理论解读
成本的基本概念和习性
1.成本的概念
（1）成本的一般概念。
成本，从抽象的意义上看，是指为了达到某一特定目标而失去或放弃的资源。在商品经济社会中，成本是企业为了生产商品产品或提供商品劳务而耗用的人、财、物等资源的货币表现。从理论上讲，生产过程中消耗的物化劳动和活劳动的价值是生产过程中发生的成本。企业要进行生产经营活动，必然要耗费一定数量的人、财、物力。所以，生产经营过程就是生产的耗费过程，也是成本的形成过程。
成本是衡量企业经济效益状况的一个非常重要的综合指标，一个企业劳动生产率的高低，材料消耗的多寡，管理水平的高低，都会直接或间接地反映到成本上来。因此，为了加强企业内部管理，提高经济效益，必须对成本进行全面的规划和控制。
（2）成本管理中常见的成本概念。
①差别成本与边际成本。
差别成本，也称差量成本或差额成本，是指两个备选方案预期成本之间的差额。
边际成本，是指在生产能量的相关范围内，每增加或减少一个单位的产量所引起的成本变动。
明确成本的差异性，有利于采取差异分析的方法，选择最优方案。
②沉没成本、重置成本与付现成本。
沉没成本，也称沉入成本、历史成本或旁置成本，是指过去实际发生的，无法由现在的决策所能改变数额的成本。如现有固定资产、无形资产的账面价值，长期待摊费用的账面余额等都属于沉没成本。
重置成本，也称现时成本，是指目前从市场上购买同一项原有资产所需支付的成本。重置成本是在决策分析中需要考虑的成本。
付现成本，是指由于某项决策而引起的需要在未来动用现金（包括银行存款）支付的成本。企业在货币资金比较紧张时，管理当局对付现成本的考虑往往比对总成本还要重视，并会选择付现成本最小的方案作为最优方案。
了解成本的时效性，有利于对不同时期发生的成本区别对待，考虑成本的发生应该立足当前，放眼未来。
③可免成本与不可免成本。
可免成本，是指通过管理当局的决策行动可以改变其数额的成本。这类成本大都是与备选方案直接有关的成本，如果通过决策，放弃某一备选方案，则与该方案直接有关的成本可避免发生。如培训费、广告费等就属于此类成本。
不可免成本，是指通过管理当局的决策行动不能改变其数额的成本。这类成本与备选方案的取舍一般没有直接的关系，不论选择哪一方案，其成本都照样发生。如企业管理人员的工资、固定资产的折旧费等就属于此类成本。
了解成本的可避免性，有利于在决策分析时抓住重点。
④可控成本与不可控成本。
可控成本，是指对某个部门、单位而言，能够采取措施对发生额进行控制的成本。
不可控成本，是指对某个部门、单位而言，无法对发生额进行控制的成本。
了解成本的可控性，有利于企业内部各部门、单位有针对性地加强成本控制。
⑤机会成本。
机会成本，是指在决策分析过程中，从若干备选方案中选取最优方案而放弃其他方案所丧失的潜在利益。每项资产往往有多种用途，用在某一方面，就不能用在另一方面；在某一方面的所得，正是因为放弃用在另一方面的机会而产生的。所以，在选择方案时，必须把已放弃的方案可能获得的潜在利益作为被选用方案的机会成本。虽然机会成本不构成企业的实际支出，也不需要登记入账，但却是决策分析必须认真考虑的重要因素。
明确成本的排他性，有利于有效地利用资源，使企业有限的资源发挥最大的效用，取得最大的经济效益。
⑥相关成本与无关成本。
相关成本，是指与决策有关联的成本，也就是进行决策分析时必须认真加以考虑的各种形式的未来成本。如付现成本、重置成本、边际成本、机会成本等都属于这一类。
无关成本，是指过去已经发生或虽未发生但对未来决策没有影响的成本，也就是在决策分析时无须加以考虑的成本。如沉没成本、不可控成本、不可免成本等就属于这一类。
明确了成本的相关性，有利于在成本管理中有的放矢。
2.成本性态分析
（1）成本性态分析的意义。
成本性态，也称成本习性，是指成本总额与业务量总数之间的依存关系。业务量是企业生产经营活动水平的数量反映，其计量标准可以是产品产量、销售量或劳动量。
成本性态分析，是指在明确各种成本性态的基础上，按照一定的程序和方法，将全部成本最终区分为固定成本和变动成本两大类，并建立起相应成本函数模型的过程。
