本章所涉及的“三条线”，就是人力资源管理的核心内容职能、职权、利益的统一，在集团企业中，责、权、利的统一原则其实贯穿了整个等级管理系统，但是在人力资源管控中更多地体现在子公司决策管理类、监督管理类、经营管理类员工身上，因此，本章所涉及内容更多的是这部分群体的职能、职权、利益的统一。而要说明的一点是，这里的职能体系是职责、能力要求的统称，由于二者是职位管理机制与能力机制的内容，为了强调其统一性，合并在一起构成职能体系。
本章主要介绍以下内容：
●职能管理线
●职权管理线
●利益管理线
第一节 职能管理线
职能线，“职”代表职责、“能”代表能力，体现了二元人力资源管理体系中两个基础机制，职能线其实是职责等级与能力等级线，笔者把两者结合在一起强调其统一性。职能线通过职位说明书中的岗位职责、能力素质模型中的能力素质标准来体现。职能线本质上是集团企业中职位等级与能力等级管理思想的表现形式。在人力资源管控中，仅仅围绕管控对象来体现对其职责与能力的要求，本节不再对理念进行探讨，更多的是把管控对象的职位说明书和能力素质模型给读者列示，便于读者理解。所列示的职位说明书以及能力素质模型包括决策管理类的董事会主席、执行董事、外部董事、独立董事等职位及任职者；监督管理类中的监事会主席、监事等职位及任职者；经营管理类中的总经理、副总经理、财务总监以及董事会秘书等职位及任职者。
一、典型职位的职位说明书示例
（一）董事会职责说明书
1.董事会主席职位说明书
2.董事职位说明书
3.独立董事职位说明书
4.董事会秘书职位说明书
（二）监事会职责说明书
1.监事会主席职位说明书
2.监事职位说明书
3.监事（职工代表）职位说明书
（三）经理人职责说明书
1.总经理职位说明书
2.副总经理职位说明书
3.财务总监职位说明书
二、典型职位能力素质模型示例
（一）管理职族通用能力素质模型
管理职族包括四个职类：决策管理职类、监督管理职类、经营管理职类、执行管理职类。由于管理职族在职责、管理范围、工作模块、所需知识、技能、素质和行为标准具有一定的相似性，因此在能力素质表现上也具有相似性，可以归纳为管理职族的通用能力素质模型。
其中，《公司法》中明确规定了董事、监事、高层管理人员首先必须具备勤勉和忠实的素质，因此，这是所有管理职族员工最基础的能力素质要求。
（二）各管理职类的能力素质特征
1.决策管理职类能力素质模型
管理职族中决策管理职类由董事会成员构成，这个职类员工典型的特征就是战略思维与决策能力，这是经营管理职类的典型特征。
决策管理职类的职位也就是董事职位的能力素质模型由管理职族的通用能力素质与决策管理职类的典型能力素质构成。
2.监督管理职类能力素质模型
管理职族中监督管理职类由监事会成员构成，这个职类员工典型的特征就是风险管理意识和发现问题的能力，这是监督管理职类典型特征。
监督管理职类的职位也就是监事职位的能力素质模型由管理职族的通用能力素质与监督管理职类的典型能力素质构成。
3.经营管理职类
管理职族中经营管理职类由监事会成员构成，这个职类典型的特征就是组织领导力和内部人才培养能力，这是经营管理职类典型特征。
经营管理职类的职位也就是子公司中以总经理为首的高管职位。这些职位的能力素质模型由管理职族的通用能力素质与经营管理职类的典型能力素质构成。
以上管理职类的能力素质模型是集团人力资源管控对象，在母公司制定人力资源管控政策的时候，除了要了解管控对象的职位特征，也需要了解个人应该具备的能力素质，这样就便于采取有针对性的人力资源管理措施。人力资源管理的职能基本上是建立在职位管理体系以及能力管理体系之上，这就是二元人力资源管理体系。
每个企业在设计能力素质模型时，由于企业战略的要求以及达成高绩效的标准不一样，导致管理职族及其职类的能力素质具有较大的差异性，这里笔者只是给出一个示例而已，不具有普遍意义，特此说明。
（三）等级划分及素质模型解释
1.划分胜任素质等级
定义了职位胜任素质的所有项目后，应对各能力素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，便于后期的能力评价。能力等级的划分需要根据不同的绩效标准来定义不同的级别。
