信任是用人的第一标准。用人不疑，疑人不用。既然你选择了他，便不应怀疑，不应处处不放心。既然你怀疑他，你便不要用他好了。用而怀疑，实际上是最失策的。
1.播种信任，换取忠诚
现在，国外一些企业非常强调"面向人，重视人"的管理。这种管理的关键是对下属的信任。人性有其共同的特点，就是希望使自己成为重要的人物，得到组织的承认和重视。基于这一点，在管理中充分地信任下属，使之时时处处感觉到自己在受上司的重视，无疑是对下属的激励和鞭策。美国坦登计算机公司董事长詹姆斯·特雷比格说过："我们的出发点是，雇员都是成人，不是孩子。"可以说，信任就是力量，信任会给事业带来巨大的成功。
1926年，松下电器公司首先在金泽市设立了营业所。金泽这个地方，松下从没去过。但是经过多方面的考察，觉得无论如何必须在金泽成立一个营业所。这时候发生了一个问题，就是到底应该派谁主持呢？谁最合适？有能力去主持这个新营业所的高级主管，为数倒不少。但是，这些老资格的人却必须留在总公司工作。这些人如果有人要是离开总公司，那么总公司的业务势必受到影响。所以，这些人不能派往金泽。于是，问题便是应该怎么办？
这时候，松下忽然想起一个年轻的业务员，这个人的年纪刚满 20岁。如果说年轻这一点是问题，不错，的确是个问题。但是，他认为不可能因为年轻就做不好。
于是，松下决定委派这个年轻的业务员担任设立金泽营业所的负责人。松下把他找来，对他说："这次公司决定，在金泽设立一个营业所，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个合适的地方，租下房子，设立一个营业所。我先准备了300元资金，你拿去进行这项工作好了。"
听了松下这番话，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说："这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，等于只是个新进的小职员。年纪也才20出头，又没有什么经验。"他脸上的表情好像有些不安。进入公司才迈入第二年的一个小职员突然奉命在金泽设立一个营业所，也难怪他会感到困惑。可是松下对他有信赖感。所以，他以几乎命令的口吻对他说："你没有做不到的事，你一定能够做到的。想想看战国时代，像另藤清正、福岛正则这些武将，都在十几岁的时候就非常活跃了。他们都在年轻的时候就拥有自己的城堡，统率部下，治理领地老百姓。明治维新的志士们不都也是年轻人吗？他们在国家艰难的时候能挺身而出，建立了新的日本。你已经超过20岁了，不可能做不到。放心，你可以做到的。"松下说了很多鼓励的话。过了一会儿，这个年轻的职员便断然地说："我明白了，让我去做吧。承蒙您给我这个机会，实在光荣之至，我会好好地去干。" 他脸上的神色和刚才判若两人，显出很感激的样子。所以松下也高兴地说："好，那就请你好好去做。"就这样，松下派遣他到金泽。
这个年轻职员一到金泽，立即展开活动。他几乎每天都写信给松下。
他在信中告诉他，正在寻找可以做生意的房子，然后又写信说房子已经找到，像这样，把进展情形一一写信告诉松下。没过多久，筹备工作就已经就绪了，于是松下又从大阪派去两三个职员，开设了营业所。
由此可以看出，信任能给管理者带来一系列益处：
信任可以增强下属的责任感。作为经营者，只有对下属充分地信任，以信任感激励下属的使命感，下属才能更加自觉地认识到自己工作的重要性，才能在工作中尽职尽责。
信任可以增强下属的主动进取精神。《寻求优势》一书中有这样一句话："实际上，没有什么东西比感到人们需要自己更能激发热情。"信任就意味着放权，经营者因信任下属，也就敢于放权，下属得到了工作的主动权，就能放开手脚，积极大胆地进行工作，有所发明，有所创造。
信任可以使人才脱颖而出。人才的成长不仅在于他内在的素质，也依赖于外在的条件， "时势造英雄"这句话充分说明了环境条件在人才成长中的重要性。下属一旦受到上司的信任，就会产生一种自我表现的强烈欲望，充分调动自身的潜能，把工作干得好上加好，以赢得上司更大的信任。悃此，选拔与重用是加速人才成长的重要途径。如果刘备不是对诸葛亮大胆放手，充分信任，诸葛亮也不会创造出博望烧屯、白河用水、智取三郡、以法治蜀等种种赫赫事迹，而成为名垂千古的政治家、军事家。