通过成本性态分析，可以从定性和定量两个方面把握成本的各个组成部分与业务量之间的相互依存关系和变动规律，从而为应用变动成本法、开展本量利分析、进行预测分析和短期决策，编制全面预算、进行成本控制和落实责任会计奠定基础。
（2）成本按经济用途分类。
成本按照经济用途这一标志分类，可分为制造成本和非制造成本两类。
①制造成本。
制造成本，也称生产成本，是指在产品的生产过程中发生的各种耗费。制造成本又可细分为直接材料、直接人工、制造费用。
直接材料，是指在产品的生产过程中耗用的构成产品实体或有助于产品形成的各种材料成本。
直接人工，是指企业直接从事产品生产的人员的工资、奖金和计提的职工福利费等。
制造费用，是指在产品的生产过程中发生的不能归入直接材料、直接人工的其他所有耗费。即在生产过程中发生的各种间接费用。制造费用又可再分为间接材料、间接人工、其他制造费用三项。
②非制造成本。
非制造成本是指企业在筹资和销售过程中发生的支出以及企业行政管理部门发生的支出。非制造成本包括营业成本、管理成本、财务成本三部分。
营业成本，也称营业费用，是指企业在销售产品过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费。如广告费、展览费、委托代销手续费、销售部门人员的工资和福利费等。
管理成本，也称管理费用，是指企业行政管理部门为管理和组织经营活动的各项费用，如公司经费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、房产税、土地使用税等。
财务成本，也称财务费用，是指企业为筹集资金而发生的费用。如企业生产经营期间的利息支出（减利息收入）、汇兑净损失、调剂外汇手续费、金融机构手续费以及筹资发生的其他费用。
成本按经济用途分类，能够反映企业成本的构成情况，便于事后考核成本计划的完成情况。但是这种分类没有将成本的发生与企业的生产能力利用情况挂钩，不利于事先控制成本和进一步挖掘企业的内部潜力。因此，进行成本性态分析时，一般将成本按性态进行分类。
（3）成本按性态分类。
按照成本性态，可将企业的全部成本分为变动成本、固定成本，混合成本三部分。
①变动成本。
变动成本是指其总额与业务量总数成正比例增减变动关系的成本。就单位产品的变动成本而言，则是不变的。如直接材料、直接人工是与产品产量成正比例增减变动关系的；按销售量支付的销售佣金是与销售量成正比例变动关系的，这些都是变动成本。
例如：某企业生产甲产品每件耗用A材料2千克，A材料的单价为5元/千克，则变动成本总额与单位变动成本的性态模型。
②固定成本。
固定成本是指在一定时期和一定业务量范围内，其总额不受业务量增减变动的影响而固定不变的成本。但就单位产品中的固定成本而言，则是与业务量成反比例增减变动关系的。如管理人员的工资、职工培训费、广告费、劳动保护费等均属于固定成本。
例如，某企业固定资产折旧费为1000元，则固定成本总额与单位固定成本的性态模型。
固定成本根据其数额是否能改变，可以进一步分为酌量性固定成本和约束性固定成本两类。
酌量性固定成本是指通过管理当局的决策行动可改变其数额的固定成本。如职工培训费、广告费、新产品研究开发费等均属于此类。因为其数额的大小可以由管理当局的决策决定。
约束性固定成本是指通过管理当局的决策行动不能改变其数额的固定成本。如固定资产的折旧费、管理人员的工资等均属于此类。因为这是维持企业生产能力的成本，在很大程度上具有约束性。
需要说明的是，上述变动成本和固定成本的“变动”与“固定”都是就一定时期和一定业务量范围而言的，即成本的“变动”和“固定”有一个相关范围。成本只有在这个相关范围内才具有以上性态。
③混合成本。
混合成本是指同时兼有固定成本和变动成本两种不同性质的成本。常见的混合成本有以下几种类型：
半变动成本。这类成本由两部分组成：一部分是一个固定的基数，一般不变，类似于固定成本；另一部分是在此基数之上随着业务量的增长而增加的成本，类似于变动成本。如企业需要交纳的大多数公用事业费（电话费、电费、水费、煤气费等），以及机器设备的维护保养费、销售人员的薪金等均属于半变动成本。这些费用中的一部分是基数，不管企业本期是否使用或是否有业务发生，都需要支付，属于固定成本的性质；另一部分则根据企业耗用量的多少或业务量的多少来计算，属于变动成本的性质。
