持续变革作为索尼企业文化的核心已经成了其员工的共同价值观。”
格力还能走多远，就要看这种持续变革的精神还能坚持多久。