信任可以留住人才。组织与组织之间的人员流动是正常的和不可避免的，但人才的流失，对组织是有害的。信任是经营者的良好品格，会像磁石一样吸引住人才：猜忌、多疑则是一种病态心理，最容易导致人才的流失。充分信任下属的经营者，无疑地也会被下属所信任，并能给人以淳朴敦厚，可亲可敬的感觉。凡事从大处着眼，对下属不斤斤计较，尊重下属，下属才能全力以赴为组织效力。
所以说，用人最重要的技巧就是信任和大胆地委任工作。通常，一个受上司信任、能放手做事的人都会负有较高的责任感。所以上司无论交代什么事，他都会全力以赴。相反，如果上司不信任自己的下属，动不动就下达各种指示，使下属觉得自己只是一部奉命行事的机器，事情的成败与他毫无关系。
2．尊重是获取信任的前提
人都有受人尊重的需要，特别是知识分子尤甚。古代士大夫的最高理想，常常不是为王为帝，而是为"王者之师"，受人尊重是他们的优势精神需要之一。马逢伯乐而嘶，人遇知己而死，正是要报知遇之恩。因此，对待贤能只有做到心诚、礼敬、意专、言听计从，才能用得住，使得起，使之心情舒畅，充分发挥其作用。如果以权势压人，颐指气使，必然失掉人才。三国时代的杰出统治者，都很注意礼贤下士，做到了待之如上宾，"任贤如事师"(《樊川文集·雪中书怀》)。
刘备要第三次去请孔明，关羽、张飞好大不高兴。关羽认为"其礼太过"，张飞干脆说用一条麻绳把诸葛亮捆来。刘备呵斥他们说："汝岂不闻周文王谒姜子牙之事乎？文王且如此敬贤，汝何太无礼！"三人离茅庐还有半里之遥，刘备便下马步行。来到诸葛亮家里，恰逢诸葛亮正高卧草堂，刘备不让通报，恭恭敬敬在阶前站立了半响又一个时辰，直到诸葛亮醒来。正是："不是虚心岂得贤？"(王安石《诸葛武侯》)得到诸葛亮之后；他"以师礼事之"，认为"我得孔明，犹鱼之得水也"，说道："孔明是吾之师，顷刻不可相离。"临死托孤，甚至叫三个儿子"以父事丞相"。这些所作所为，使诸葛亮感铭肺腑，觉得"虽肝脑涂地，安能报知遇之恩也。
诸葛亮对蜀刘政权的忠心耿耿和"鞠躬尽瘁，死而后已"的精神，传诵千古，感人泪下，其实，首先是由于刘备的爱才、尊才和善于用才。只因刘备"三顾频烦天下计"和"托孤既尽殷勤礼"，才有诸葛亮的"两朝开济老臣心"和"报国还倾忠义心"。他们两人可谓君臣相得，珠联璧合。
东吴的孙氏家族也很注意尊重贤能。吴国太临死嘱咐孙权："汝事于布、公理当以师傅之礼，不可怠慢。"孙权在合肥，听说鲁肃来到，"下马立侍之"'"请肃上马，并辔而行"。曹操听说许攸来投，竟顾不得穿鞋，跑出来迎接，到了寨中，自己先拜于地。司徒王允为用歌妓貂蝉，也对之"叩头便拜"，貂蝉为之感动，表示"万死不辞" 甘愿牺牲自己，去离间董卓和吕布。
尊重人才，不仅表现在充分肯定其才能和待之以礼，关键在于尊重其意见，采纳其建议。 吕布被围下 邳，陈宫建议他带一部分军队驻扎城外，以成"犄角之势"，他回答："公言极是。陈官又建议他引精兵断曹军粮道，他也"然其言"，但就是不干。因为对他来说，妻 妾的几滴眼泪比陈宫的建议还要重要，结果束手就擒。霸王项羽，虽然口中称呼范增为"亚 父"，可就是不听其计，气得范增弃他而去。
因此，尊重人才的实质是尊重他们的意见，使其自身价值的到认可和肯定，从而对管理者产生信赖感，充分调动工作的积极性与创造性，使其才能充分展现出来。
3.信人要有宽广的胸怀
宽容，是激励的重要手段。管理者的宽容品质能给予部下以良好的心理影响，使部下感到亲切、温暖、友好，获得心理上的安全感，从而放开手脚进行工作。古语曰："水至清则无鱼，人至察则无徒。"一个管理者只有具备"海纳百川有容乃大"的恢弘气度，才能团结一切可以团结的力量，调动一切可以调动的积极因素，最大限度地发挥人才的效能，为实现组织的目标而共同奋斗。