半固定成本。通常这类成本在一定的业务量范围内，其总额不随业务量的增减而变动，但业务量一旦超出相应的范围，成本总额便会发生跳跃式的变化，继而在新的业务量范围内保持相对稳定，直到业务量又超出新的范围，成本总额再出现新的跳跃为止，所以，半固定成本又称阶梯式成本。如企业产品质量检测人员的工资就属于半固定成本。
延期变动成本。这类成本是指在一定业务量范围内成本总额不随业务量而变动，但当业务量超出这一范围后，成本总额将随业务量的变动而发生相应的增减变动。如在有加班费存在的情况下，企业的人工总成本就属于延期变动成本，因为企业在正常工作时间之内对员工支付的薪金是固定不变的；但当工作时间超过规定水准时，则需按加班时间的长短成比例地支付加班费。
曲线变动成本。这种成本随业务量的增长而呈曲线增长。它与业务量的依存关系不是一种直线关系，而是非线性关系。具体可以分为递增型和递减型两种。
递增型变动成本是指单位成本随业务量的增加而逐渐增加的成本，显然其成本总额的增长幅度大于业务量的增长幅度。如各种违约金、罚金、累进计件工资等都属于这类成本。
递减型变动成本是指单位成本随业务量的增加而逐渐递减的成本，成本总额的增长幅度小于业务量的增长幅度。如热处理使用的电炉设备，在预热后进行热处理的电费，随着业务量的增加而逐渐下降；又如供货单位根据采购量的大小给予折扣的那部分原材料成本也属于这类成本。
以上四种混合成本不论哪一种都可以直接或间接地用一个统一的直线方程近似地代替，即y=a bx。其中，a为混合成本中的固定成本，bx为混合成本中的变动成本，b为单位变动成本，y为混合成本。这为成本性态分析提供了数学依据。
成本性态分析和成本按其性态分类是两个既有联系又有区别的不同概念。它们的联系是：两者都以企业的总成本作为对象，且成本性态分析要以成本按性态分类为前提。区别是：第一，性质不同，成本性态分析包括定性和定量两个方面，成本按性态分类则属于定性分析；第二，最终结果不同，成本性态分析最终要将全部成本区分为固定成本和变动成本两部分，并建立起相应的成本模型，而成本按性态分类的结果是将全部成本区分为固定成本、变动成本和混合成本三大类。
（4）混合成本的分解。
混合成本的分解，是指采用一定的方法将混合成本最终分解为固定成本和变动成本两部分。常见的用于分解混合成本的方法有两大类：一类是侧重于定性分析的方法，如账户分析法、合同确认法等。采用这类分析方法，就是根据各个成本账户的性质、合同中关于支付费用的规定、生产过程中各种成本的技术测定等来具体分析，进而确认哪些成本属于固定成本，哪些成本属于变动成本。另一类是数量分析法，即利用一定期间的业务量与成本的历史数据，采用适当的数学方法进行分析，确定所需分解的混合成本的函数方程，进而将其分解为固定成本和变动成本。常见的此类方法有高低点法，散布图法和回归直线法，现分述如下。
①账户分析法。
账户分析法，是根据有关成本的账面记录，通过逐项分析各个成本项目来划分变动成本和固定成本的方法。其基本步骤是：首先，搜集企业混合成本的有关资料；其次，分析各项混合成本的基本性态，基本固定的视为固定成本，与业务量关系较大的（不一定完全成正比例变动）视为变动成本；再次，根据上述分析将混合成本逐项分为固定成本和变动成本。这种方法的优点是：内容具体，便于理解，有利于查清成本升降的原因。因此，不失为一种有用的方法。但是，由于数据繁多，分解工作量较大。
②高低点法。
高低点法，是根据一定时期内的最高业务量的混合成本与最低业务量的混合成本之差，除以最高与最低业务量之差，计算出单位变动成本，据以分解混合成本中的变动成本和固定成本的一种方法。
由于混合成本中包含有固定成本和变动成本，所以混合成本的数学模型为：
y=a bx
式中：y-—混合成本总额。
a-混合成本总额中的固定成本。
b-单位变动混合成本。
x-业务量。
则：Δy=bΔx
b=
a=y-bx
该企业年混合成本（动力费项目）的数学模型为：
y=100 25x
