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第25章 你的世界,挑战与考验

作为公司的高层管理者,让更多的人参与决策,让更多的人投入进来,让他们富有激情,祝贺他们的成功,是重要的问题。只有在潜规则与显规则之间从容游弋,经理人才能走向成功。经理人会面临要操守还是要利益的抉择,要自己学会把握。

作为公司的高层管理者,让更多的人参与决策,让更多的人投入进来,让他们富有激情,祝贺他们的成功,是重要的问题。只有在潜规则与显规则之间从容游弋,经理人才能走向成功。经理人会面临要操守还是要利益的抉择,要自己学会把握。

你已经成为了高层管理者,呈现在你面前的世界变得不一样了。你面对的不是具体的业务和琐事,而是关于企业甚至社会发展的信息汇集,你的眼界宽广,心态平和,知道企业和个人的前进方向。但要成为职场的主宰,你还必须更上一层楼。罗马不是一天建成的,企业家也不是一天造就的。

土光敏夫不仅在日本很有名气,也是世界闻名的企业家。他两次从死亡线上把石川岛造船厂还有东芝电子公司给救了回来。日本人说:就算首相到了会场也比不上土光敏夫到会场更表明会议的高规格。依此可见,这位“合理化先生”在日本人心中有着崇高的地位。

土光敏夫的名言是:领导人就是吃苦人。20世纪60年代在石川岛造船厂最危难的时候土光敏夫担任了总裁的职责。他认为:经济对于石油的依赖是越来越大,而且石油贸易也离不开运输,这就使大油轮的制造成为日本经济举足轻重的事情,20到30万吨大的油轮一定要生产。为了整顿石川岛,土光敏夫进行了两次大的整改:一是精简岗位,把公司的任务分解到每一个人的肩上,要有干不完的活儿。他认为“人才是要在工作人员少的时候脱颖而出的”。二是创办企业报《石川岛》,要让每一位员工都了解还有关心公司的最新情况,并且还要参加工作讨论,形成企业文化。他的管理原则就是要“合理化”。

他担任总经理不到l0年的时候,已经把日本带到了世界第一造船大国的地位。世界上有l0艘巨轮,其中就有8艘是在他的领导下造成的,从而把英国的造船业远远地甩在后面。

就在石川岛最红火的时候,他却提出了辞职,到马上就要倒闭的东芝担任总经理。日本人为之迷惑不解。他到了东芝企业,了解了东芝以后,发现了东芝一切都很好,惟一的问题就是从领导到员工有着很满足现状的毛病,不求进取。于是他提出:“领导就是吃苦的人,要让员工提高3倍的效率,领导要必须先提高l0倍的效率。”“对部下最大的尊重,就是信任他能干更重要的事情。我主张只有在很重的担子下才能出现人才。”“不管干部也好,还是普通员工,都要短期流动,这样既可以锻炼人才,又能发掘人才。”精神专注,全力以赴地工作,是他的办公室自题“猛烈经营者”的追求。

这位80高龄的大公司总裁住在一间朴实的小木屋里,每天6点钟准时走出家门,7点准时来到办公室,第一个到公司的总是他。他把工作作为最大的享受,不管多少年,就好像是一天一个样子,从来也没有请假或者是迟到过。为了提高会议的效率,在他主持会议的时候,到会所有的同事从始至终一律站立,但一个小时之内一定散会。

像这样的经营者,相信国内并不缺乏。要知道吃苦耐劳也是国人包括国内经营者的长项,但为什么过去我们努力了奋斗了成果却不显著呢?也许我们忽视了一些更重要的东西。作为20年来最成功的CEO,前美国通用电气集团CEO杰克·韦尔奇深有感触地谈到人才对于企业发展的重要性。“你作为公司的领导,能不能让越来越多的人参与到决策中来,能不能让越来越多的人投入进来,能不能让他们富有激情,能不能祝贺他们的成功,这都是非常重要的问题。”

