功能型组织最大的特点是等级管理，目前中国多数企业是建立在以职位管理等级上的人力资源管理体系，也称为传统的人力资源管理体系。在我国社会经济结构发生巨变的过程中，企业人力资源性质也发生了质的变化，知识型员工群体不断壮大，传统的人力资源管理体系弊端开始显现，而以能力等级管理机制为基础的人力资源管理体系的优势逐渐发挥出来。在集团内部建立以“工作”与“人”为基础的二元人力资源管理体系，才能适合目前的中国经济转型时期企业发展的需要。
本章主要介绍以下内容：
●功能型组织与学习型组织
●人力资源管理中的等级管理思想
●二元人力资源管理体系建设
第一节 功能型组织与学习型组织
一、官僚型组织模式
（一）马克斯·韦伯——官僚组织模式
马克斯·韦伯（M.Weber，1864～1920）被誉为“组织理论之父”，也是一位著名的德国社会学家，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有着相当的造诣。他在19世纪早期的论著中提出了理想的行政管理组织理论，也就是“官僚体制”，与汉语含义不同的地方是它并不带有贬义。所谓“官僚体制”，是指建立于法定型权力基础上的一种现代社会所特有的、具有专业化功能以及固定规章制度、设科分层的组织管理形式，它是一种理性地设计出来，以协调众多个体活动，从而有效地完成大规模管理工作，以实现组织目标为功能的合理等级组织。
韦伯指出任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，韦伯将社会所接受的合法权力分为三种：传统型、魅力型和法定型。传统型是组织以确立已久的习俗、惯例或世袭为基础，权威的作用只是为了维护这种传统，典型的例子就是家长制、世袭制。魅力型是指权威的基础是个体的人格力量，也就是自身的超凡魅力，通过作为某种英雄或者圣人有能力向追随者直接发挥影响，这种权力的合法性完全是基于公众对于领袖人格的崇拜。可以看出，传统型、魅力型的权力基础都是以非理性的形式存在于组织之中。法定型则是将管理权威与界定清晰的一套理性法律规则联系起来，权力最终决定于正式的法律规则，这些规则制约或限制着权力及行为。韦伯明确指出有效维护组织连续和组织达成目标的基础是合法权力，韦伯的官僚型组织就是建立在法定型基础上。
韦伯认为，官僚体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业活动，明确的权责划分，严格执行的规章制度，以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。这种科学管理体系是一种制度化、法律化、程序化和专业化的组织理论；阐明了官僚体制与社会化大生产之间的必然联系，突破了妨碍现代组织管理的以等级门第为标准的家长制管理形式，促进了管理方式的转变，消除了管理领域非理性、非科学的因素。理想的行政组织理论无论是对西方学术界，还是社会各个领域，都产生了深刻的影响，现代社会各种组织都在不同程度地按照官僚制原理来建立和管理。
（二）官僚组织模式的特点
（1）具有确定目标。任何机构都是根据明文规定的规章制度组成，并具有明确的组织目标。人员的一切活动，都必须遵守一定的程序，其目的是为了实现组织的目标。
（2）实行劳动分工。组织为了实现目标，必须把实现目标的全部活动进行划分，然后落实到组织中的每一个成员。因此，组织中的成员应有固定和正式的职责并依法行使职权。
（3）形成等级管理。按等级制度形成的一个指挥链，组织的结构是由上而下逐层控制的体系。在组织内，每一级的人员都必须接受其上级的控制和监督，下级服从上级。但是他也必须为自己的行动负责，这样作为上级来说必须对自己的下级拥有权力，发出下级必须服从的命令。
（4）分清人与工作的关系。成员间只有对事的关系而无对人的关系，这种关系不是由个人决定的，而是由职位所赋予的权力所决定的，个人之间的关系不能影响到工作关系。
（5）强调技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，并不断通过技术培训来提高工作效率。
（6）依据职位选人。承担每一个职位的人都必须经过挑选，也就是说，必须经过考试和培训，由需要的职位来确定需要什么样的人来承担。每一职位均根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格才予以使用，务求人尽其才。
（7）依据职位付薪。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。
（8）管理者委任制。所有的管理人员都是通过上级委任，而不是选举（有一些特殊的职位必须通过选举的除外），并且有明文规定的升迁制度，有严格的考核制度。
（9）遵守企业制度。管理人员必须严格地遵守组织中的法规和纪律，这些规则不受个人感情的影响，而适用于一切情况。组织对每个成员的职权和协作范围都有明文规定，使其能正确地行使职权，从而减少内部的冲突和矛盾。
韦伯提出的官僚组织结构其实是一种效率很高的组织形式，因为它能在技能和效率的基础上，使组织内人们的行为理性化，具有一致性和可预测性。它强调制度与控制，使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。虽然已经过去了百年，但是仍然可以看出，今天各种各样的组织，不管是企业、学校、机关、医院或是军队，都具有典型的官僚型组织的特征，尽管官僚组织结构有较多的缺陷，但从纯技术的角度看，官僚制强调知识化、专业化、制度化、标准化、正式化和权力集中化，确实能给组织带来高的效率。