据《三国志·周瑜传》及其注引，历史上的周瑜"性度恢 廓，大率为得人"，即心胸广阔，很能容人。那位自恃资深功大的程普，起初瞧不起周瑜，甚至"数凌侮瑜、瑜折节容下，终不与校"，终于感动了程普。程普以后非常敬重和钦服周瑜，告诉别人说："与周公瑾交，若饮醇醪，不觉自醉。"年纪轻轻的周瑜能如架海擎天的玉柱，功垂史册，与他政治家的胸襟有很大关系。一个企业的管理者，如能有周瑜一样的宽容精神，那会如美酒醉人心田，必将极大提高企业的心理相容水平，使部下获得发挥才能的最佳心理状态。
培养自己的宽容品质，可以从以下一些方面努力。
一、出以公心，不计较个人的得失荣辱
曹操与张绣曾数次交战，曹操的长子曹昂，侄子曹安民，特别是大将典韦，都死于曹、张两人的一次战斗中。应该说两人结怨甚深。后来，经贾诩劝导，张绣去投曹操，曹操不但没记前嫌，反而热诚欢迎，握手言欢，还拜张绣为扬武将军，充分表现了他宽广的政治家胸怀。张绣后来果然为曹操立下大功。
《三国演义》还记叙了颇有见地的李儒劝说董卓的故事。当董卓见到吕布调戏貂蝉，勃然大怒，要杀吕布。李儒举了楚庄王"绝缨会"的故事，劝说董卓。据史书记载，周定王元年，楚庄王平定了一场内乱，于是大宴群臣。忽然一阵轻风吹灭了灯烛，一人乘黑拉着庄王爱姬的衣袖调情。爱姬嗔怪，顺手扯下那人的帽缨，告诉庄王，要求追查。庄王不但没有追究，反而哈哈大笑，令众人都把帽缨扯下，然后重新点灯，大家尽情畅饮。后来，在一次战斗中有个人英勇杀敌，立下大功，此人正是当初被庄王原谅的那位武将。正如有首古诗赞叹的："暗中牵袂醉情中，玉手如风已绝缨。尽说君王江海量，畜鱼水忌十分清。"董卓经李儒提醒，虽然觉得有理，但到底醋劲不减，容不得吕布，舍不得貂蝉，把关系搞得很紧张，结果终于被吕布杀死。
由此可以说明，不计较个人的得失荣辱，一个人的胸怀就会豁然开朗，像江河冲出狭谷进入大地，激荡咆哮一变而为坦然平静，以它那甘柔的汁液，滋润一草一木。
二、善于进行心理位置交换
即在处理人际关系时，努力站在对方的立场上，设身处地，将心比心。俗话说，人同此心，心同此理。进行心理位置对换，就能理解和体谅别人。
官渡之战结束后，曹操从袁绍的图书案卷中检出一束书信，都是许都和曹军中暗通袁绍的书信，有人建议："可逐一点对姓名，收而杀之。"如果曹操照此办理，则人人自危，曹操的阵营顷刻便可能瓦解。聪明的曹操非但没有严肃追查，反而解释道："当绍之强，孤亦不能自保，况他人乎？"遂令把密信付之一炬。
这一英明处理，必然使许多人吊着的心顿时踏实，从此心怀惭疚，感恩戴德，更加忠诚地追随曹操。
三、严于自责
宽于待人，严于自责，则别人的缺点在自己的心中就会缩小，对别人的缺点错误就不会 耿耿于怀。
蒋琬是诸葛亮选中的接班人。史书记载，他不计个人荣辱得失，待人、办事公道，很能容人。有一次督农官杨敏在背后说他"办事糊涂，不及前人(指诸葛亮)"，便有"传声筒"转告了蒋琬，还乘机煽风，怂恿惩罚杨敏。蒋琬却说：我确实不如前人，不要计较这件事情。在这里，如果蒋琬用放大镜看待自己的能耐，用显微镜看待杨敏的议论，那事情就会没完没了，必然涌起一场迫害别人的轩然大波。
四、不听流言蜚语
人才常常在形势的危急关头挺身而出，在时代的风口浪尖崭露头角，在社会变革的洪流中显示才华，因此他们最容易首当其冲，招致各种各样的非议。还有的人很注意利用人才不可避免的短处和错误，借机发难，大做文章。古往今来不知有多少人才跌落和葬身在流言蜚语的罪恶深渊之中。"翻车倒盖犹堪出，未似是非唇舌危"，流言比置人死地的横祸还要可怕。因此，作为一个管理者，不轻信流言常常是容才、护才的前提。
当曹操南征张绣兵败奔跑时，夏侯惇所领的曹操谪系部队青州兵"乘势下乡，劫掠民家"。于禁在这慌乱时刻果断命令本部军队沿途剿杀青州兵，以安抚乡民。青州兵倒打一耙，迎上曹操哭着拜在地上，声言于禁造反，曹操听后，整理部队，迎了上去。于禁见曹操带诸将到来，不是先去分辨，而是射住阵脚，安营立寨。因为他认为"分辨事小，退敌事大"，张绣兵马追到，若没准备，无法拒敌。果然，刚刚安营完毕，张绣两路大军杀到，于禁一马当先出寨迎敌，杀退追兵，并且追杀一百多里，反败为胜。事后，于禁向曹操禀明情况，曹操很是感动，又是称赞，又是奖赏，又是封侯。
曹操在此听到流言蜚语，虽心有惊虑，但并未贸然确信，事后又能问明情况，赏罚分明，值得人们引以为训。
五、合理要求部属