高低点法的优点是简便易行。缺点是从一系列数据中仅选用高低两点来测定单位变动成本和固定成本总额，很难准确，它所反映的成本与业务量之间的关系缺乏充分的代表性。高低点法适用于与业务量关系较为稳定的混合成本的分解。
③散布图法。
散布图法，就是根据成本和业务量的历史资料，在直角坐标系中描点，然后通过目测确定一条反映成本变动趋势的直线，据以分解混合成本的一种方法。
下面以实例说明散布图法的基本步骤。
第一步：建立直角坐标系，以横轴（x轴）表示业务量，以纵轴（y轴）表示混合成本。
第二步：描点。将各期的混合成本和业务量资料所确定的点在坐标系中描出。
第三步：目测画线。根据点的分布情况，目测画一条成本与业务量数量关系的趋势直线。
第四步：确定固定成本总额。趋势直线与纵轴的交点数值就是固定成本总额a。本例中固定成本总额a是150元。
第五步：根据a和直线上的一点（x，y），计算单位变动成本b。本例选择直线上一点（24，680），可求出：
b=22.08（元）
则混合成本的数学模型为：
y=150 22.08x
从以上分析步骤看出：散布图法的优点是直观形象，结果较为合理。但是该方法因为是目测画线，其结果往往会因人而异。
④回归直线法。
回归直线法，又称最小平方法，是根据一定时期的成本和业务量数据资料，运用数学方法，即最小二乘法公式，建立反映混合成本和业务数量关系的回归直线方程，求出固定成本和单位变动成本，据以分解混合成本的一种方法。
上面谈到，高低点法仅仅根据高低两点的资料确定混合成本的数学模型，代表性差；散布图法虽然考虑了各期资料，但它是目测画线求得混合成本的数学模型，结果往往会因人而异。回归直线法则既考虑各期资料，又排除人们的主观影响，利用回归分析原理确定混合成本的数学模型。
回归直线法的基本原理是以直线方程式为基础，运用下列方程组来确定混合成本的数学模型：
∑y=na b∑x
∑xy=a∑x b∑x2
整理得：
b=
a=
将有关数据代入上式，求得a和b，即可建立混合成本的数学模型y=a bx。
将计算结果代入公式得：
b=22.92
a=144.24
则混合成本的数学模型为：
y=144.24 22.92x
回归直线法的优点是分解精确，缺点是计算工作量较大。几种分解方法各有优缺点，选用哪种方法应根据企业的具体情况而定。
⑤成本的基本性态模式。
按照成本性态可将企业的总成本分为固定成本、变动成本和混合成本三类。通过分解又将混合成本分解为固定成本、变动成本两部分。可见，企业的总成本可用下列公式表示：
总成本=固定成本总额 变动成本总额
=固定成本总额 单位变动成本×业务量
设y表示总成本，a表示固定成本总额，b表示单位变动成本，x表示业务量，则总成本的公式为：
JIT（及时制）
1.JIT简介
及时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响。近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。
JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。
在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT在这种情况下就问世了，它采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。
2.JIT的意义
JIT生产方式的主要目的是使生产过程中物品（零部件、半成品及制成品）有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费，因此有几个关键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理，在这所有做法中，改进物流均是中心任务之一，现分述如下：
（1）生产流程化。
按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。
（2）生产的均衡化。