（三）功能型组织结构形式
理解官僚型组织模式特点有助于理清中国企业的管理脉络。中国多数官僚型组织的权力基础体现在传统型和魅力型而非法定型上，这与韦伯定义的官僚型组织有本质的区别，这也许就是中国本土企业的最大特色。在一个组织中，如果强调职能分工，就是功能型组织，如果强调层级管理就是科层型组织，如果强调其集权控制就是控制型组织，官僚型、功能型、科层型、控制型无论哪种称谓其实基本特点没有发生变化，都是指官僚型组织模式。
功能型组织模式需要由相应的组织结构形式体现，典型的功能型组织架构形式有直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构。
（1）直线制组织结构。在企业管理中，公司负责人直接指挥和管理，不设专门的职能机构。企业的管理职能都由不同层级的主管一人执行，至多有几名助手协助经理工作，上下级权责关系呈一条直线，下属单位只接受一个上级的指令。直线制组织结构形式适合于产销单一、工艺简单的小型企业。
优点：结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。
缺点：没有职能机构和职能人员当领导的助手。在规模较大、管理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应日益复杂的管理需要。
（2）职能制组织结构。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令，下级都要服从各职能部门的指挥。
优点：不同的管理职能部门行使不同的管理职权，管理分工细化，从而能大大提高管理的专业化程度，能够适应日益复杂的管理需要。
缺点：在等级链上管理出现问题时，容易造成政出多门，多头领导，管理混乱，协调困难，导致下属无所适从；上层领导与基层脱节，信息不畅。
（3）直线职能制组织结构：以直线制为基础对职能制的改进，在直线职能制组织结构形式中，企业的全部机构和人员可以分为两类：一类是直线机构和人员；另一类是职能机构和人员。直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对下属有指挥和命令的权力，对自己部门的工作要负全面责任；而职能机构和人员则是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导。
优点：各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此能够对本部门进行有效的指挥，以适应现代企业管理比较复杂和细致的特点；而且每一级又都是由直线领导人员统一指挥，满足了企业组织的统一领导原则。
缺点：职能机构和人员的权利、责任究竟应该占多大比例，管理者不易把握。
（4）事业部制组织结构：把企业的生产经营活动，按照产品或地区的不同，建立经营事业部。每个经营事业部是一个利润中心，在总公司领导下，独立核算、自负盈亏。事业部制适用于企业规模较大、产品种类较多、各种产品之间的工艺差别较大、市场变化较快及要求适应性强的大型联合企业。
优点：有利于调动各事业部的积极性，事业部有一定经营自主权，可以较快地对市场做出反应，一定程度上增强了适应性和竞争力；同一产品或同一地区的产品开发、制造、销售等“一条龙”业务属于同一主管，便于综合协调，也有利于培养有整体领导能力的高级人才；公司最高管理层可以从日常事务中摆脱出来，集中精力研究重大战略问题。
缺点：各事业部容易产生本位主义和短期行为；资源的相互调剂会与既得利益发生矛盾；人员调动、技术及管理方法的交流会遇到阻力；企业和各事业部都设置职能机构，机构容易重叠，且费用增大。
以上四种组织结构都是官僚型模式下的组织结构形式，也是中国本土企业中普遍采用的组织结构形式，官僚型组织结构最大的特点是建立在职位等级管理体系上的组织构成模式。
功能控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用，它对生产、工作的有效指挥具有积极意义。但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。人们对官僚组织结构理论最激烈的批评是它过分地强调层级之间“责权利”的配置。它使得组织的“官僚”们在强调责任的借口下维护权力的刚性，久而久之，官僚组织中的“官僚”们就形成了这样的行为规范：求责任稳定和坚持原则对个人成功至为重要，其结果，就形成了人们所批评的效率低下的“官僚主义”和“官僚作风”了。
官僚型组织特点对于多层级架构的大中型企业，其弊端会更加明显，很多集团企业在规模不断扩大的时候，“大企业病”越来越明显，很多优秀企业家都为这个问题所困扰，其实这是这种组织模型天然的局限性，企业越大，这种现象越明显。
二、学习型组织模式
（一）彼得·圣吉——学习型组织