孔子曾主张"尊五美，屏四恶"。所谓"四恶"，他老先生解释道："不教而杀谓之虐；不戒视成谓之暴；慢令致期谓之贼；犹之与人也，出入(即出纳)之吝谓之有司。"大意是说：不进行事先教育而只知道处死，叫做残虐；平素不加督促而临时要看成绩，叫做粗暴；开始不抓紧而突然提出限期，叫做奸讹；给人财物不要像小气的管事出手吝啬。这里强调的是平时加强教育，要求严格合理。如果反其道而行之，人们自然会差错迭出，防不胜防。这无异于置人于被动境地。至于《三国演义》中的周瑜，限定诸葛亮三日里造出十万支箭来，主观动机就是为了借机除掉别人，那更是管理工作中所绝对不能允许的。
宽容不仅是指缺点，更包括失败。胜利常常和创新并存，成功多半和冒险同在。创新便要研究新事物，解决新向题；冒险就需要在荒野上踏出一条路来。但普天之下，从古到今，没有这样的圣人：对于新事物、新问题一目了然，驾驭自如；而在荒原上探险，失足跌跤在所难免。 正是从这个角度讲，"容忍失败"是管理者必须具备的品质。
4．用人不疑，疑人不用
爱迪生说：你信任人，人才对你真实，以伟人的风度待人，人才表现出伟人的风度．
诸葛亮被刘备请出茅庐时，年仅27岁，刘备对他以师礼相待。关羽、张飞的年辈长于诸葛亮，追随刘备多年，劳苦功高，两人对刘备如此重视诸葛亮，很不理解，说： 孔明年幼，有甚才学？兄长待之太过，又未见他真实效验。"刘备却说： ''吾得孔明，犹鱼之得水也。"刘备对诸葛亮如此重视，当然不是没有根据的，他在隆中对策中已经觉察到了诸葛亮的经天纬地之才，因此才给予他以极大的信任和权力。正因为这样，诸葛亮才得心应手地指挥全军人马，慑服居功自傲的关羽、张飞，充分发挥了自己的卓越才能。对刘备的知遇之恩，诸葛亮刻骨铭心，在辅佐后主刘禅的生涯中，倾心竭力，无私奉献，鞠躬尽瘁，死而后已，为蜀国后期的生存和发展耗尽了毕生的精力。
用人不疑是用人的一个重要原则。
当然这个"不疑"是建立在自己择用人才之前的判定、考核的基础上。不用则罢，既用之则信任之。管理者只有充分信任部属，大胆放手让其工作，才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而焕发下属的积极性、主动性和创造性。所以说，一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。
试想一下，使用别人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面：试想一下，在你的公司里，如果下属得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样。假如你的公司职员情绪欠佳，精神沉郁，怨懑丛生，上下级关系怎么能融洽。这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。
信任你的下属，实际上也是对下属的爱护和支持。古人云：木秀于林，风必摧之。特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角色的下属而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击，那些敢于指出管理者错误，提建议、意见的，那些工作勤勉努力犯了错误并努力改正的，管理者的信任是其量后的精神支柱，柱倒而屋倾，在这种状态下，管理者切不可轻易动摇对他们的信任。
企业老板对下属信任的同时，对待下属一定要坦诚。如果出现变故及不利因素，有话要说到当面，不要在背后议论下属的短处，对下属的误解应及时消除，以免积累成真，积重难返。有了错误要指出来，是帮助式的而不是非难指责式的，相信你的下届不是傻子，好意歹意心中自明。总之，与下属经常保持思想上的交流是非常重要的。
说到信任问题，其实它是两个彼此相处的人应该具有的一个基本的和必要的要素。两个陌生的人在一起，彼此防范，没有什么信任可言。而一旦人们通过某种渠道互相认识熟悉后，彼此渴望的就是一种信任。互相看不惯的人很难有信任可言，嫌隙的存在是关系恶化的起端，离自己越近越亲的人，你应该给他越多的信任。对朋友应该推心置腹。在一个企业里，副经理、部门经理之于总经理，一般职员之于部门主管，可称为手足或臂膀，理应得到很多的信任。如果你不给他们或给他们的信任不够多，都会影响到他们的工作。在家庭生活中也是这样，夫妻关系应该说是再好不过了，但如果你不给对方最多的、最大限度的信任，家庭生活也不会和睦。
