一、中国品牌走向全球的致命障碍
中国品牌因何受阻于海外？
埃森哲在最近的研究中就中国企业所面临的品牌机遇和挑战进行了分析，对包括大众消费品、汽车、高科技、家用电器、服装及金融服务等在内的六大产品类别，选取了来自19个不同国家的4600名家庭消费决策者们进行了全面的在线调查。通过这项调查，我们对以下问题有了更深刻的认识：
中国品牌？中国制造？
品牌在客户心目中的意识，品牌在客户购买过程中的影响力？
中国企业在品牌宣传中的缺陷？
调查发现，国际市场包括亚洲邻国都普遍缺乏对中国品牌的了解。尽管有消费者称他们知道中国品牌（不到一半的外国受访对象），但很少有人能准确说出某类产品的中国品牌名字，很多人还分不清哪些是中国品牌，哪些是日韩品牌。
这表明：中国企业在进入国外市场时将面临极大的挑战。虽然一些消费者曾经使用过中国的产品与服务，但中国品牌的口碑一般。中国的营销人员应该仔细研究他们选择开拓的国外市场，找到树立稳定品牌意识最为有效的方法，从而进一步进行优先考虑，选择购买与最终购买的品牌资产。
一个致命的障碍是：世界如何看待中国品牌？
随着经济全球化的发展，更多的品牌、更多的企业走向了国际市场。中国品牌在国际市场的发展也形成了一定的规模，但是世界又是如何看待中国品牌的？
1.价格便宜、物有所值
在国际市场中，一提中国品牌，人们总是马上会联想到价格便宜、物有所值的产品。中国品牌也常因其质量、性能以及吸引力而获得认可。有趣的是，正如中国消费者偏爱日韩品牌的电子产品一样，我们发现世界各地对中国品牌的接受态度也不尽相同。
2.中国品牌的支持者
一些国家的消费者更愿意考虑并购买中国品牌。拉美国家的消费者便是最愿意购买中国品牌的人群。
阿根廷及巴西的消费者对中国品牌情有独钟——这对中国品牌而言是令人振奋的好消息，因为他们是拉丁美洲地区的两大主要经济国。虽然知名度是个问题，但是许多了解中国品牌的消费者（巴西78%，阿根廷74%）曾考虑中国品牌，这表明中国品牌在这些国家的零售商心目中占据一定的心理份额和销售份额。
美国消费者最有可能考虑中国品牌，加拿大、美国、墨西哥等北美国家也比较热衷于中国品牌。虽然北美消费者不像南美与中美洲的消费者那样愿意接受中国品牌，但他们也乐意在当地市场尝试中国品牌。这让中国的营销管理人员看到：北美消费者对中国品牌采取十分开放的态度。
3.市场雷区
欧洲国家对中国品牌而言是市场雷区。尽管中国品牌在欧洲的知名度不高（在英国，各类产品的平均知名度只有42%，而德国更是低达23%）。但在某些欧洲国家，特别是西班牙、英国及意大利等国的消费者十分乐意考虑购买中国品牌。问题在于，这些国家的消费者无法买到中国品牌的产品。
例如，在考虑购买中国品牌的西班牙消费者中，只有54%真正购买了中国产品。如此看来中国品牌营销的关键在于能否将中国品牌打入这些国家的销售渠道，因为一些消费者一旦选择购买中国品牌，便会购买相当数量的中国品牌产品。
在欧洲，在选择中国品牌时最为犹豫不决的当属法国与德国的消费者。中国品牌在这两个国家的知名度不高，考虑购买的消费者也是为数寥寥。很少有消费者购买中国品牌的产品，这表明中国品牌在这些国家的销售渠道不畅。但是，最令中国的品牌供应商们大伤脑筋的是：购买中国品牌的法国与德国消费者中很少有人会将其推荐给他人或更偏爱中国品牌。
在亚洲，日韩两国的消费者甚至更不看好中国品牌，他们很少考虑、购买或优先选择中国品牌的产品。
4.潜力市场
印度将有望成为中国品牌在亚洲最具发展潜力的市场。只要有中国品牌出售，印度消费者就更愿意考虑、购买并向他人推荐中国品牌。