当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型：一类是功能型组织，另一类是学习型组织。学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。学习型组织最初的构想源于美国麻省理工学院的佛瑞斯特教授，后来由其学生彼得·圣吉（Peter M.Senge）进行了完善。彼得·圣吉被誉为“学习型组织之父”，是当代最杰出的管理大师之一，美国麻省理工学院的（MIT）斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会（SOL）创始人、主席。他在其代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中提出了“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”五项管理技能，也称为“五项修炼”，试图通过这些具体的修炼办法来提升人类组织整体运作的“群体智力”。在这五项修炼中，第五项修炼即系统思考是最重要的，认为系统思考将使人们以一种新的方式来重新认识自己与所处的世界，从而实现一种心灵的转变，通过系统思考实现整体大于各部分加总的效力。
功能型组织是以等级为基础，以职权为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统，功能型企业在工业经济时代前期发挥了有效作用，它对生产、工作的有效指挥具有积极意义。但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。这时企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的、能顺应发展需要的管理模式。学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。
（二）学习型组织模式的特点
（1）共同愿景。组织成员拥有一个共同的愿景，它是组织中所有员工的愿景，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
（2）创造性第一。组织的发展是创造性的工作。没有创造企业就会被淘汰，因此要培养创造性的员工。
（3）终身学习。善于不断学习，强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”、“团队学习”四位一体，通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态度。
（4）多专多能。组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习和了解流程链上其他岗位的工作能力，只有这样才能具有全局观、相互协作、高效，做到组织精简。
（5）扁平化管理。从传统的金字塔式的垂直组织结构向扁平化组织架构转型，从最上面的决策层到最下面的操作层，减少中间相隔层次，尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责。
（6）无边界行为。淡化责权边界，撇开所拥有的权威与地位，职位让于能力，设计出能够穿越部门边界的工作流程和结构，使信息和资源工作进程在部门之间顺畅流动和快速交接，把被分割的职能重新融入一体。
（7）自主管理。通过自主管理，使组织成员能边工作边学习，使工作和学习紧密结合起来，充分发挥员工的管理积极性，打造出高素质的员工。
（8）双赢导向。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报，这时，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，从而提高员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。
（9）角色转型。领导者不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念。领导者协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
学习型组织的真谛在于：一方面是为了保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。
学习型组织模式仍属于新生事物，仍然处于不断探索和完善中，但是其管理思想在企业中重要的一项实践就是流程组织结构的建立。流程型组织架构是关注组织内部的各种跨部门流程的执行过程和结果，以达到最终顾客满意的目的，它是一种扁平化的组织结构，打破职能部门之间的隔阂，促成信息流和物流在水平方向和垂直方向的顺畅流动。
（三）流程型组织结构形式
（1）流程型组织结构：是基于以小组为核心的仔细设计、整合流程而非职能或个人工作的结构，每个主要的过程可能由多个小组组成，这些小组都是过程的责任者，通常在业务单位而非在公司层中出现，水平形成共同战略导向、交叉职能的小组，业绩与奖励政策都是基于小组业绩来制定。
优点：能够提高市场反映时间、产品开发人员效率和客户反映速度及范围、减少非价值增值工作、减少人员和管理层次、减少职能、权力分割情况、清晰成本管理。
缺点：要求灵活的、团队导向的公司文化，要求经常进行激进的体系重新设计，不容易将一个长的流程分成不同任务给各小组，在以小组为导向的通才环境下仍保持技术优势、利用跨流程能力。