能力素质的等级划分需要结合企业特点、员工能力现状、能力评价可区分度、业务成熟度、人才成长的自然规律等综合因素决定，能力等级通用划分方式，企业可以根据实际情况自行定义员工能力等级。
2.能力素质模型解释
提炼出了能力素质模型，必须对能力素质项进行解析，把不同能力等级下的能力标准描述出来，这也是建立能力素质模型的一个难点。在管理职族的能力素质模型中选取两个代表性的能力素质项进行解释，便于读者理解。一个是管理职族通用能力素质模型中的组织认同能力，一个是决策经营管理职类中的战略思维能力。
（1）组织认同能力素质解析。
（2）战略思维能力素质解析。
第二节 职权管理线
一、人力资源管理权的内容
以前在企业中听到的是管理者的管理职责如何不清晰，导致了企业管理问题比较严重，似乎给人的感觉是只要健全或是明确了职责内容就能解决企业管理问题。其实不然，近几年笔者接触了很多企业，诚然职责不清晰仍然是个比较明显的问题，但是仔细观察却发现，职责不清的背后还隐藏着更深层次的问题——职权不清晰。职责不清晰可以通过工作分析来界定，而职权不清晰，则问题会更复杂。
强调职权也是由功能性组织特点所决定的。严格的层级职权控制保证了功能型组织的正常运作，因此在功能型组织中，必须研究职权才能使组织层级管理正常化。
（一）职权的难言之隐
关于职权的概念有多种解释，这里给出其中一个，也许能够加深对职权这个概念的理解。职权就是保障职责正常履行的力量。从这个答案中就不难看出职权对职责的意义。如果没有职权保障，职责就成了空中楼阁，即便职责清晰，也可能无法履行到位。现代管理理论之父亨利·法约尔曾经说过，“权力和责任是一种必然的联系，当行使权力时，责任就会出现，就像玛丽和她的小羊羔一样形影不离”；“能使工作得以完成的权力必须每时每刻都存在，否则就会出现耽搁和无秩序”。虽然这个道理很简单，可惜在本土企业中，这个问题却普遍存在着，以至于授权在某种程度上成了对管理人员的一种激励措施。履行什么职责就需要有什么职权保障，如果没有这些职权，对于管理者来说，这些责任问题为什么要承担呢？合理的要求职权是一个成熟经理人的标志，而实际情况却是管理人员工作开展之后才发现，原来没有相应的职权保障，每走一步都感觉到越发艰难。很多经理人从刚开始的“三把火”，发展到后来的牢骚和抱怨，最后就成了习惯和无语，这个过程中很容易导致经理人另一项能力的“提升”——推诿和扯皮能力。为什么职权重要但是被忽视？也许以下三点原因可以说明：
（1）职权理念模糊。企业中往往强调更多的是职责，而不是职权，在这种情况下，员工对职权的理解和认知还处于不成熟的阶段，也没有对职权进行深入细致的研究，明确职权的类型及内容，多数情况下管理人员在面对工作任务时只能是一事一议，而这种情况也就是职权总是滞后于职责的原因。
（2）授权尺度把握难。职权固然可以保证职责的正常履行，但是授权的尺度很难把握，那就是“一收就死、一放就乱”现象。收权就会导致职权不到位，放权就会产生滥权行为，这两种情况都是造成管理人员无法有效履行职责的原因。而后者更是企业所有者无法容忍的事情，这种有悖于信托责任的行为，已经不仅仅是企业内部管理机制的问题，也涉及了管理人员的职业素养，这方面不乏大量的实例可以说明，企业的管理者们是否能够成熟地面对被赋予的管理职权尚不可知。
（3）职权触及了管理权威。在功能型组织中，职权是管理权威的象征，在面对职权划分的过程中，很容易形成对管理权威的挑战，在这种情况下，往往职权变得很隐晦，越是不清晰反而上级越能接受，维护了组织内部的人际氛围，在面对工作职责的时候多数成了上下级协商的局面。
（4）职权具有排他性。功能型组织是严格的层级管理特征，不同层级有不同的职权，一旦授权，上级只具有监督性质的职权而不再拥有决策程度上的职权，但是实际情况是职责并没有一同授出，变成了上级仍需要为下级的工作承担责任，如果职权保留又变成了多头管理的情况，任何一个授权者都难以接受权力授出、责任留下的局面。
职权管理的这些问题造成了企业实践中很难实现责、权、利的真正统一，也许这就是彼得·德鲁克所说的管理不在于“知”而在于“行”的道理，告诉管理人员在实践活动中体验管理。虽然关于职权的问题比较复杂，但还是需要尽可能地把职权描述出来，这对于管理人员的管理实践有重要意义。