将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样一条流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。
（3）看板管理。
即把工厂中潜在的问题或需要做的工作显现或写在一块显示板（表示板）上，让任何人一看表示板就知道出现了何种问题或应采取何种措施。看板管理需借助一系列手段来进行，比如告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，不同的表示方法具有不同的含义，下面就看板管理中有助于使库存降低为零的表示方法加以说明。
①红条。在物品上贴上红条表示该种物品在日常生产活动中不需要。
②看板。是为了让每个人容易看出物品旋转地点而制成的表示板，该板标明什么物品在什么地方、库存数量是多少。
③警示灯。是让现场管理者随时了解生产过程中何处出现异常情况、某个环节的作业进度、何处请示供应零件等的工具。
④标准作业表。是将人、机械有效地组合起来，以决定工作方法的表。
⑤错误的示范。为了让工人了解何谓不良品，而把不良品陈列出来的方法。
⑥错误防止板。为了减少错误而做的自我管理的防止板。
⑦红线。表示仓库及储存场所货物堆放的最大值标记，以此简便方法来控制物品的最大库存数量。
在实际生产过程中还有其他不同的手段和方式来对作业进行提示或警示。
3.JIT物流中的作用
JIT是一种生产方式，但其核心消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产过程顺利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应，而JIT应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点，这里的“正确”就是“JUST”的意思，既不多也不少、既不早也不晚，刚好按需要送货。这当然是一种理想化的状况，在多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求的压力下，生产者、供应商及物流配送中心、零售商者要调整自己的生产、供应、流通流程，按下游的需求时间、数量、结构及其他要求组织好均衡生产、供应和流通，在这些作业内部采用看板管理中的一系列手段来缩减库存，合理规划物流作业。
在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游客户的消费需要作精确的预测，否则就用不好JIT，因为JIT的作业基础是假定下游需求是固定的，即使实际上是变化的，但通过准确的统计预测，能把握下游需求的变化。
一个完善的管理控制系统像任何一个系统一样，它需要有一个结构和一个过程。结构是由一个组织的责任中心网络组成的，过程则包含了规划、预算、运转、衡量、报告的整个循环。
在各类组织里，有各种不同的管理控制系统。一个设计合理的管理控制系统主要关注对象是那些负责和控制资源分配的管理者们。具体地说，组织中的每个管理领导者应该负责一个单位，其责任是要完成某些达成共识的任务，以帮助整个组织实现更多的战略目标。从管理控制系统结构的视角来看，一个组织可以看做是由若干个责任中心组成的网络。
责任中心可以有多种多样的形式。总地来说，主要有五种类型：收入中心、标准费用中心、可支配费用中心、利润中心以及投资中心。
中心的总收入减去总费用，除以中心所使用的资产，也就是计算中心的资产收益率（ROA）
多元化企业的一个子公司
对于企业的管理者来说，应该本着设计出来的结构能够使参与管理的人对他们所负责项目能够有合理的控制力的原则设计责任中心。一个公司的管理控制结构对中层和底层管理者来说能够提供很强大的动力，所以在设计责任中心时还应考虑到公司管理者目标一致化的问题，否则将给企业的管理带来很大的麻烦。
在实际工作中有时管理控制过程是由正式的程序和正规的流程组成的，但有时它也不正式。但在大部分组织里，一般有规划、预算、运转和衡量、报告这几个阶段。即组织制定决策所依赖的一整套合理规划的活动，这些决策设计产品的种类和数量，在下阶段组织期望提供的服务以及生产产品的资源等。在每个预算年度，实际经营效果（收入和费用）的记录都会被保存下来，而且大部分组织都会编制中年度经营成果报告，以供高层和中层管理者决定是否需要采取纠正性行动。在每一个阶段都会有相应的衡量指标。