（2）矩阵式组织结构：既有按照管理职能设置的纵向组织系统，又有按照规划目标（产品、工程项目）划分的横向组织系统，两者结合，形成一个矩阵。横向系统的项目组所需工作人员从各职能部门抽调，这些人既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项目完成，该项目组就撤销，人员仍回到原职能部门。
优点：局部形成了流程小组，加强了各职能部门间的横向联系，便于集中各类专门人才加速完成某一特定项目，有利于提高成员的积极性。在矩阵制组织结构内，每个人都有更多机会学习新的知识和技能，因此有利于个人发展。
缺点：由于实行项目和职能部门双重领导，当两者意见不一致时可能会令人无所适从；工作发生差错也不容易分清责任；人员是临时抽调的，稳定性较差；成员容易产生临时观念，影响正常工作。
在功能型组织向流程型组织过渡的组织结构形式是矩阵式组织架构。
三、功能型组织与流程型组织对比
功能官僚型组织和流程型组织正好是两种相反的组织结构模式。功能型组织是纵向的管理模式，强调的是自上而下的管理层级的工作活动。流程型组织是横向的管理模式，强调的是为满足客户需求流程上的无边界的工作活动。这两种组织模式和经济社会发展的历程相关，中国经济社会的发展转型使得中国传统企业的组织模式受到挑战，但在一定时期内仍会继续存在。
流程型组织的优势非常明显，从经济社会发展的未来趋势看，学习型组织将是企业的发展方向，但是从功能型组织迈向学习型组织不是一朝一夕的事情，现阶段更需要对功能型组织的弊端进行优化与改造。如何有效地改造功能型组织，首先需要理解功能型组织最大的特点——等级管理。
第二节 人力资源管理中的等级管理思想
一、功能型组织最大的特点是等级管理
功能型组织结构的优点是从上至下的直线管理，一级对一级负责，责权分明，机制简化，号令统一，便于统一管理，提高了内部专业化程度。同时该结构使得决策权掌握在最高层管理者的手中。另外，功能型组织结构管理层级划分清楚、分工明确。功能型组织结构的缺点是各个部门横向联系薄弱并导致各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟通不利则导致部门间的矛盾，并使工作效率受到影响。功能型组织的最大特点就是职位等级管理，职位等级管理的特征是对职位进行分类、分层、分级，这是由于对任务分工的细化，导致了等级的出现，越是分工细致，等级就越清晰，原来的职位等级由行政职务体现，后来发展到通过职位评估形成职级系统体现职位等级，无论哪种形式最终目的还是划分职位等级。职位等级管理构成了功能型组织管理的基础。
功能型组织的缺点不是等级管理所致，因为但凡群体性社会系统中必然会存在等级系统，这是一个普遍现象，功能型组织的问题在于管理过程中采用的严格的单一等级管理，也就是说在组织内部只存在职位等级管理，除此之外，没有其他的等级管理系统，单一等级管理很容易导致在一个层级上出现问题，其向下所有层级都将受到影响。单一职位等级管理缺乏弹性，越来越不适应企业的发展。主要表现在：
■衡量员工价值只能体现在职位等级上，职位低的员工价值低；
■职位等级管理的前提假设是高级职位决策正确，否则企业整体损失很大；
■依据职位等级给付薪酬，但是企业强调的是对组织的贡献，职位和贡献不能统一；
■员工发展只能是直线发展，导致员工只能“勇往直前”；
■职位等级容易造成只能上不能下，底层员工失去机会；
■工作日益复杂化，职位边界越来越模糊，职位与工作越来越难契合；
……
建立在职位等级管理上的人力资源管理体系很容易会出现上述特征，这是无法通过管理人员提升管理技能所能解决的问题，需要对职位等级管理思想进行调整，这种调整不是要放弃职位等级管理，而是要在单一的等级管理基础上多元化，建立多元化的等级管理，在功能型组织内部形成多线条的等级，与职位等级管理共同发生作用。集团企业本身管理层级相对较多，如果仍然实施单一的职位等级管理，无疑会扩大职位等级管理所具有的那些问题，集团管理的“官僚风格”必将更加明显。等级管理多元化的含义就是建立对与“工作”相对应的“人”的等级管理，而“人”的等级管理也就是对人的特质等级管理，这也是流程型组织建立的基础。
（一）职位管理的局限性
职位管理体系始于西方早期的管理思想，强调的是工作细分及专业化分工，对工人操作的每一个动作进行科学研究，从而提高劳动生产率。这是职位管理最早的雏形，随着管理思想的大发展，不同时期的管理学大师对职位管理思想不断丰富，最后形成了较为完善的职位管理体系。传统的人力资源管理体系也以职位管理为基础，建立相应的招聘选拔、绩效考核、薪酬福利、培训发展等人力资源管理功能。职位管理在功能型组织中得到了充分的发挥，在相当长的一段时期中，职位管理体系为企业的发展打下了坚实的基础。但是，随着社会经济大发展，产业结构不断地升级，人力资源性质开始发生变化，我们正处于知识和信息时代而不是一百多年前的机器大工业时代。传统的人力资源管理体系中出现的问题越来越明显，主要表现在以下几方面：
（1）“职位”与“人”脱节。职位管理是以职位研究为核心，每个职位都是根据企业战略、业务流程设计，清晰的职位体系能够使组织的发展目标有效地落实在职位上，通过“职位”找到“合适人”完成岗位职责，实现组织目标。但是，如果没有找到合适的人就会产生一系列的问题，由此引起的一系列人力资源管理中的问题就会爆发，在工作变得日益复杂多变的组织中，多数情况下是找不到合适的人，这也就是企业中经常流传的一句话“招一个人容易，招一个合适人很难”的写照。