（二）人力资源管理职权内容
管理者的人力资源管理权到底有哪些？一般来说，人力资源管理权可分为三类：
（1）任免权。包括任用权、免职权、调岗权，这是管理者需要拥有选择下属人员与职位要求匹配的职权，只有人的能力与工作要求相符才能有效地完成所分配的任务，如果这项职权丧失，管理活动中很容易出现对人不对事的行为，习惯把工作问题归咎于下属员工职位胜任能力，把下属员工的责任与自己的责任割裂。而有了这项职权保障，管理者就需要对下属员工的工作与个人成长负责，保证了管理人员职责范围内的人与工作的统一，这是人力资源管理职权中最重要的职权。
（2）评价权。这是管理者衡量下属员工劳动创造与工作要求是否有效的职权，只有员工劳动付出符合职责要求才能确保职责的有效性。管理者分配工作任务，提出工作要求，就必须对员工的工作成果的有效性进行衡量，这是保障工作要求和结果相一致的过程。工作职责向谁负责，就应该由谁来评价，只有这样才能保障管理线条清晰，达到统一管理的目的，这既是管理者的职权也是职责，当一个管理者的下属员工绩效由其他人员进行衡量时，就会破坏这种线条管理的有序性，在功能型组织中，无疑是扰乱了等级管理的脉络。
（3）奖惩权。这是管理者对下属员工绩效表现采取相应激励（包括负激励）措施的职权，这也是对管理者行使评价权的保障。管理者根据公司的奖惩机制决定下属员工的奖惩，因为管理人员对直接下属的绩效表现最有发言权，通过对员工恰当的奖惩体现组织积极的价值观，同时也能有效地引导员工行为，如果这项职权缺失，往往会造成员工对组织公平性的质疑。
这三类是一个管理者应该具有的人力资源管理权。缺少这些人力资源管理权，管理职责就很难行使到位。但职权还有其权威性，不是每项职权都具有高等级的权威性。
（三）人力资源管理权之间的关系
三项人力资源管理权贯穿了人力资源价值链（Human Resource Value Chain）全过程。人力资源价值链的三个主要环节——价值创造、价值评价、价值分配，三项人力资源管理权与整个人力资源价值链密不可分。
在价值创造过程中，管理者通过任免权选择合适的人从事合适的工作，使人与工作匹配，让每一个员工通过劳动为企业创造价值，这个过程需要有任免权保障。
在价值评价过程中，管理者通过评价权对员工劳动价值进行衡量，使员工创造的价值符合组织的需要，使员工个体的价值在组织的环境中得到充分体现，这个过程需要有评价权保障。
在价值分配过程中，管理者通过奖惩权使员工劳动创造的价值依据价值的衡量标准在组织中进行合理的分配，使员工利益与组织利益有机地结合在一起，这个过程需要有奖惩权来保障。
就像人力资源价值链一样，这三项人力资源管理权也是一环连接着另一环，形成了有机的整体，缺乏任何一个职权环节，都会导致责、权、利的不统一。其中，任免权在人力资源管理权中占首要位置，从公司治理职能体系中就可以看出来，股东大会的人力资源管理权是任免董事会成员，董事会成员的人力资源管理权是任免经理人以及由经理人提名的副经理、财务总监等人选。可见，任免权是人力资源管理权中第一环节，在任免权下衍生出了评价权，评价权是对任免权的保障，评价权又衍生出了奖惩权，奖惩权又是对评价权的保障，三者如同人力资源价值链，层层推进。
明确人力资源管理权的目的在于使管理者在从事人力资源管理活动时，善于运用职权来解决工作中遇到的问题，保障职责的正常履行，提升管理者的管理效率，而不是让管理者推卸责任。
二、人力资源管理权的权威性
管理职权具有不同程度的权威性，不是每个管理者都能够拥有权威性等级（程度）最高的管理职权。管理职权的权威性可以划分为四个等级（程度），由弱到强分别为知情权、建议权、审核权、决策权。知情权体现在通报、通知、查询等管理行为上，这是企业中权威性等级最弱的一项管理权，如果一个管理者连知情权都没有，谈及其他管理职权就没有任何意义，这是管理职能的最低职权保障；建议权体现在提议、推荐、建议等管理行为上，这是管理者行使管理职权的第二个等级，但由于权威性较弱，对人力资源管理决策的影响程度有限，很多管理者自动放弃，这也在一定程度上降低了管理者参与内部管理的机会；审核权体现在审查、核对、审议等管理行为上，是管理职权权威性第三个等级，这是管理者对组织内部管理决策活动产生了实质性影响的行为；决策权体现在决定、批准、否定等管理行为上，这是权威性等级最高的人力资源管理权。