有的组织会发现管理控制过程的衡量和报告阶段经常处于修正之中。因为在这些组织中高层和中层管理者所需要的信息不仅在各个部门不相同，甚至会经常性地改变。除此之外，如果组织持续地进行成本削减，整个管理控制系统也要随着管理者需要的改变不断调整。
理论过于苦涩和难懂，下面以丰田公司为例。丰田公司将理想的工厂描述为“在那里，丰田的顾客可以直接到工厂，以最低的价格获得按自己独特的需求定制的产品，并且产品没有缺陷”。
案例1
丰田生产方式如何适应中国土壤
淮南的橘甜美可口，但当它移至淮北后，就一定会变成酸涩难吃的枳吗？丰田汽车公司对此显然有不同理解。
自20世纪以来，丰田生产方式TPS（Toyota production system 丰田生产方式）取得了极大成功。但随着时代发展特别是应用环境的改变，许多人对于这种诞生于日本特定文化背景下的生产方式产生疑问。“不带任何成见地到现场实地观察生产情况”，是“丰田模式”强调的准则之一。
丰田生产方式诞生于20世纪50年代，这种生产系统的灵感来源于创始人大野耐一的超市购物经历：每条生产线根据下一条生产线的选择来安排生产，正像超市货架上的商品一样，每一条线成为前一条线的顾客，每一条线又成为后一条线的超市。这种由后一条线需求驱动的“牵引系统”与传统的由前一条线的产出来驱动的“推进系统”形成鲜明对比。
简而言之，就是仅仅在需要的时候，才按所需的数量，生产所需的产品。这也就是“准时生产”（Just in time）。
2005年《中国商报》曾对天津一汽丰田汽车有限公司的总经理德田进行专访。德田表示，“准时生产”避免了浪费，消除了库存，有效降低了财务费用和仓储费用。但他强调，减少浪费不是目标而是结果。标准作业、质量统一、品质优良才是目标。
在生产皇冠轿车的第二工厂，由于当时员工数量不足，生产线只能实行单班生产。皇冠当时单班日产155台，远未达到工厂的生产能力。但随着熟练工人的增多，到2005年9月，第二工厂便有条件安排双班生产。尔后，市场上大面积的皇冠缺货现象也有所改观了。
虽然员工数量依旧不足，但与成立之初相比，随着公司规模的膨胀和产品线的不断丰富，员工数量已大为增加。2003年底，第一工厂员工2311人，截至2005年6月，天津一汽丰田两个工厂员工已达到4711人。不到两年时间，员工数量增加了一倍多。
不可否认，根植于资源匮乏的日本的丰田生产方式，在消除浪费、提高生产效率上已被丰田“拧干了毛巾上的最后一滴水”。当丰田在世界范围内扩展生产基地时，TPS这样一个诞生于特殊年代具有浓郁日本特色的生产方式，能否放之四海而皆准？
当丰田与通用合资成立“新联合汽车公司”（New United Motor Manufacturing Inc。）时，美国人表达了同样的顾虑。“无论是工会化的工人还是零部件厂家及其供货系统与日本都不相同，在这种环境下，果真能顺利引入丰田生产方式吗？”新联合汽车公司副总经理加里·康维斯曾疑惑。
在天津，丰田生产方式的推广同样也遇到了这样那样的意想不到的问题。
“员工对丰田生产方式的适应性与中日两国地域差别带给物流配送的不同，是丰田生产方式在天津一汽丰田遇到的主要问题。”德田纯一坦言。
对于习惯在传统生产模式下工作的人们来说，丰田生产方式赋予雇员的重大责任和权力令人惊讶。传统的系统强调严格的工作指派，丰田生产方式却培养雇员成为技术多面手。更重要的是，丰田系统授权雇员在发现问题时可以随时中断生产线。
根据丰田生产方式中“自动化”的要求，工人在发现任何可疑情况时应停止生产。在生产线的传输带上，只要工人发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东”——生产线停止拉绳，中止生产。
但是由于原有分工观念不同，同时由于在拉下生产线停止拉绳后害怕成为人们侧目的焦点，工人难以下决心拉动“安东”停止生产，以至于自动化在最初的执行时遇到一定困难。