（2）部门之间“墙”效应明显。在功能型企业内部的不同职能部门，往往形成部门员工之间沟通与合作的障碍。这种严格部门与岗位职责定位、分级负责的模式在面对变化多端的现代化市场行情时就会变得反应迟缓，缺乏灵活机动性。传统企业之所以存在职责边界，其原因在于按照需要把员工、业务流程及生产进行区分，使各要素各有专攻、各具特色，但是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境，要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制，改大规模生产观念为灵活生产，变分工和等级为合作，调动职工积极性，协调外部经营环境。
（3）“职位”的静态效应与“人”的动态效应之间的矛盾。职位设置相对稳定，在一定时期内需要承载一系列的工作任务，然而在过去这些年里的中国经济发展太快，外界环境变化迫使企业变革满足快速发展的需要，这种变革的直接体现就是企业员工符合不断变化的工作要求，而职位的稳定性限制了员工来胜任不同工作的要求，这种限制来自人力资源管理的基础是职位管理，目前本土企业的组织架构变动频率加大就是被动应对职位的静态效应的结果。
（4）职位边界越来越模糊，对“人”的要求越来越高。外界环境的变化促使岗位的职责变动加快，要求员工必须胜任更复杂的工作内容。这种复杂性体现在两个方面：一是在专业职能领域中，这是纵向的职责复杂性表现；二是在流程相关领域中，这是横向的工作范围的复杂性体现，由原来的“一专多能”式的专业化人才向“多专多能”式的复合型人才转变，要实现这种转变就需要突破职位边界，为员工打开更广阔的发展空间。
人力资源工笔者应该清楚地看到这些问题，有意识地进行调整，这种调整就是从管理“职位”转变到管理“人”与“工作”。能力管理机制就是建立在对个体能力的基础上，以“人”作为管理对象，通过对人的行为分析探知其所具备的能力，从而判断员工能力与所在职位及从事工作相符合的程度，在能力管理的基础上完善人力资源管理的各项功能，如企业的招聘、薪酬给付、培训发展等人力资源管理功能。目前能力管理尚未被中国企业足够重视，仍需要一个逐步发展的过程。
（二）能力管理是发展趋势
“知识型员工”是美国管理学大师彼得·德鲁克提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数掌握一定的技能、从事相对复杂劳动的员工，高级蓝领工人其实也是知识型员工。
知识型员工与一般意义上的员工最大的区别是价值需求多元化，这种多元化的价值需求加大了管理难度，最典型的问题就是如何激励知识型员工提高工作积极性，这也是未来人力资源管理工作的重点内容。要想管理好知识型员工就需要清楚他们的特点，与一般意义上的员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性，而这些特殊性推动了能力管理体系在企业中的发展与运用。
（1）专业技能优势明显。大多知识型员工都接受过系统的教育或训练，专业特长明显，思维开阔，有较强的学习能力，个人综合素质较高。
（2）独立性和自主性强。多数为从事创造性劳动，依靠自身拥有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，形成新的知识成果，对于企业依赖性较低。
（3）追求终生职业发展。渴望广泛的成长空间，求知欲较高，不容易满足现状，希望能够获得成功的各项职业能力，因此保留这些员工难度增大。
（4）价值评价体系复杂。工作过程往往没有固定的流程和步骤，劳动产出不容易显现，对员工价值衡量难。
（5）强烈的自我实现愿望。对成就和精神激励要求高，热衷于具有挑战性、创造性的任务，渴望个人价值被认可。
（6）对组织环境的敏感性大。对组织要求较高，渴望公平、公正、开放的组织环境，有些时候个人情绪的波动对工作状态有一定的影响。
（7）领导与被领导的界限模糊。等级观念弱化，表现出对权势的蔑视，不会趋炎附势，追求独立的人格，因此企业内部的垂直管理受到挑战。
知识型员工的这些特点在“80后”员工身上体现得最为明显，当“80后”成为一个时代的概念时，也标志着中国企业人力资源性质发生了实质性的变化。他们不但受过良好的教育，能够从事复杂的劳动，更重要的是价值取向多元化。传统的人力资源管理在知识型员工出现后遇到了前所未有的挑战。可以预见，知识型员工群体将不断壮大并最终成为职场中的主流，而能力管理将在人力资源管理中更普遍地应用。但凡新事物的被认可都需要有一个磨合的过程，早期在企业内部建立能力管理体系的企业其实都不是很成功，主要原因应该是三个方面：
（1）组织环境尚不成熟。职位管理体系中仅职位评价就让本土企业的管理人员心有余悸，更何况又出现能力评价，有谁会希望自己的能力被公司质疑呢？结果即使建立能力管理机制，也只是走走形式，使能力管理机制建设成了摆设，需要的时候才拿来用用。
（2）能力素质标准难以明确，职位管理是通过工作分析，对岗不对人，可以通过战略要求、流程分析来审视一个职位价值，但是能力素质却需要通过个体的行为来判断，只有通过员工行为才能解析员工的能力，员工行为如何描述需要有较强的专业能力才能完成。早期很多企业在建立能力素质模型时缺乏对每项能力素质的行为描述，导致对个人能力的评价根本无法落实下去，只有剩下几个能力素质概念放在制度文档里。