韦尔奇认为,现在企业处在一个大变革的时代。在变革中,企业领导首先要了解员工是否胜任他的岗位。他在对员工的评估上花了很多精力,在对员工的培训上,也没少费心机。通用经常进行各种培训,让员工不断进行技术更新,和公司一起成长。要做到这些,是一个巨大挑战。如何让员工和企业一起成长呢?注重员工培训是可行的方法之一。他非常看重员工培训。在位期间多次亲自到员工培训现场去,每月平均l2到l5次,每次都要呆5-6小时。但他关心的不是课程设计等琐碎问题,他利用这机会去接触集团的中层领导,并把集团高层的最新决策及时传达给他们,看他们如何反馈,然后采取不记名调查的方式问一些对于公司非常现实的问题,而不是问他们是否喜欢食堂的饭、车位够不够等问题。要问公司是不是成功,问公司领导是不是在身体力行,言行一致,这样有助于把握住公司的脉搏,对公司有更多、更深刻的了解。

人才首先要有激情。企业的高级管理层要有慧眼识英才的本领。挑选人,挑选合适的人,让这样的人才能够成长起来,是企业高级领导层最重要的任务之一。企业挑选人才,通常没有非常理想的方法。但是通过制定政策,可能帮助企业找到正确的、适合的员工。有一点要记住,最杰出的人才就是最适合你的人才。好的人才首先是精力旺盛的人,充满活力,可以调动别人的激情,调动别人的积极性;好的员工还是那种在工作中不光是自己做得好,还能激励他人做得更好的人;他们要有一些优势,这些优势非常明显,很容易被判断出来;有决策勇气,要能决策、会决策,除了决策还要能落实决策。所有这些品质是你需要找的人所必备的品质。但这样的人不容易找,不见得一下子就能找到。

韦尔奇说,表面精力旺盛的人,往往喜欢打击别人,压制别人,让别人感觉工作非常压抑,自己喜欢发号施令。一些人太聪明,决策时,他们也许说这样也行,那样也行,但就在他们说的时候,时移势易,很好的机会就可能没有了。一些人做计划非常好,他们有理想但是从来不能落实,不能带来具体的结果。这样的人都不可选。所以,企业找员工时,要有一个基本的标准框架和一些基本的原则,应该知道要找什么样的人,通过什么方式来找他们。

众所周知,在GE任职的时候,韦尔奇创造了无边界管理模式,是一种非常随意的、非正式的、非常坦率、坦诚的沟通模式。员工利用这一模式能和领导进行有效的交流和沟通。便于领导对员工有准确的评价,使对企业有贡献的人按绩效拿到自己应得的报酬。高额报酬反过来又刺激员工更加努力地工作。

韦尔奇认为,对每个人做评估,除了看他们的绩效有没有达到指标外,还要考察他的价值观是否与公司的价值观吻合。一种情况是,通过对照财务绩效,达标了,行为取向、价值观与公司的符合,公司就给升级。另一种就是绩效没达标,与公司的价值观不相符,对员工也很恶劣,总是偷偷摸摸的,不诚实,那就请走人。上面提到的这两种人都很容易处理。而还有一种人,没能达到财务指标,但他与公司的价值观相符合,对于这些人,应给他们重新调配工作,把他们放在不同的环境给他们一些机会。最后一种人是能够杀死一家公司的那种,这类人能够达到绩效指标,但是他们的价值观和公司的价值观不相吻合。现实证明,很多公司是接受了这些能达到绩效指标、但素质很差的经理,造成一个公司价值观最终的崩溃。这种人是造成企业灭亡的罪魁祸首。

韦尔奇说,一个CEO应对他手下人的成长感到自豪。作为一个CEO,你是不是很有激情,当你的员工有一个非常好的创意,你是不是感到异常振奋,是不是可以承认他的创意,并且能不能祝贺他们的成功。如果你作为公司领导者这样做,你就可能让公司的人有很多的创举,你无法想象在这样的环境下,你的公司将变得多好,这样的前景是不可估量的。作为公司的领导,能不能让越来越多的人参与到决策中来,能不能让他们富有激情,能不能祝贺他们的成功,这是个非常重要的问题。因为有很好的人才就能建立很好的企业,很好的企业也能吸引很好的人才,这是一个良性循环,是过去他在位时通用保持佳绩的诀窍。

韦尔奇坚持自己的理念:

——热爱为你工作的人,培养他们,但是如果没有进步的话,不要犹豫,让他们走人。

——我认为一个CEO的任务就是一只手抓种子,另一只手拿着水和化肥,让你的公司发展,让你身边的人不断地发展和创新,而不是控制你身边的人。

——商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的、毫无乐趣的事,商业就是生活,而且是每天我们都想打赢的一场游戏。

——在选CEO的时候,你要根据你的本能和董事会的本能,来挑一个继承人,而且要进行测试。很多企业到外面去找,但是外面找来的人,最后失败的概率都非常高,因为他不太熟悉公司。

——为什么我退休?不是因为我年纪大了,身体不好,头发掉光了。是因为GE需要新鲜的血液和思想,如果你待在这个职位上,就不会有新的思想和新的血液出现,一个CEO或者一个创始人在这个位子上开始出现糟糕的情况,就要在该结束的时候结束。让新的人上来做,放手让他们做。

《后汉书》中讲了这样的一个故事。在后汉时代,太原有一位叫孟敏的人。有一天,他扛着瓦罐来到了集市,一不小心,把瓦罐摔到了地上。当时瓦罐就“粉身碎骨”了,但是他就连头也不回地继续向前走着,就好像什么事情也没有发生过一样。旁边的人都很好奇,对他说道:“你为什么不回头看一看你的瓦罐?”孟敏却回答道:“瓦罐从我的肩膀上掉了下去,肯定是摔得粉碎,我就是看了又有什么用?在我的前面还有比这更重要的事情在等着我去做呢。”

作为一个领导者来说,要学会摆脱过去,无论是好的或不好的,轻松地前进。正像杜拉克大师提出的那样“管理者高效工作的原则就是要摆脱不具有生产力的过去。”这就像是孟敏不回头看那摔碎的瓦罐一样,人要永远都向前面看,因为前面有着更为重要的事情在等着你。有一句名言可以借鉴一下:“昨天就是一张已经作废的支票,明天则是一张还没有到期的支票,只有今天才是随时可以用的现金!”

此外作为企业管理者,商业道德非常重要。商场如战场,其中有很多游戏规则,无论是潜规则,还是显规则,只有在“潜”与“显”之间均衡博弈,在清与浊之间从容游弋,经理人才能走向成功。“入乡随俗”的道理很简单,违反游戏规则的后果就是被无情淘汰。有个关于土豆、石头、咖啡豆的故事:人们把这三样东西放在锅里煮,坚硬的土豆很快变得软塌塌的,石头纹丝不动,又硬又没有味道,而咖啡豆既保持了一定的硬度,又散发出诱人的清香,熬出醇美的咖啡汁。土豆、石头、咖啡豆的隐喻,基本上代表了企业人对于潜规则的三种态度。人在职场,面临各种诱惑与打击,那么到底该做哪类人呢?其实,无论是最高决策者还是普通员工,都在遵循着自己行为规则中不言自明的信念,他们的行为都离不开人性与利益两把标尺,如何把握,最终还要靠自己。

“如果你手下有一个职业经理人,在进行某项交易时,为了维护公司的利益,他竭尽所能、毫不留情地把进价杀到最低。交易完成后,对方出于感激,送给这个职业经理人一个大红包,而且他私自收了。作为他的老板,你会怎样看?”面对这个问题,相信老板中会有至少一半的人回答:肯定他的成绩,但会失去对他的信任。

确实,在中国的商业圈中,几乎所有的企业都会为争取项目而使尽浑身解数。一些让客户获得额外利益以赢得其好感的运作方式,将中国充满人情味的商业文化夸张放大成通例,变异成行业内部不可或缺的交易怪圈。

朗讯总部解雇了中国区的4名高层管理人员,董事长、首席运营官名列其中,理由是他们在企业运营中对内部管理控制不力,可能违反了美国的《反海外腐败法》。美国《反海外腐败法》防止海外公司采取贿赂等不正当手段来提升业绩,美国公司的海外机构若出现违法事实,总公司必须承担重要责任。朗讯总部发现只有中国区存在问题。不过他们也认为,在业绩的压力下,采取一种符合中国国情的行为,也是从公司利益出发,更是一种行业惯例,作为中国商业生态环境中的一员,朗讯(中国)不能独善其身。