多数管理者容易把管理职权理解为权威性最强的管理职权，也就是说，职权应该是具有决策权，正是因为这种认识，在职权的使用过程中往往走入了误区。从知情权到决策权，虽权威性程度不一样，但都是管理人员职责履行时的有效保障，很多管理者放弃了建议权，认为该项程度的职权权威性较弱，对管理职责的保障意义不大，这种做法无形中弱化了管理者在管理行为中的参与度。管理者的人力资源管理权的权威性体现是由所在组织的发展阶段、内部管理机制成熟度以及企业文化氛围决定的，一般来说，外资企业比本土企业在职权配置上更为成功，这和外资企业长期的管理实践是密不可分的，健全的管理机制有利于权责的配置。不同的企业需要根据实际情况在不同管理职级中进行职权配置，这也是等级管理思想的体现，只有这样才能让职责和职权统一起来。随着企业不断发展，逐步放权符合委托—代理责任的要求，尤其是集团企业中，子公司作为独立法人更应该具有相应的管理职权，否则集团企业和单体企业就成了形式上的区别。
职权需要监督，很多集团企业不是不愿意放权，而是不敢放权，职权失去监督就会产生滥权行为，不但不能保障职责行使，反而成为经理人谋取私利的工具。授权过程也是授责过程，仅强调单一行为没有任何意义。管理职权在执行过程中必须要有良好的内部机制和文化氛围来支持，一个公平的、透明的监督机制，可以有效地规避授权风险。本土企业发展到今天，管理人员的能力需要得到认可，否则我们的企业就不会有今天的成就，但管理者优秀的管理能力构不成能够有效行使职责的必要条件，如果没有合理责权机制的保障，能力再强也是无力可施，因此，管理人员在面对职责之前，应该理性地审视所赋予的职权，判断是否可以保障职责的行使，也许这可以帮助管理者更有效地让职责到位。
集团企业职权线主要体现在人力资源管理职权在母子公司之间的配置。左栏代表子公司治理结构中的“三会一层”，右栏中是人力资源管控对象。其中数字代表职权权威性，1代表知情权、2代表建议权、3代表审核权、4代表决定权。
在集团企业中，股东大会的人力资源管理职权实际上由母公司行使。在人力资源管控中，人力资源管理职权的配置问题是母、子公司管控的核心问题之一。
三、人力资源管理权划分原则
人力资源管理权与公司的战略目标、法人治理结构、组织结构、业务流程紧密相连，同时构成集团企业管理体系的一部分，它是实现公司总部与业务单元集权与分权相统一的有效手段。企业在划分人力资源管理权的时候应该要遵循以下几个原则：
（1）可控性原则：职位上的责权必须根据该项管理的影响范围和影响频率，在其可控的范围内界定，只有可控，职权才能发挥其应有的价值，这是职权划分最重要的一项原则。
（2）对等性原则：各职位的职权应当与其在企业组织结构和业务流程中所处的位置对等，各职位的不同权限以及职权的权威性应与其所承担的责任相对等，这就是责权对等的原则。
（3）监督性原则：职权需要被监督来保障，因此需要在职权划分时设置相应的监督机制。
（4）分层性原则：各管理层次都要有不同层次的管理职责，因此同一类职权需要在不同管理层级上配置不同的权威性，各个管理层次在自己的管辖范围内具有相应的决策性职权。
（5）分级授权原则：职权授予是从上至下的授予方式，保证职权的统一性，从而达到集团有效管控的目的。分层性原则与分级授权原则都是等级管理思想的体现。
四、母公司人力资源管理权的体现形式
母、子公司都是独立法人，因此母公司是间接管理子公司，这种间接管理方式需要通过一定的形式来体现。一般情况下，母公司可以通过以下几种形式来实现母公司的人力资源管理职权：
形式一：通过股东大会。
主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大会对子公司的人事管理实施影响。《公司法》规定：普通决议事项须经代表1/2以上表决权的股东通过，特别决议事项须经代表2/3以上表决权的股东通过方可作出。股东通过选举代表股东利益的董监事把母公司的管理意图贯彻下去。
形式二：通过子公司董事会。