（3）能力评价对评价者提出了较高的要求，需要评价者采用不同能力的评价方式，对被评价者的能力进行判断，这也是一种能力的要求。多数评价者尚未掌握能力评价的技能，结果就是即便有了详细的标准也无法有效地评价被评价者的能力，这是与职位评价有明显差异的地方。
这些限制导致了能力管理在人力资源管理领域中未能被充分重视，但是企业发展使能力管理机制必将重新定位，这是外界环境迫使企业做出的选择，目前越来越多的企业开始了这方面的尝试。
（三）战略实现的二元基础
虽然说职位管理机制的弊端愈加显现而能力管理机制未被重视，并不意味着企业的人力资源管理改革要放弃职位管理体系，职位管理仍然有其一定的优势，尤其目前绝大多数企业仍然是功能型组织模式，因此在企业转型过程中首先是两者的重要性实现平衡，也就是说，在企业里对能力管理体系的重视程度要与职位管理体系一致，而不再成为管理过程中点缀的饰品。在企业中建立二元人力资源管理基础是对功能型企业的一个重要优化，如果说以能力管理为基础的学习型组织是企业未来发展的方向，二元人力资源管理基础体系的建设就是现阶段人力资源管理的特征。
建立二元人力资源管理线条符合企业战略发展的要求，它回答了战略落地的两个重要命题。一是战略的目标是什么？二是实现战略目标能力的是什么？只有这两个问题的答案同时具备才能真正实现企业的战略，缺少了能力管理基础，企业战略很容易成为经营者们拍脑袋得出的结果，但是能“拍”出的是战略目标，“拍”不出来的是实现战略目标的能力。之所以人们常说战略虚化是因为无法探知是否具备完成企业战略的能力，这种能力是企业的多方面能力的体现，包括技术与研发能力、资金能力、产品能力等，还有重要的一项就是人力资源的能力，有了能力管理机制，使战略实现逐渐具体化。
人力资源管理就是要在“工作”和“人”之间找到契合点：一方面是实现战略目标的工作和任务，这是职位管理体系要解决的问题；另一方面是完成工作和任务的能力，这是能力管理体系要解决的问题。
企业人力资源管控服务于集团战略，分别从两条线体现对战略的支持。一条线就是从企业战略出发，要求实现战略目标企业应该具备什么样的绩效表现，这些绩效表现是由众多岗位职能的产出构成，而岗位职能是由若干的工作和任务组成，可见职位管理这条线支持了企业战略实现的“硬件”，这是从职位管理角度对战略的解析；而另一条线也是从战略出发，要求实现战略目标员工应该具备什么样的行为表现，员工的行为表现是由其能力素质所决定，这些能力素质由员工身上具备的一系列的不同特质构成，可见能力管理这条线支持了企业战略实现的“软件”，这是从能力管理角度对战略的解析。
在从功能型组织迈向学习型组织的过程中，职位管理和能力管理是互补关系，相互作用，职位管理体系的弊端通过能力管理来完善，这种互补关系体现在以下三个方面。
首先，实现了“工作”与“人”的双向管理。职位管理和能力管理正好是建立在对“工作”与“人”的研究基础上，使人力资源管理的知识体系更加完善。
其次，形成多元化的等级管理线条。功能型组织中单一职位的等级造成管理机制僵化，引入了能力等级管理形成多元化的格局，让职位等级管理与能力等级管理相得益彰并共同作用，使人力资源管理进一步细化，管理职能发挥更加灵活。
最后，使组织利益和员工利益找到契合点。建立以能力管理和职位管理为基础的人力资源管理体系，使个人的发展和组织的发展相互结合，使人力资源管理价值充分发挥出来。
很多新成立的企业，在成立初期就希望建立能力管理体系，但在功能型组织中建立能力管理机制之前必须先完善职位管理机制，因为职位管理体系是功能型组织构建的基础，缺少了职位管理机制，管理职能就无法得到具体体现。在此基础上，首先使职位管理与能力管理建立联系，然后过渡到“工作”与“人”相结合的阶段。建立能力管理机制需要企业具有清晰的战略、成熟的业务模式和业务流程、稳定的员工队伍，但是新成立的企业往往是业务模式在探索和磨合过程中，组织架构变动频繁，岗位职责边界尚未确定，这时候建立能力管理体系无法对员工的行为进行有效的描述，因此笔者并不建议新成立的功能型企业一开始就着手能力管理体系的建设。
中国的企业管理用了30年的时间经历了西方发达国家上百年的企业管理实践，本身就是一次快速的“进化”。在这个“进化”过程中，本土企业的问题比国外企业的问题只多不少，而且本土企业组织形式更复杂，加大了管理的难度。很多企业想走这种捷径，试图能快速进入优秀企业的行列，这种愿望是好的，但是我们也仅仅是站在了巨人的肩膀上看问题，就管理实践而言，还是要一步一步地走下去。
二、等级管理思想在管理中的体现
（一）多元化等级管理思想普遍存在
其实，多数组织都存在着不同的等级管理系统，医院医生既有职务等级管理也有职称等级管理，院校老师既有职务等级管理也有职称等级管理。职称等级也是能力等级管理的另一种体现方式。无论这种管理是有意识还是无意识，这些多元化的等级管理系统在我们的组织中普遍存在，最典型的应该是我国的公务员等级管理系统。
公务员一共划分了2个通道、27个等级，其中18个干部等级，通过这种分类、分级的管理方式对中国689万公务人员进行了有效管理。
我国《公务员法》中第14条规定：
国家实行公务员职位分类制度；公务员职位类别按照公务员职位的性质、特点和管理需要，划分为综合管理类、专业技术类和行政执法类等类别。
我国《公务员法》中第19条规定：