德田解释，其实这里有一个认识误区。在拉下“安东”后，生产并不会被立即中止，它会继续移动，直到生产线上的每一工段都完成一个工作循环。这给操作者在生产线停止前解决问题留下时间。如果拉绳马上停止生产线，操作者便不愿去拉线，他们会下意识地容忍一些微不足道的缺陷通过，而不愿去承担停止生产线的责任。但当他们知道拉线不会即刻停止生产线时，工人会乐于去注意那些可能的问题，从而能更严格地控制质量。
员工对丰田生产方式的理解过程颇费周折，不过最终总得以解决，但对天津工厂而言，更大的挑战与调整来自物流方面。
在日本，丰田的配套供应商分部在丰田工厂20公里范围内，当零部件工厂被安排在总装厂旁边或者是总装厂沿途时，运输所花的时间和成本并不是什么大问题。德田介绍。但中国地域的辽阔以及物流配送的复杂，远远大于丰田在日本遇到问题的难度。
在中国，天津一汽丰田的供应商遍布全国，从长春的发动机制造厂到上海的零部件供应商，纵横数千公里。由于国土辽阔，道路情况也不是很好，丰田不得不打破Just in time准则，按照“送牛奶方式”在配件集散地取得零件，集中采购、集中运输所需的原材料并向经销商发货。发展物流技术，改善长距离物流，成为丰田在天津遇到的新课题。
另外，由当时市场皇冠轿车销售反馈显示，天津一汽丰田还必须学习在严格执行丰田生产方式与供货紧张间找到一种平衡。
在第二工厂的会议室，摆放着一具镶刻着“与时俱进”字样的地球仪，这似乎表明了天津一汽丰田对于丰田生产方式的另一种态度。
“丰田生产方式的系统是灵活的。”德田表示。
近年来，随着丰田海外生产基地的快速扩张，丰田生产系统的设备和技术也在不断变化，从技术进步中产生了处理信息的新途径。但即使是这样，丰田生产方式仍在固执地传承着一些准则。
在全球钢铁、石油等原材料不断上涨的环境下，恰到好处，特别是没有价格预警机制的JIT生产方式是否依旧适用？
在20世纪50年代，战后日本汽车小规模的产量使得厂商无力配备针对某种车型的专用设备，也就不允许他们保有大量零部件库存。但现在已是今非昔比，丰田已成为世界第二大汽车制造商。天津一汽丰田会否建立仓库库存，规避不稳定价格因素的风险呢？
德田对此答案很明确：不会。他解释，在丰田生产方式看来，库存即意味着浪费，而丰田生长方式的特点之一就是消除企业在人力、设备和材料使用中的浪费。建立仓库不仅需要场地、人员支出，更重要的一点，原料品质在存储期间会发生变化，难以保证优秀的产品品质。虽然在公司内部大家对此也有争论，但“消除库存”这一做法丰田坚持了下来。
但这并不意味着丰田生产方式是一成不变的。
在工厂的生产线旁有一些搁物架，在原来的丰田生产方式条件下并没有这个工具。这种根据物件重量不同搁物架强度也随之不同的物件是天津工厂工人自己发明的器具。虽然有些架子看上去并不怎么结实，但工人在生产中这种发明确实起到了减小劳动强度，提高生产率的作用。德田表示，在某些情况下，海外生产基地的改进措施对于日本本土丰田来说也具有借鉴意义。
“两国具体情况不同，在实施丰田生产方式初期双方都有不习惯的地方，也有过很多的摩擦。但正是因为有了这些摩擦，使得我们可以根据中国的具体情况对丰田生产方式进行调整，反过来对丰田生产方式也是一种丰富和完善。”德田表示。
改善无处不在，大至原材料采购，小至一个电瓶车的摆放位置，丰田生产方式对于成本细致入微的掌控，有时候令人咋舌。
在一个工厂中每个洗手间的洗手池上方的纸巾盒旁都贴有一张纸，纸上详细地写明，按照每张纸巾0.03元钱计算，如果不使用纸巾，一年将节省多少钱，从而每年又将节省多少木材。
这样看来，丰田生产方式远不如想像中的神秘高深，说大一点，它不是一种“生产方式”，而是一种经营理念或是管理方法；更具体说来，它是体现在生产、经营、生活等方方面面的一种思维体系。
人们会好奇曾经是丰田“看家宝”的丰田生产方式已被众多企业复制，为什么丰田能取得更为明显的成绩？
德田表示，区别在于执行。深刻理解TPS的执行体现在两方面。首先，最高管理层的积极支持与所有员工的全面参与；其次，“现地现物”，操作者不仅需要去现场看到、听到、理解到事务的动态，更要在事后再去现场检验实行后的效果。