要谨慎对待各方面的反映，不因少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因下属的小节而止信生疑，更不宜捕风捉影、无端地怀疑。而且在信任的程度上，也应该是离自己最近的最亲的，给他们以更多的信任，更广泛的更高质量的信任。
当然，信任要看对象，不能对什么人都深信不疑。信任是有条件的，这条件可归结为两点：一足下属的德，二是下属的才。
德与才可根据不同的情况有所侧重，也可以根据不同情况对德才的外延作适当调整，但二者不可偏废。多疑固然是管理者的致命弱点，但也不能不加分析地都深信不疑。下属做某件事是否尽职，担任某个职务是否称职，都要深入地进行考察。要实事求是地信，实事求是地疑。当信则信，当疑则疑。
5．用兵命将，以信为本
一言既出，驷马难追。圣人接触别人，小心言行，不为防人，为防口。人之口舌软而无视，人与人之间，舌之作用可当得半个人。身处高位的人，一咳嗽一眨眼都会引起下属的关注。
五出祁山时，诸葛亮鉴于前几次出祁山所导致的久战兵疲，采纳了长史杨仪的建议，把兵力分为两部分，轮番出击。第一批兵力率先出征，过了一百天再由第二批兵力替回，第二批兵力出征百天后，再由经过休整的第一批兵力替回，如此循证了军队士气的持久。为使轮番出击的战术得以顺利实施，诸葛亮明令规定： "违限者按军法处治"。
兵出祁山后，后方粮草屡摧不到，营中缺粮。诸葛亮攻下卤城后施计抢割陇上麦，用来补充军粮。然后，又在卤城外设下伏兵，击败魏军的偷袭。司马懿发檄文征调雍、凉二州的20万人马前来助战。此时，蜀兵轮换期已到，后方汉中的兵马已经出了川口，送来公文，只待会兵交换，诸葛亮传令前线军兵返回后方，征战百日的士兵们各个收拾行装，准备归程。
正在这时，孔礼引领的雍、凉人马20万已经来到，与郭淮会合，去攻袭剑阁，企图截断蜀兵的归路。司马懿亲自率兵攻打卤城。蜀兵听后都很惊恐，形势危急。杨仪建议诸葛亮变通一下，先留下旧兵退敌，待新兵来到再换班。诸葛亮说： "不可。吾用兵命将，以信为本。既令在先岂可失信？且蜀兵应去者，皆准备归计，其父母妻子依扉而望：吾今便有大难决不留他。"随即传令归兵当日起程。众军士得知，万分感激，异口同声大呼： "丞相如此施恩于众，我等愿且不回，各舍一命，大杀魏兵，以报丞相！"诸葛亮对众军兵说： "尔等该还家，岂可复留于此？"军兵们却执意要出战，不愿回家。诸葛亮下令人马出城列阵，西凉兵马长途远征，人困马乏，刚要安营，蜀兵一齐杀出，人人奋勇，将锐兵骁，杀得魏兵"尸横遍野，血流成河"。
为人处事讲究信用，是中国传统的人伦道德标准。儒家所倡导的"五常"，即仁、义、礼、智、信，就有守信的内容。《孙子兵法》的开篇提出为将之道的"五德"即智、信、仁、勇、严，把"信"当作将帅必须具备的品德。值得注意的是，儒家的"五常"，足就普通人而言，"信"排在末位，而孙子的"五德"却将"信"排在第二位，也就是说，守信对于带兵打仗的将帅来说，更为重要。诸葛亮在危难的情况下，仍然遵守"用兵命将，以信为本"的信条，正是因为他把信用看得十分重要。作为管理者，在实施管理的全部过程中，应该始终坚持"以信为本"，"言必信，行必果"，做到"一言既出，驷马难追"。这是因为，将帅不同于士兵，管理者不同于普通下属，能否守信不仅关系到管理者自身，还关系到管理者所辖群体组织的生存和发展。
诸葛亮在危难之际，仍然坚守事先的诺言，命令军兵撤回后方，他的举动所得到的回应，是军兵士气陡生，愿意留下死战。从这里我们可以看到，信用对于管理者来说，有一种不可替代的激励下属的作用。管理者先前的许诺，自然而然地要把下属的期望方向引导到诺言的内容中来。当下属的所为达到了管理者许诺时所规定的前提条件，不折不扣地兑现诺言，会激发下属的内在驱动力，即工作的积极性得以保持和发展。反之，如果许下的诺言不兑现，或不能完全兑现，下属先前的期望破灭或部分破灭，不仅会导致内在驱动力的消失，还会使下属产生逆反的心理，因之管理也就无法进行。