母公司通过子公司董事会的决议体现人力资源管理权。《公司法》第112条规定：董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会作出决议，必须经全体董事过半数通过。董事会决议的表决，实行一人一票。通过对董事会的决策平台把母公司的人力资源管理重要原则贯彻到子公司的决策中去。
形式三：通过子公司监事会。
子公司监事会代表股东对经理人进行监督管理，保证公司决策正确和经理人正确执行公务，监事会可以对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议，这项任免建议权为母公司的人力资源管控提供了一定的保障作用。
形式四：通过管理标准的制定。
母公司制定及推行各项人力资源管理标准，通过决策系统使子公司按照母公司的人力资源管理的价值导向执行，体现母公司人力资源管理职权。
第三节 利益管理线
无论是单体企业还是集团企业，利益线始终渗透在企业的管理活动中，本节所介绍的内容仅仅围绕人力资源管控对象展开。
一、管理职族员工需求分析
（一）经理人的需求调研
一般谈到高层管理人员的利益需求，多数人会认为工资、年薪、轿车、职权、股权、年终奖励等，这是一般的认识，事实是否也是这些，从调研结果就能分析出经理人的利益需求。
从调查结果可以看出，在经理人利益需求中赏识和信任、受到尊重是排在第一、第二位的，而高工资和职务消费排在了后三位，可见经理人的利益需求并不是物质利益需求，而是非物质利益需求。了解经理人的需求在集团管控中有利于激励政策的制定。
（二）经理人的生命周期
1991年，美国哥伦比亚大学的两位学者汉布瑞克（Hambrick）和福克托玛（Fukutomi）对经理人任职期间领导能力的变化规律及其原因，提出了一个经理人生命周期的五阶段假说。
在五阶段模型中，导致经理人绩效始于上升、继而持平、终于下降的抛物线现象的，大概有认知模式及其刚性、职务知识、信息源宽窄、任职兴趣和权力这五项因素。其中，最主要的可以说是“认知模式刚性”和“信息源宽度和质量”。
一般可以这样理解认知模式及其刚性：每个经理人上任时都会给企业带来他们自己对世界、行业、企业、人事、技术、产品等一系列问题已经形成的一套基本看法，这一套基本看法即认知模式。也就是说，凡是成功的经理人，几乎都有自己的一套有特色的理论。一般来说，每个经理人上任伊始比较强，是中等程度的“自以为是”，总裁的管理一般是按照自己的认知模式进行的。接着是试验探索期，并渐渐形成自己独特的管理风格。然后，随着此时他在位时间的延长，随着周围环境对总裁特有的认知模式产生的不断强化的预期心理，这种风格渐渐定型刚化，成为这些总裁各自最突出的行为特征，直至最后僵化而变成企业发展的阻碍。
导致经理人管理能力在其管理生命周期后期刚性化的另一个重要因素是经理人信息质量的趋势性下降。随着任期的延长，经理人的信息源会变得日趋同一化，而所得到的信息也越来越受到有意无意的筛选。
（1）该模型揭示了影响经理人员行为和企业绩效的并不完全是他们的经济利益，有时甚至主要不是经济利益，而其认知模式往往起到很大作用。特别是对任职时间较长的经理人员，该模型提出了面对认知模式刚性的挑战，怎样战胜自我、完善自我的问题，对经理人如何防止思维方式僵化、偏听偏信等指明了努力方向和考虑的思路。
（2）该模型提出的经验财富作用的“拐点”现象是不可避免的，对大多数经理人来说，管理生命周期的存在是一个客观现实，所以对经理人决策的监督机制和考核撤换制度的建立极为重要。一个有效率的董事会对纠正经理人的认知模式错误可以起到很大作用，特别是为实现企业的发展战略，有必要对经理人团队及其结构不断进行调控和完善，以保持这支队伍的高效运作和富有活力。
（3）经理人管理生命周期的变化不一定导致企业绩效的下降。假如企业的环境是稳定不变的，曾经适应的模式会永远适应，这时采用一个固定的模式并无坏处。但社会经济发展是一个不稳定的变化过程，企业的环境日趋扑朔迷离，变化莫测，以前的认知模式在新的变化面前会完全不符合实际，原来的经验此时变成了包袱，历史的优势成了发展的障碍，于是就酿成已有经验财富的“拐点”现象，导致经理人管理能力在其管理生命周期后期的趋势性下降。
