案例40
现在不是华为的最好时光
很多人认为现在是华为的好时光。市场捷报频传，新员工不断加入，上上下下都洋溢着一股喜庆的气氛。这种喜庆的气氛直接反映在我们的宽松的费用习惯上。根据财务部的统计，无论是国内外营销、海内外用服，还是产品体系，在诸如人均移动电话费、人均差旅费、人均办公/低值易耗品等方面都出现了大幅度的增长。请注意，这些都是人均费用！同时，我们还要注意到，去年新进了大量的新员工，他们有培训期，也有一段业务熟悉期，费用支出方面是相对较少的，而且移动话费资费标准还在快速下降中。因此，实际增长可能比表面数字更为快速。
这样宽松的消费环境，真的不由得让我们的员工普遍产生了一种好时光的感觉。
现在是不是华为的好时光呢？是不是如夏花灿烂的好时节呢？绝对不是。在电信行业热热闹闹、风风光光的后面，是残酷的冰冷的现实。
根据咨询公司的报告，全球电信设备市场虽然保持了6%左右的增长，但电信设备的价格呈快速下滑的趋势。从2004年到2005年，GSM-BSS和CDMA-BSS用户价格平均每年下滑44%和43%，宽带接入下降速度稍缓，平均每年下滑29%。这样的价格下滑速度意味着什么呢？意味着在2003年底100美元的GSM-BSS，在2005年底只能卖31美元！这样的价格下滑速度和我们的铺张浪费形成鲜明的对比。
但即使这样的设备价格，运营商本身的日子也很难过。电信运营业的毛利率在快速下滑中，电信业正在变得越来越穷，正在走汽车行业走过的老路（汽车业的平均利润从1960年的17%下降到目前的5%）。美国这两年产生了大量的电信运营业并购案例，其根本原因就在于大家都很难活下去，毛利率太低，需要通过并购来节省成本。通过并购，运营企业的规模扩大，在价格方面的话语权可以增强。在并购的同时，运营商也广泛地结成同盟，这些国外巨头和国内运营商结盟的原因至少目前来说不是要进入中国市场，而是要形成更大规模的采购同盟，实现最大限度降低采购成本。运营商的并购和同盟，使电信供应商感到了更大的生存压力。
通过运营商的并购和结盟，电信设备业越来越趋向于一个以成本为主导的行业，高科技特点越来越名不副实。传统产品价格固然是一泻千里，甚至像WCDMA新贵也同样是直线下降，WCDMA从贵族蜕变为平民的速度远超过历史上的任何时候。在年初地区部领导集中回国的时候，一位地区部领导告诉我，一些产品，如宽带接入，技术差异不重要，基本上谁价格低就用谁的。这位领导感慨道：“我们和对手比的就是成本。如果我们比对方低十几个点，甚至几个点，那我们就能活下去，对手就活不下去。我们希望自己是活下去的人。我们一定要精细化运营。”
西方友商普遍注意到这个趋势，也都采取了有力的措施。A公司通过向低成本国家转移和低成本架构设计等措施，接入和光网络设备成本在两年内下降了60%。A公司中国总裁认为，全球通信设备行业的“薄利时代”已经到来，低成本的创新、研发与制造，正在成为衡量各电信设备厂商核心竞争力的重要标准，而且，这种能力在目前的竞争环境中起到了决定性的作用。
E公司在2005年财务盈利超过32亿美元，但同样非常注重成本控制，在2005年员工人数增长的情况下（新增5000人左右），E公司在销售和管理方面的支出还略低于2004年同期。
电信行业正变得越来越穷，我们却过得越来越潇洒。很多离开华为的员工在新的公司不习惯，原因竟然是华为花钱宽松，很舒心，养成习惯了。那些赚钱比我们多得多的外企，在控制员工花钱方面却严得很。
随着海外市场的拓展，我们的端到端成本正在快速地向我们的西方友商靠齐。以欧洲市场为例，我们没有规模优势，采购成本上处于劣势；是新进入者，价格处于劣势；同样聘西方员工，人力成本只高不低；欧洲厂商当地生产当地服务，我们要从遥远的国外空运，运费高昂，服务费用也高。如果我们再不能有效控制成本，如何竞争？企业越国际化，就越趋于国际平均成本。成本控制就尤其重要。成本控制得好，就能抵御几次大的风险。成本比别人低一点，就能活得更长一点。
华为目前还处于快速发展中，快速发展中最危险的就是成本失控。当未来销售趋向平稳或下滑，在快速发展期大量增加的固定成本就会极大地侵蚀企业的利润，使企业经营出现困难。表面上败象是表现在销售下滑，但根源是在快速发展期的成本失控。华为在目前已经出现了这样的一些苗头，2005年我们的新员工大量增加，到今年即使一名新员工不增加，费用初步估算也要增加20%以上。原因是去年增加的大量新员工只花了公司一个季度或半年的钱，或者是还在报到的路上，但在今年他们需要整年度的费用，而且可能还要涨薪。
大量进人的结果，使我们的人均效率在2005年呈较大程度的负增长。只想着加人，却不考虑改进工作方法，提高工作效率，是我们很多干部固有的思维模式。按照这样的进人速度，我们没有在收入和利润上追上我们的友商，至少我们在企业人数上很快就可以追上比我们大若干倍，利润比我们多10倍的友商了。
人力成本是华为公司最大的一块成本。对于华为而言，最大的成本控制就是提高人均效益。
公司人均效率为西方发达友商平均水平的1/2.6，与业界相对较差的A公司和B公司相比，是其效率1/1.8，这两年差距都没有缩小。在价格快速下滑，公司成本快速向友商靠齐的时候，如此的效率堪忧。我们能否提出：经过3～4年的努力，到2009年，我们的效率达到目前A公司或B公司的效率水准呢？这样，我们人均效率需要平均每年提升15%以上，这对我们也是一个巨大的挑战。
应该说，这个行业的生存环境，对于华为来说，是越来越具有挑战性。我们远远没有到乐观、喜庆的时候，现在不是喜剧演出的时间。企业做大的基础一定要居于成本控制的基础上，这是企业经营的铁律。成本控制良好情况下的成长才是健康成长，否则风险太大。华为正处在从销售拉动型转变为精细运营的关键时期，未来的利润会更多来自我们的效率提升和成本控制。
在成本控制方面，我们建议：
要建立全员成本文化和成本意识。华为公司长期以来确定了客户优先的客户战略和产品质量文化，但一直缺乏系统性的成本文化和意识。在通信行业日益趋向成本行业的时候，建立全员成本文化和成本意识极为迫切和重要。
按照业务需求，建立严格的财务预算和审核机制，改变目前宽松的花钱机制，使预算之外的资金从申请到审批更为困难。
确定各重要经营单位（如地区部和产品线）的成本经营基线、效率基线，并明确每年的提升目标。尤其是要控制薪酬包占贡献毛利的比例，提高人均盈利水平，提升了人均效率就是最大程度的控制成本。
对于海量产品降成本、提高库存周转率、降低非正常损失、降低空运费用等重要的影响公司成本的关键工作，要成立专项的小组进行持续而深入的分析和推动，能够显著地取得明显的成效。
我们要活下去，就一定要提高效率和控制成本。我们每个部门和每个员工都要时刻想到如何为公司全流程节省成本做出贡献，时刻想到如何能提高效率，这样我们才能在激烈的市场竞争中生存下来。