守信的激励作用之所以不可替代，是因为守信在各种激励手段中，处于基础的地位。管理者为了提高工作效率，根据管理对象的物质和精神的需要，设置明确而具体的目标，诱发了被管理者的积极性，使之做出一系列实现目标的行为。但是组织目标的实现，必须伴随着个人需要的满足。管理者事先许诺给下属的报偿，如表扬、嘉奖、福利、晋升等等必须兑现，这样下属才有可能继续保持和发挥工作的积极性。如果被管理者的个人需要因为管理者不肯或忘记兑现，那么下一次的激励就难以奏效。难怪有人说，失信一次，会导致干百次重新激励的困难。总之，守信用可以直接激励下属，也可为其他激励手段的顺利实施提供必要的
保证。
守信用，还有利于组织的外部交往与合作。三国时代，军阀割据，大大小小的军事集团蜂拥而起，由于暂时的共同利益，两个或两个以上的军事集团有可能进行合作，来对付共同的敌人。合作的双方经常为了各自的利益，根据形势的发展变化，单方面改变从前所作的承诺，难于进行真正的精诚合作。吴蜀两家的联盟，凡是双方都能在一定程度上守信用的时候，双方的合作就较有成效；凡是双方为了各自E目前利益或长远利益不守信用时，合作就不能进行甚至使联盟瓦解。因此，能否守信，是组织之间进行互惠互利合作的关键环节。
当今吐界，国与国之间，地区与地区之间，组织与组织之间的交往与合作日益频繁。合作能否成功，与有无信用直接相关联。凡是成功的交往与合作，必然是双方恪守承诺的结果：凡是失败的交往与合作，必然是双方或其中一方不守信用所导致。由此看来，当今世界的任何组织，在选择交往合作伙伴的时候，无一不是把信用当作首要条件，这是不足为奇的。自古以来，商业和其他服务行业都离不开顾客的合作。欲要提高效益，吸引顾客，重要的方式就是提高信誉。信誉卓著的商店，往往顾客盈门，信誉扫地的商店，则免不了冷冷清清。为了在下属和组织外部建立良好的信誉，管理者必须注意：
第一，不要轻易许诺
一个经常随意许愿的管理者，在人们的心目中必然是个不守信用的人。因为许下的诺言越多，越难以完全兑现，不能兑现的诺言，自然被认为是谎言。因此，每项许诺都要深思熟虑，否则，指天指地，拍胸击掌，也难免会变成假话、空话。
第二，不要忘记许下的诺言
由于管理者多半事务繁忙，容易忘记对下属的承诺，特别是那些表面看来微不足道的承诺。然而下属是特别看重上司的承诺的。由于管理者的遗忘而不能兑现，下属会产生一种上当受骗的感觉。
第三，一旦信用难守，要采取必要的措施，变被动为主动
由于情况的变化，或其他可以理解的原因，当初的承诺不能兑现或不能完全兑现，应该向对方做出解释，讲明原因，以求得谅解。
第四，守信击在长久
一两次守信的举动，还难以给人以完全信敕的感觉，而一两次不守信的行为，则完全可能给人以不可靠的印象，要想长久取信于人，贵在长久的守信行动。
有不少的经理们所做的最糟糕的一件事就是爱许诺，可他们却又偏偏不珍惜一诺千金的价值，在听觉与视觉上满足了员工的希望之后，又留给了人们漫长的等待与终无音讯可循的结局。
诺言如同兴奋剂，最能激发人们的热情。试想你在头脑兴奋的状态下，许下一个同样令人兴奋的诺言：若超额完成任务，大家月底能够拿到1000元的分红。这是怎样的一则消息，阿。情绪高亢的人们已无暇顾及它的真实性，想像力己穿过时空的隧道进入了月底分红的那一幕。
接下来人们便数着指头算日子，将你的许诺化为精神的支柱投入到工作之中去了。到了月底，人们关注的焦点还能是什么呢？而你此时最希望的恐怕就是有一场突如其来的大运动，将人们的注意力统统引向另一个振荡人心的事件，最好是员工们就此得了记忆丧失症。
难以实现的诺言比谣言更可怕，虽然谣言会闹得满城风雨，沸沸扬扬，但随着谣言的不断"升级"，人们不久就会明白这是怎么一回事了，但你的承诺骗取的是人们真心的付出。就如你让一个天真的孩子替你跑腿送一份急件，当孩子跑回来索要你的奖赏时，你已溜之大吉，那孩子可能会由此而学会了收取定金的本领，而一旦你的员工有了这样的心态，那你在企业中就是一个彻底的失败者，你的权威没有了，难得的信任也消逝了，赤裸裸的雇关系会让你觉得自己置身于一个由僵硬的数字符号构筑的企业环境之中。