作为职业经理人比外界更知道操守的重要性。但在公司利益和职业操守之间平衡,身在其中的人很难说他们的选择是正确还是错误的。行贿的多发地带是进口贸易。世界银行估计每年向发展中国家出口金额的5%——500亿至800亿美元都流向了当地的腐败官员。

例如在IT行业,腐败大多出现在采购与销售环节,几乎所有在大企业做营销的人都对“黑金营销”见怪不怪。正所谓,存在即合理,合理即存在。有的时候,经理人在个人利益得不到应有体现时,心里总会有些不平衡,于是滑向道德的底线。即便在他内心深处认同“财上平如水”的“商道”,却难免会在心里一遍又一遍地嘀咕:为什么油水总往老板那边流?于是职业经理人开始蠢蠢欲动。销售总监或渠道经理对下面的经销商能挣多少钱最清楚,看着别人大把的人民币入账,能不动心吗?有人群的地方就有三六九等,有利益的地方就有诱惑。生存如此之难,不少人开始向灰色的“潜规则”妥协。

撑死胆大的,饿死胆小的,是中国的一句老话。可以正着理解,也可以反着理解。采购部经理因为拿回扣离职了,如果不是供应商举报,这件事就不会有人知道。“渠道腐败”是很普遍的事情,少则几百元,多则几万元,公司有时只能睁一只眼、闭一只眼,太多了,抓不过来,只要把业务做上去了,拿点回扣算什么。再说家丑不可外扬,在商场里打转,想洁身自好没那么容易。你不招惹别人,因为你手里的权利,别人自会招惹你。供应商与采购商、厂商与代理商之间的猫腻太多了,“水至清则无鱼,人至察则无徒”,身在其中,由不得你。企业在成长过程中,很多事情是不得已而为之的。如在酒桌、球场上,老板经常将个人生活与公务活动空间混同。这历来是官场上的潜规则,目前已成为企业之间争抢大客户的竞争利器,这种吸引客户和博取好感的举动,让对方大开方便之门,为企业的生存发展奠定了基础。诚信本身就是一个职业经理人的金字招牌,违背职业操守,就等于砸了自己的招牌。不是别人,而是自己,纵容自己就是毁灭自己。

在中国,由于法制尚处于不断完善的过程中,经理人市场也是近些年才逐渐成型的,缺乏文化积淀,这使得中国的许多商业活动都存在着不同程度的“潜规则”。如众所周知的是商业交易中的回扣问题。这些潜规则使得经理人不得不面临一个痛苦的抉择:如果按照自己所在这个行业的操守行事,就等于违反了国内商业活动的潜规则,这样公司的利益就无法得到保证;反之,则牺牲了个人在经理人市场所赖以生存的职业操守。许多时候,经理人需要一种灰色生存。最重要的是对公司忠诚、对老板忠诚,但忠诚的背后有着经理人不能言说的苦衷。有时候为了公司的利益做了并不“阳光”的事情,也是不得已而为之。

以房地产业为例。征地是开发楼盘的第一个环节。按规定,房地产开发商具有相应资质就可以申请地皮,但实际操作却是另外一回事。权钱交易成了楼盘开发的第一块基石,由此衍生出地下土地交易市场。有权的人掌握着批文,甚至公开叫价。所以,对于一个开发商,实际成本主要由两部分组成:公关费和关系费,二者缺一不可。即使你是一位忠于职业操守的人,在中国色彩的商业环境中也无法独善其身。在房地产业,资金、土地和人是房地产开发中必不可少的要素,尤以“人”最重要,因为一个有着“通天”能耐的经理人可以做到别人不容易做到的事,这个能耐就是谙熟商业“潜规则”的本事。

我们不可能不食人间烟火,我们要在大环境里取得成功。如何在潜规则与自己信奉的商业道德与操守间取得平衡呢?我和一些朋友聊过,但没有一致。但无论怎样,你要自己学会把握这些微妙之处,这才是生存秘诀的精华部分。

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