总而言之，尽管中国品牌在某些地区存在一些亮点，但是中国的营销人员在开拓国外市场时依然困难重重。平均而言，在我们所研究的18个国家中（不包括中国），多数国外的消费者认为未来几年中国品牌无法在他们国家取得成功。而最近，中国产品的质量问题受到媒体的广泛关注，这使中国企业面临更严峻的挑战。
通过聚焦于那些中国品牌具有良好声誉、消费者最乐于接受中国品牌的国家，中国企业可以建立起稳固的立足点，然后进入他们面临最大挑战的市场。
中国建筑上市之后，借力于资本市场，公司将立即制定跨入“世界500强前150强”，以及上市公司市值、营业收入、利润跨入“国际建筑地产综合企业集团领先地位”的新战略目标。
——中国建筑董事长孙文杰
面对中国市场发展的良好形势，为了顺应经济全球化的发展趋势，中建实行了“国际化、集团化、科学化”的发展思路，开始了国际市场的开拓之路。并实行了优化资源要素配置，积极抓好企业的产权结构改革和产业结构调整工作，奋力向世界一流的跨国企业迈进。
二、“木桶”理论
“木桶”原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定了整个组织的水平。
对这个理论，初听时你会觉得怀疑：最长的怎么反而不如最短的？继而就会是理解和赞同了：确实，木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都保持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队的整体作用。
（一）木桶理论整体提升公司竞争力
多少年来，“木桶”理论的短板效应曾被无数的学者、管理者重复地解说。在管理创新的过程中，中建总公司的决策者们进一步丰富了其内涵，扩展了其外延，利用木桶理论原理对公司进行了一轮全方位的提升：一个木桶装水的多少，不仅仅在于短板，还要看其有没有漏洞。中建认识到企业的漏洞跟木桶的短板一样，如果不去完善会让企业损失巨大。
1.企业资源的整合
人、钱、物、项目等管理不善，是企业资源流失的最大漏洞。对此，中建在原有管理制度的基础上，接连推出了关于预算管理、资金财务集中管理、大宗材料集中采购、劳务分包集中招标、投资管理、制止无序竞争的30多项制度，有效地制止了乱担保、乱垫资、乱借牌、无序管理企业等行为，还较好地避免了腐败行为。
2.管理体系科学化
企业级次多，管理链条长，管理体系烦琐、效率低下是企业经济效益的漏洞。为此，中建总公司狠抓了机构整合，实行扁平化管理，并创造性建立和完善了项目管理体系。某局一个分公司在一个城市就有10多家分支机构，效益不多，管理费巨大。通过系统管理的整合，10多家合为一家，使业务流程的运行更系统化、科学化、效率化。
（二）木桶理论的新发展
在原有的木桶理论基础上，中建创新地发现，木桶倾斜角度也决定着装水的多少。最佳角度决定着最佳效益。中建把木桶倾斜角度理论运用到企业的制定改革中，在全面提升企业竞争实力的基础上，中建进行了创新整合资源、集成优势的新模式改革。
1.变单一的“对抗性竞争”为互动的“合作性竞争”
面对市场激烈的竞争，“合作性竞争”越来越成为企业新的发展趋势。经济全球化的发展，促进了合作竞争的发展，单一的“对抗性竞争”已不能让企业在市场所向无敌了。变单一的“对抗性竞争”为互动的“合作性竞争”可以加强企业的市场竞争力，加强企业的竞争实力。
2009年7月7日，中国交通建设集团中路公司与中国建筑工程有限公司在京签署了海外房建项目合作开发框架协议。在未来几年，双方将采取强强联合、优势互补的新型合作方式，以“风险共担、合作共赢、共同发展”为原则，通过密切合作，共同开拓海外房屋建筑市场。