经理人生命五阶段周期对集团人力资源管控具有非常重要的意义，因为集团的经理人的激励机制和决策机制是连在一起的，如果采取单一的激励措施是无法预防经理人思维方式僵化，企业决策过程任意化的，因此需要建立多种激励措施与约束措施共同发挥作用。
二、整体薪酬理念
所谓整体薪酬，是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的变更，这是一种自主风格的薪酬制度，各个雇员可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。
整体薪酬将公司支付给员工的薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬主要指为员工提供的可量化的货币性价值，主要包括直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬指工资、奖金、佣金、各种津贴、利润分享、股票认购权等；间接薪酬指各种福利，包括法定福利、补充福利等。非经济性薪酬则是指个人对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。这种非经济报酬涉及员工在工作中的心理与物质环境，如工作中的成就感、挑战性、个人成长、合适的工作环境等。随着经济的发展和对人员管理的日益重视，非经济报酬的激励会越来越被人们所重视。
整体薪酬对管理职族而言，有着巨大的激励作用，主要体现在以下几方面：
（1）实现了公司利益与个人利益的平衡。非经济性薪酬关注个人成长、能力的提升，强调的是员工与公司共同发展。
（2）实现了个人需求之间的平衡。利益需求多元化在整体薪酬中得到了充分的满足，管理人员可以有选择地实现个人利益之间的平衡。
（3）实现了长期利益和短期利益的平衡：整体薪酬提供了物质利益的需求，也能保障员工个人成长的需求。
整体薪酬的概念是时代的产物而不仅仅是企业发展的产物，这个概念的价值超越了单纯的支付劳动报酬的范畴，是企业发展的终极目标，解决了个体和组织的关系问题，在企业发展过程中是个方向。受到企业发展阶段的限制，目前多数企业还只是停留在引用这个概念而已。
整体薪酬几乎包括了所有的激励因素，涉及员工各个层次的需要，经济性薪酬和非经济性薪酬具有各自不同的激励功能，它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，由于员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“整体薪酬战略”，是实现对管理职族员工全面激励的有效模式。
在集团企业内部完善整体薪酬，有助于关键人才的工作与生活之间的平衡。世界著名的领导力专家约翰·科特说过一句话也许适合企业的关键人才，“对于我们大多数人来说，职业生涯的成功意味着所从事的工作既收入丰厚，又使人在心理上得到满足，不仅可以对社会有所贡献，而且还能保证个人和家庭的健康生活”。这就是整体薪酬体系最终的目标。
三、长期激励机制
长期激励机制是企业的所有者为了减少委托者（经营者）的道德风险，激励经营管理者与员工共同努力，使其能够稳定地在企业中长期工作并着眼于企业的长期效益，以实现企业的长期发展目标而设计的一项约束和激励相结合的管理制度。目前常见的长期激励形式基本分为两大类：一类是基于股权形式的长期激励，就是常说的股权激励；另一类是非股权激励形式，多数采取的是利润分享。在股权激励形式中又分为基于股票和基于股权的激励形式。
在这两种长期激励方式中被激励对象更为认可的还是股权激励，不仅是长期激励的效果，还有身份的置换。企业深层次的变革就是所有权的变革，这将对企业的未来发展产生深远的影响，甚至改变了企业使命、价值观。企业的发展历程从某种意义上来说，就是所有权与经营权两权融合、分离不断交替的过程。股权激励是管理职族员工的经营权与企业的所有权融合的过程，使企业迈向了一个新的阶段。本土企业多年的不断探索，形成了以下几种股权激励形式。
介绍的这几种股权激励形式在本土企业中都有过实践，关于股权激励在第九章将继续进行介绍。