公务员的职务应当对应相应的级别；公务员的职务与级别是确定公务员工资及其他待遇的依据；公务员的级别根据所任职务及其德才表现、工作实绩和资历确定。公务员在同一职务上，可以按照国家规定晋升级别。
我国《公务员法》中第28条规定：
公务员录用考试采取笔试和面试的方式进行，考试内容根据公务员应当具备的基本能力和不同职位类别分别设置。
（二）等级管理思想在管理中的应用
等级管理思想一直贯穿于企业管理之中，等级管理的本质就是差异化的管理思维，通过在企业中划分不同等级使管理对象的差异特征更加明显，企业中的等级管理就像是一张网，最终把某一个员工锁定在这张网上的某一个交集点，通过不同维度的等级交叉汇集，最终把每一个员工在这张组织中描述出来，从而采取差异化的管理方式，而这种差异化的管理方式就是管理的最终目标。二元人力资源管理就是从“工作”特征与“个人”特质上进行了描述。
功能型企业中职能、职权、利益线条脉络从上至下非常清晰，而等级管理一直体现在这三条线上，通过等级把企业员工的差异性体现出来，员工的各项管理机制就围绕这种等级展开，最终实现了差异化的管理方式。只要是功能型组织，等级管理思想在企业管理中随处可见，这是功能型组织管理的基础。
等级管理与人才选拔：不同职级的人才选拔的方式需要实行差异化，一般员工通过招聘方式就可以获取，而关键人才的选拔需要通过一定的技术手段，同样对于不同能力要求的职位，也需要采取不同的方式来判断什么样的员工适合什么样的职位。
等级管理与绩效管理：很多人力资源工笔者都清楚，在设计绩效指标时，越是职级高的员工绩效指标越是结果性指标，越是职级低的员工越是过程性指标，这就是等级管理在绩效管理中的体现；绩效考核结果必须通过不同等级来确定，等级越多，考核内容就会越细化。
等级管理与薪酬激励：在设计薪酬体系时，付薪哲学需要体现出职位、市场、能力、绩效四要素的差异，而这四个要素差异无一不是要求划分等级，也就是说，员工的报酬是通过职位等级、市场参照等级、能力等级、绩效等级这些等级要素来实现。近几年又提出了激励性福利理念，同样也是要根据员工等级差异采取不同的福利政策。
等级管理与人才培养：人才培养是有目标、有方向的培养，成长的阶梯就是等级划分，企业的人才培养机制就是让员工选择合适的通道，阶段性地成长，通过对成长过程中等级的划分，让员工不断接近最终的目标，最终完成成长的过程。
有关等级管理思想在人力资源管理实践中的应用，在第七章到第十章会有更详细的介绍。
第三节 二元人力资源管理体系建设
一、二元人力资源管理体系
建立在职位管理与能力管理之上的人力资源管理体系就是二元人力资源管理体系，这只是一个新概念，但不是一个新知识，在本土企业中多数企业都在管理实践中使用二元人力资源管理思想，只不过还没有清楚地认识到这点。笔者提出二元人力资源管理体系的概念，主要是认为本土企业人力资源的性质发生了变化，知识型员工的特点越来越明显，而建立在职位管理基础上的人力资源管理体系越来越难以满足管理的需要，这时候提出二元人力资源管理体系概念能够加深企业对能力管理重要性的认知，有利于把这种思想贯彻到管理实践中去。
企业的使命、愿景、战略、文化环境决定企业管理机制建设原则，组织架构与业务流程是管理机制建设平台，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，制订人力资源管理的具体目标，这些都是二元人力资源管理体系的前提条件。简而言之，二元人力资源管理体系是建立在职位管理和能力管理基础之上，通过区分关键人才群体和普通员工群体，实施人才选拔、绩效管理、薪酬激励、人才培养等管理职能，最终实现企业与员工共同发展的系统。如同上一节所讲的内容，职位管理、能力管理其实是一种等级管理思想，职位评价、能力评价的最终结果就是要获得职位等级与能力等级，通过分类、分级的思想，把员工的不同特征清晰地描述出来，从而采取有效的管理措施。
在企业转型期，人力资源管理的核心职能更强调四项基本职能，分别是人才选拔、绩效管理、薪酬激励、人才培养等。
人才选拔：企业选拔人才，对外是员工招聘，对内是职位竞聘、转岗、轮岗，这些只是其中常规性工作，人才选拔中最重要的是建立对人才的评价机制，只有通过人才评价才能实现对内、对外的人才选拔。
绩效管理：绩效管理不能简单地理解为企业考核员工的机制，其最大的价值是实现企业战略的落地过程，没有组织绩效就不会有员工绩效的概念，因此绩效管理内容应该分为两部分，一个是组织绩效，另一个是员工绩效，组织绩效又决定了员工绩效。
薪酬激励：薪酬激励不仅仅是经济性薪酬，更重要的是非经济性薪酬，这两部分共同构成了整体薪酬的概念，在企业中建立薪酬激励机制就是要从这两部分解释薪酬的价值。
人才培养：在人才培养中员工培训只是其中一项常规性的工作，人才培养更重要的是职业生涯发展和企业人才结构优化，在企业内部建立有序的、梯队式的人才供应，是企业未来持续发展的主要支持体系。
这四项基本职能是二元人力资源管理体系的核心职能，在开展人力资源管理工作中必须把员工划分为关键人才和一般员工，关键人才管理是战略性人力资源管理的内容，企业的价值创造多数来自关键人才的作用，因此在行使四项基本职能过程中，需要采用分级管理思想实现对关键人才的有效管理。
在人力资源管理系统建成后，在企业内部为了提升人力资源管理效率，建立EHR（Electronic Human Resource），实现人力资源管理专业人员、管理人员、普通员工在同一个系统平台上工作和沟通，实现数据的集中统一和管理分布式应用，全面管理人力资源管理整个过程，使得人力资源管理者更加关注战略性人力资源管理职能，从被动执行到主动参与公司管理，实现人力资源服务功能转型到人力资源管理功能。