此次合作是中交中路公司响应国家“走出去”战略号召，在新的工程施工领域积极探索，谋求发展，实现中路公司不断壮大的具体举措，将为更好地开拓海外工程市场积累宝贵经验。
2.变单一的“企业间战术联盟”为多元的“行业间战略联盟”
企业为了发展会结成战术联盟，更优化地利用彼此的资源，形成资源互补，提高彼此的市场竞争力。而多元化的行业间战略联盟，不仅带动了企业的全方位的提升，而且带动了相关行业的整体提升。以企业的发展，带动相关行业市场的共同进步，促进了产业链的发展。
3.变社会生产力为企业竞争力
社会在进步，社会的生产力也在不断进步，企业的发展总是跟随着社会生产力的发展而进步。中建制定了变社会生产力为企业竞争力的企业发展方案，变社会生产力为企业发展的动力，为企业的竞争力优势。真正在业界起到领袖作用，带领整个行业的发展和社会生产力的发展。
中建还探索创新了健全系统组织优势。通过优质资源的优化配置，组建适应国际市场激烈竞争的新企业，并以新体制、新机制来提高企业竞争力。
三、面对EECO，中建挑战的资本
中建有着进军国际市场的雄心壮志，可是进军国际市场，意味着要向国际建筑工程行业的企业巨头们挑战。面对EECO，美国人的骄傲，一个建筑工程行业的骄子，中建挑战的资本是什么？中建又会如何拿下国际市场这座江山？
雄关漫道真如铁，而今中建迈步从头越。
在中建看来，长期市场化经营，在竞争中打拼成长使中国建筑具有了丰富的市场经验和深厚的管理能力。而面对国际市场的激烈竞争，中建还要更多的努力，中建还有更多的挑战。
1.制定战略
中建具有了丰富的市场经验和深厚的管理能力，同时在经过“木桶理论”的全方位实力提升后，中建已具备了进军国际市场的竞争力。面对国际市场，中国建筑提出了品牌战略、国际化战略、专业化战略和科技化战略等多项分项战略，适应国际市场的发展。
2.品牌的宣传，彰显实力
“中建要跳出做中国使领馆和中资企业投资工程的小圈子，一定要加大市场开拓力度，在美国主流市场做强做大。”
——中国建筑董事长孙文杰
国际工程承包业务继续开拓新的战略市场，加强海外业务的市场纵向和横向拓展、创新海外经营的发展模式。中建向高端转型，重点承接超高层、大跨度、结构复杂和技术领先的高端建筑工程，拓展中高端市场，弘扬中海地产的品牌优势。提升品牌形象和市场占有率的同时，把中建打造成为建筑行业最具竞争力的企业之一。
中建在国内和国际上完成了一大批工期要求紧、质量要求高、难度要求大的大型和特大型工程，如在深圳国贸大厦和信兴广场的建设中，创造了两个彪炳建筑业史册的施工速度，有些项目已成为当地标志性的建筑物。
3.营销策略本土化，迅速打开市场
要想打造中建在国际市场的地位，不仅要靠自身强大的实力，正确的战略方向，更要靠灵活多样的营销策略来迅速打开中建国际市场。
中国建筑致力于国际化经营拓展，如今，其海外业务迅速增长，新签合同额、营业收入和待施合同额2005～2008年的复合增长率分别高达26.4%、12.9%和51.5%。中国建筑已经形成了成熟的国际合作业务模式、项目运作模式和盈利模式，实现了经营布局商业化、经营结构多元化的跨国经营格局。
案例：拿什么挑战你，我的对手？
近几年，国内建筑企业在美国“走了一趟”的大有人在，但是经营活动甚至个人的活动范围全都局限在使领馆范围内，始终踏不进当地市场一步，甚至对美国建筑市场一无所知。
一、中建，出师未捷
作为民族企业的骄傲，中建肩负着带领中国建筑行业走向世界的重任。
中建总公司在20世纪80 年代中期进入美国，但是，由于当时整体经济形势的低迷和自身经营决策的失误，从事的房地产投资开发陷入困境。是收摊退出还是另辟蹊径？中建公司陷入了国际市场的发展困境。