你的命令不是圣旨，但你的承诺却都有着沉甸甸的分量，对于你不能实现的诺言，最好今天就让雇员失望，也不要等到骗取了雇员的积极性后的明天让他们更失望。
当然，这里要强调的还是你许下的诺言并勇于承兑诺言的守信作风，想想田间耕耘的老农，他从绿油油庄稼看到了来年收成的希望，你的许诺会让你的员工感觉到将要收获的一个沉甸甸的未来，诺言的承兑让所有的等待了许久的人有一种心满意足的喜悦，更坚定了他们的未来就在自己手中的信念。你也将成为众人关注的热点，伸向你的不再是讨要报酬的大手，而是一只只热情、助你成功的有力臂膀。
6．以身作则，上行下效
古语说："言之所以为言者，信也。""信者，至诚、至实、至一、至公也"。通俗地讲，信就是说话算话，诚实可靠，始终如一，不因人而异。曹操讲："大丈夫以信义为重"。《黄石公三略》中指出："将无还令，赏罚必信，如天如地，乃可御人。"带兵用将，只有严守信用，才能树立良好的信誉，才能赢得下属的信任。而信任可以提高一个集体的心理相容水平，激发起高昂的士气。如果下属一旦感到受骗，那会产生十倍的怨恨。这种怨恨是对组织最可怕的瓦解力和破坏力。
在《三国演义》中，对孙策其人着墨不多，但形象十分鲜明。
他臂力过人，武艺高强，勇猛无比，作战身先士卒，人称"小霸王"。在平定江东时，他每每冲锋陷阵，手下人很为他担忧。一次张紘劝他："夫主将乃三军之所系命，不宜轻敌小寇。愿将军自重。"他回答道："先生之言如金石；但恐不亲冒矢石，则将士不用命耳。"
很显然，孙策既知将军自重的道理，更知道以身作则的强大威力。他能够迅速扫平江东，奠定巩固的后方，不能说与此没有关系。
在"甘宁百骑劫魏营"一回里作者描写了一个激荡人心的场景。
当曹操率40万大军扑向濡须口时，血气方刚的甘宁因和凌统一争高低，要求只带百骑，夜袭曹营，挫其锐气。而且保证："若折一人一骑，也不算 功。"孙权为壮行色，把自己帐下一百精锐马兵拨给甘宁，又赏酒赐肉。回到营中，百名士兵面面相觑，脸有难色。甘宁见状，拔剑在手，怒叱道："我为上将，且不惜命；汝等何得迟疑！"众军士听了甘宁这番激昂豪壮的话语，既感动，又振奋，一齐表示："愿效死力。"于是甘宁和大家把酒肉饮尽吃光，到了深夜，甘宁带领百人飞马冲出，大喊一声，率先杀入敌营，直捣曹操所居的中军。在甘宁带动下，百骑人马纵横驰骋，然后透营而出，杀得曹兵惊慌失措，"自相扰乱"，"无人敢挡"。结果甘宁不折一人一骑，凯旋而还。
诸葛亮在失掉街亭后的自责，也被千古所称颂。守卫街亭，诸葛亮反复叮咛于前，化险为夷平安撤退于后。如果推诿，那是完全可以开脱自己的。但他严于律己，深责自己用人不明，自行请罪，降职降薪，这种可贵的品质，是净化部下心灵的清洁剂，是激发部下英勇杀敌的发动机。
榜样的力量是无穷的，特别是管理者的模范品质和带头作用，对部下的行动有极大的激励作用。它具有强大的说服力和影响力，是无声的命令，最好的示范，这是贯通古今的不惑之言。战争是如此，治国治厂也是如此。许多出色的企业家都深刻认识到了这一点。
战国中期，秦孝公 6 年（公元前 350 年），商鞅在秦国任左庶长， 掌握军政大极，终于决定了变法的命令。命令已经准备好了，但还没有公布。 原因是怕老百姓不相信变法令。于是，商鞅就在秦国都城的南门树立了一根 高三丈的大木杆，招募有能把这根木杆搬到北门去的人，并宣布能完成这一 工作就给他 10 斤黄金。百姓们对此都感到奇怪，没有人敢动手去搬迁它。后 来，商鞅又宣布：能搬迁这根木杆的人，给他 50 斤黄金。这时，有一个人把 它搬迁到了北门。这个人果然得了 50 斤黄金，以表明商鞅讲究信用。做了这 项工作、取得了民众对自己变法的信任以后，商鞅才下达了变法的命令。结 果，获得了很大成功。
在这里，商鞅把民众的信任，当作变革的前提。要变革，就先要有民众对变革的信任。 这无不启发现代化的管理者，在自己的管理活动中，实现不了的事干脆不说为好，说出的话就一定要做到。这就叫政策兑现，取信于民。切不可鼓舌如簧，口惠而实不至。
7．获取信誉的几大技巧
