案例34
通用电气和联想的员工激励机制
1.通用电气的员工激励机制
从管理一个人到管理GE，近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁杰克·韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现作出正确的评估，为此他付出了大量的时间。
韦尔奇先生将公司对员工的激励机制分为以下几个方面：
（1）给员工平等地位发挥他们的主动性。
韦尔奇认为他非常幸运地成为GE的一个新部门——塑料制品部的第一任经理，但他从没把自己看做老板。部门雇佣了一个又一个新员工，大家一起去吃饭，一起过周末，一起参加社交活动，一起在星期六加班。他们之间从不用备忘录来交流消息，整个部门就像一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。他认为一个企业就应该这样运作。
当事业走上正轨，难免会出现些等级制度问题，但团队精神仍在，每当取得一些成绩，大家都会把生产线停下来，一起出去庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。应让员工了解到在这个公司不能甘于碌碌无为，他鼓励他们勇敢地展示自己，说出自己的看法，争取上司的赏识。韦尔奇告诉他们：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。”
使公司以最快的速度发展就是惟一的目标，但不要给员工制定太多的目标，韦尔奇希望员工能够发挥主动性，出谋划策促进公司发展。“如果事事都要问我，要他们何用？一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式。如果我和你签约，我就成了你的老板。那么来见我之前你会做什么呢？你会制作50份图表向我证明你已经全力以赴了，而我一定会要求你做得更多，最后只能采取折中的办法。换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你的建议，而我会为你提供各种资源，这样你给我的将是许多建议和计划。我可能会说，我不喜欢这个想法，但那个主意非常好，这样的交流更有创意。”
（2）业绩评估和奖励制度。
GE每个部门都有一个反映每个员工工作情况的图表，这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；稍差一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，公司只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。
按照这个评估制度，第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。
GE大约有85000名专业员工，每年有10000～12000人会得到奖励，入选的员工经常变动。到目前为止，大约有29000人获得股票期权，占总人数的1/3.
公司把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬，并且通过业绩评估给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。这样大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额；正在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。
20年里公司主要完成了两件大事：第一是精简机构，取消过多的管理等级和剥离经营不利的业务；第二是不断改进奖励制度。韦尔奇鼓励公司员工在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。其做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他们在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。皮之不存，毛将焉附？
（3）培养优秀的企业领导人才。
GE每年大约有5000人在纽约州北部克罗顿维尔（GE的经理培训中心）接受培训。经过培训和平时的交往，韦尔奇与下属的交流会比较有默契。韦尔奇有25%～30%的核心员工，他们给予他很大的支持。他的宗旨是：使公司不断增强竞争力，以更快的速度向全球扩展。
每年各个部门领导分别向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选出来的几名员工，由他们决定哪些人参加公司的管理培训计划。他们只挑选360名专业人员，分为6个班，每班60人。科纳蒂说，这些人在那里学习：怎样在公司发展，成功需要什么。教他们的人并不是来自商学院的教师，而是公司内学员们追求的重要职位的职员。第二个计划是为有希望成为一般经理的人举办的，一年四次。学生分组解决公司一些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇报。还有一个课程为有希望成为高级经理的雇员举办，一年一次，他们研讨公司面对的重大问题，然后在每年10月公司高层会议上上报。通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才。
（4）建立企业的价值观。
韦尔奇期望GE的人能够清清白白地获胜，要求每个GE人接受所谓的清白测试（Mirror test）：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事。韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想，他说：“你无法将清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵下属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。”
杰克·韦尔奇相信：“卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜，不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。”
在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥企业的理念对话着手的。他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念。韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。
目前，GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有九点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培训员工的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。
对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力（Energy）；激发别人的能力（Energizer）；敢于提出强硬要求——要有棱角（Edge）；执行的能力（Excute）——不断将远见变为实绩的能力。
2.联想的员工激励机制
联想的物质激励包括了四个方面：薪金、奖金、福利和认股权证。一是薪金发放采用国外通用的CRG的方式，CRG方式在企业里有多种用途，薪金是其中的一种。它强调公平、公正和公开，即同等级的同类人员的薪金在同等级中。其实，公司还需考虑多种因素：相同与不同的子公司、销售部或公关部、规模和能力，等等。集团制定了评估标准，放到下面去，评级时定一级、看一级，比如总经理看基层副总经理，副总经理看下面经理，要求方式公开、方法透明，做好后，由决策者批准实施。二是奖金，奖金多寡基本上是按集团效率、部门效率和个人表现。比如，做研发的和做销售的不同，销售部60%～70%取决于个人表现，30%～40%是部门效率，而研发部60%～70%取决于部门和集团效率。另外子公司由其经营的效益来决定，总部根据整个集团效益来决定。三是福利，如保险，住房基金等，联想按社会标准取高不取低，住房基金，国家规定个人要将工资的4%～8%存起来作为住房基金，联想就给每个员工存8%。四是认股权证，联想是香港上市公司，其中有10%的股票是给员工的，联想是全员持股，凡是在公司工作两年以上的员工一律都有认股权证。比如1994年联想股票是1.33元一股，你认了10万股，当时不交钱，5年以后兑现。5年后多少钱一股呢？是8元一股，而你只需交1.33元，这是一笔不小的数目。为什么这样做呢？因为这些钱不是联想给的，是员工自己挣得的。认股权证，其实体现了员工努力工作的激励反馈。