二、集团企业二元人力资源管理体系
（一）集团二元人力资源管理框架
集团二元人力资源管理框架是二元人力资源管理体系理念在集团企业中的应用。
在集团企业中建立二元人力资源管理体系，使母、子公司之间人力资源管理职能有效对接，便于发挥集团人力资源管理的整体效用。集团二元人力资源管理体系特点主要体现在以下几方面：
责权界面在母、子公司间分离。虽然母公司是间接管理子公司，实际上母公司必然通过子公司的决策系统实现管理目标，人力资源管理的界面必然在母、子公司之间产生分离，这是和单体企业人力资源管理最大的区别。
关键人才管理是重点。集团二元人力资源管理的主要对象是成员企业的关键人才，一般情况下是成员企业的管理职族员工，这部分群体是单体企业中的真空地带，在集团企业中就成为了主要管理对象。
关注战略性人力资源管理的内容。常规性的人力资源管理职能在单体企业中基本能够实现，但是战略性人力资源管理的职能就需要由集团推动，集团二元人力资源管理体系更强调人力资源管理对集团战略的支持作用。
笔者在前面提到人力资源管控其实是一种思想，而管控体系建设仍然是人力资源管理体系，这一点在集团二元人力资源管理体系建设中得到了充分体现。集团二元人力资源管理体系就是以职位等级管理、能力等级管理机制为基础，在集团二级治理结构平台对子公司关键人才上行使四项核心职能。
（二）二元人力资源管理体系在集团管控中的实践
以功能型组织模式体现的集团企业，与单体企业相比，内部管理层级更多，组织架构更复杂，成员利益诉求更分散，同时集团人力资源管理势必受到不同管控模式的影响而有明显的区别，无论集团企业组织模式如何复杂，作为母公司而言，建立二元人力资源管理体系重点应放在以下几方面，在此基础上进行优化和调整。
统一架构：集团成员企业并没有统一的人力资源管理架构，甚至在人力资源管理基本职能上都表现的不一样，有的成员企业建立了业绩管理体系，有的可能还正在开始建立，这种不同的人力资源管理体系基础建设工作都需要在集团总部层面进行统一，为成员企业提供人力资源管理工作的指导，强调人力资源管理架构的统一性，架构的统一便于人力资源管理职能的有效衔接。集团人力资源管理架构应该是建立在职位管理以及能力管理上的二元人力资源管理架构，在此基础上搭建人力资源管理职能体系，包括人力资源规划、招聘与调配、培训与发展、人才梯队建设、绩效管理、薪酬管理等一系列的职能模块。每个成员企业需要在内部按照人力资源框架，根据自身发展情况的逐步完善，母公司实施人力资源管控策略时在成员企业中可以找到有效的对接点。
统一工具：集团企业在建立二元人力资源管理体系中使用统一管理工具，例如，在职位管理体系建设中统一工作分析内容，建立统一职位说明书模板，按照统一的标准划分职族、职类，职位评价使用统一评估工具等；在能力管理体系建设中使用统一能力分析方法对个体进行能力分析，建立统一的能力素质词典，形成统一的能力标准文件，实行统一的能力评价方式。这些统一的管理工具可以由母公司指导完成，便于在集团内部形成统一的人力资源管理语言，提高了母、子公司之间的沟通效率。
统一等级：功能型组织强调的是等级管理线条，无论是职位等级线条还是能力等级线条。如果在集团企业内部不统一职位等级和能力等级管理制度势必导致每个成员企业有自己的等级管理系统，不同的等级管理系统就会发生冲突。这种现象最明显的就是在管理职位的等级方面，因为管理人员在集团内部的流动性相对较大，统一管理职位等级便于对管理人员制定相关管理政策。例如，母公司推荐成员企业A的一名管理人员到成员企业B中去任职，在成员企业A中管理岗位职级是15～18级，在成员企业B中管理岗位的职级是10～12级，而集团企业推荐员工的薪酬均在成员企业发放，如何在不同等级系统之间解决薪酬给付标准？这种不同的职级系统不利于在母公司采取灵活的人力资源管理政策。在薪酬的给付、业绩管理、员工成长方面都会遇到这样的问题。同样，能力管理等级也需要统一，统一等级的目的是能让母公司采取分级管理的策略实现管控。对于不同的管控模式，等级管理目标不一样，在财务控股型企业中，董监事、个别经理人的等级需要纳入集团等级管理系统；在战略控股型企业中，董监事等级、经理人等级需要纳入集团等级管理系统，其他人员可以由子公司建立自己的等级管理系统；在操作控股型企业中，所有员工等级都需要纳入集团企业系统中。总之，集团企业管控思想需要体现在哪个层面，母公司就需要把哪个层面的等级纳入集团等级管理系统。等级管理可以有效地支持集团人力资源管控策略的实现。
分级管理：这是在前面三个统一结果上的运用，也是人力资源管控最终要实现的目标。统一的目的就在于要分级管理，根据不同的等级包括职位等级和能力等级的员工采取不同的人力资源管理政策，不但母、子公司的责权利边界与集团内部的分级管理密不可分，而且基本的人力资源管理职能都需要实现分级管理，如分级进行薪酬给付、培训管理、分级建立人才梯队等，纳入集团等级管理系统的职位及员工由母公司实现分级管理，没有纳入集团等级系统的职位及员工由子公司实现分级管理。在一个集团企业中，分级管理不仅体现在母、子公司之间，也体现在母公司内部、子公司内部，这样集团企业就形成了完整的分级管理的目标。功能型组织的核心就是等级管理，在集团企业中需要灵活掌握等级管理的原则与思想。