信任，是人的一种精神需求，是对人才的极大褒奖和安慰。它可以给人以信心，给人以力量，使人无所顾忌地发挥自己的才能。 管理者要获取信誉，注意一下几大技巧：
信人，-要信其德。做到这一点并不容易。由于有时情况一时不明，由于可能产生的流言蜚语，特别是由于妒能者的诬陷进谗，以致怀疑人才、毁灭人才的悲剧古今擢发难数。所以，作为一个管理者，知人一定要深，信人一定要笃，要善于在复杂纷纭的现象中明察是非。 太史慈被孙策擒住，孙策待之甚厚，太史慈投降，并提出去收拾"余众"，以助孙策，两人约好第二天中午回来。太史慈去后，孙策手下之人都说太史慈不会再来，孙策却深信不疑。第二天，太史慈果然带领一千多人如约归来。长阪坡前，赵云因在混战中丢了刘备家小，便返身杀回敌阵找寻。靡芳不知其情，告诉刘备说赵云投了曹操，张飞也帮腔道："他今见我等势穷力尽，或者反投曹操，以图富贵耳！"深深了解赵云的刘备坚信："子龙此去；必有事故。吾料子龙必不弃我也"，子龙从我于患难，心如铁石，非富贵所能动摇也"。刘备征吴时，有人向他报告："老将黄忠，引五六人投东吴去了。"刘备听后笑着说："黄汉升(黄忠字)非反叛之人也。吴彝陵大战前夕，诸葛瑾请求去蜀求和，张昭向孙权吹风说，诸葛瑾是借故入蜀，必不回还。孙权追述了诸葛瑾过去的言行，驳斥说："今日岂肯降蜀乎？孤与于瑜(诸葛瑾字)可谓神交，非外言所得间也。"
上述这些是多么可贵的信任！在那个时代，一人犯法，罪及妻孥，甚至祸连九族，但诸葛亮用人却是非分明。五出祁山时，都护李严因没有备好军粮，怕诸葛亮见罪，就谎报军情，又在后主前诬陷诸葛亮。诸葛亮虽将他削为庶民，但仍任命李严的儿子李丰为长史。这样对李丰信任，确实难能可贵。
《三围演义》还以一些昏庸之主的失败告诫后人，切莫偏听偏信，妄生疑心。
官渡大战时，袁绍听信审配所言，任意联想，怀疑许攸是曹操奸细，逼得许攸终于投曹。后又听信郭图谗言，要对张郃、高览问罪，逼得张、高两人也降了曹操。刘禅听信宦官谗言，竟怀疑诸葛亮有"异志"，把他从北伐前线召回，以致贻误一次战机。吴主孙皓，怀疑陆抗通敌，罢其兵权，结果加速了东吴的灭亡。
信人，二要赖其才。
孙权因素知陆逊有奇才，几次在关键时刻委以重任，使这位年轻的将领名彪史册，大展宏图。而无能的蜀后主，根本不了解敌我力量和前线战况，却听信谗言，嫌姜维屡战无功，竟要找人替代他，逼得姜维避祸沓中，造成西蜀布防上的漏洞，导致日后的兵败。
可见，选人要明，既用则信，敢于授权，放手使用，是调动部下积极性，充分发挥其才能的重要因素。
既信其才，就要用之以专，决不能一职几任，职责不明，互相推诿，互相掣肘，制造内耗。
孙权准备袭击荆州，一开始却要他的堂弟孙皎和吕蒙同去。吕蒙明确表示："主公若以蒙可用则独用蒙；若以叔明(孙皎字)可用则独用叔明。岂不闻昔日周瑜、程普为左右都督，事虽决于瑜，然普自以旧臣而居瑜下，颇不相睦；后因见瑜之才，方始敬服？今蒙之才不及瑜，而叔明之亲胜于普，恐未必能相济也。孙权堪称明主，听后恍然大悟，遂拜吕蒙为大都督，统一掌管江东各路军马。
信人，三要能听得进不同意见，特别是尖锐鲜明的反对意见。不同意见或反面意见，并非异端。它常常是独立思考的产物，是知识、才能的显露，是正直、忠诚、负责、勇气的表现。而目光敏锐，独立思考，见解独特，多提意见，正是人才的特征之一。但古往今采，许多人听不得不同意见，对提意见者反感、讨厌，甚至怀疑在拆台、捣蛋。这是信人的心理障碍。田丰不同意袁绍出兵，便被袁绍抓了起来。沮授建议袁绍"缓守" ，也被袁绍关了禁闭。象袁绍这样的昏货，在他手下，不作拍马逢迎之流，也得缄口不语，哪能发挥人才的作用？
信人，四要有广阔的胸怀
还有一种管理者，只允许手下的人才能低于自己，功劳小于自己。在这种情况下，他倒可以信你、用你。否则就要疑神疑鬼。俗话说："威高震主，才高招忌。"这正是对许多辛酸历史教训的概括。袁绍之杀田丰，曹操之杀杨修，后主之疑孔明，无不与此有关。这告诫人们，管理者必须气度恢弘，才能做到信人不贰，始终不渝，才能用好那些超过自己的人才。否则，手下人会聪明不可用尽，才能不可使尽，见好即收，略显而止，甚至激流勇退。那只能浪费人才的效能，影响事业之发展。