出师未捷，中建困于市场的危机旋涡。是收摊退出还是另辟蹊径？中建一直在徘徊。
二、拿什么挑战你，我的对手
中建并没有放弃，通过市场调查，中建选择了在美国重新进行市场定位，在美国经营，就要按照美国市场的游戏规则做事情。中建发现本土化的营销策略是迅速打开美国市场的秘诀。
中建总公司制定了“农村包围城市”营销策略，开创了一条具有中建美国特色的成功之路。1998 年，中建总公司协助海尔集团投资建厂而来到美国。当时，中建总公司利用在美国长期经营积累的项目开发和工程管理经验，向海尔在南卡州就投资建设冰箱厂免费提供了全部的有关选址、购地、同当地政府进行优惠政策谈判的全套咨询服务，探索出了一条以咨询带动工程总承包的成功之路。获得海尔南卡冰箱厂的建厂总承包合同后，中建派出了一支由四五名年轻人组成的精干的项目管理组，所有施工工作全由当地专业分包商完成，进行了一次实实在在的本土化经营实践，用不到一年的时间出色地完成了总投资1500 万美元的工程建设。此项目被《美国工程新闻周刊》誉为快速施工法的典范。
南卡州地处美国东南部，是传统的农业州，经济欠发达，但民风淳朴，商业活动中政治色彩较淡。海尔南卡冰箱厂项目的成功，为中建公司涉足当地建筑市场积累了经验，锻炼了队伍。在此环境下，公司决定以南卡为突破口，集中力量对当地公共建筑市场进行强攻。整整一年，投标10 次，终于在2002年10 月以2188 万美元的价格中标南卡州杉地高中和技术中心项目，成为第一家承包美国公共项目的中国建筑企业，标志着中建已踏入了美国当地建筑市场。
在获得此项目后，公司抓住市场机遇，继续扩大在当地公建市场的份额，又连续中标了布鲁瑞吉高中和坎普曼高中两个项目，全部合同额达到近6000 万美元，将南卡变成了中建开拓全球市场的一个基地。
三、全面打开全球市场
这次的胜利，给了中建很大的信心，从此，中建走上了国际化的道路，全面打开了全球市场。
截至2005年底，中建总海外经营累计完成合同额317亿美元，营业额285.5亿美元，连续多年稳居中国对外承包企业榜首，市场份额约占我国1700多家对外经营企业全部市场份额的20%。
而目前，中建承建的俄罗斯联邦大厦是钢筋混凝土世界第一高楼，它们在零下50℃浇筑混凝土的壮举已载入世界吉斯尼纪录。
中国建筑总公司用不断夯实的竞争力证明了这样两个事实：在完全竞争领域里，国有企业同样能够发展壮大！在日趋激烈的国际市场中，国有企业同样能够有所作为！
四、凯旋而归
中建的国际化取得了骄人的成绩，不仅形成了国际化的经营格局，还成功地占领了国际市场。中建取得的骄傲的成绩，再一次为中国企业在世界面前赢得了骄傲。
1.中建总公司跨入世界企业500强
美国《财富》杂志公布了2006年度“全球最大500家公司”排行榜名单，中国建筑工程总公司排名第486位。这是中国建筑企业首次亮相世界500强。
中建总公司成立于1982年，当年完成主营业务收入12.48亿元，发展到2005年完成主营业务收入1157亿元，用20多年的时间跨入了世界500强企业行列。
2.中建总公司获中国本土企业“中国走向世界企业成就奖”
中建总公司代表在钓鱼台举行的“第五届外交官之春暨中国走向世界企业成就颁奖会”上，从全国人大副委员长司马义·艾买提手中接过了中国本土企业中国走向世界“企业成就奖”奖牌。
五、中建的成功带来的启示
在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要企业里有一个环节很弱，就足以影响整个组织。企业要想做好、做强，必须在产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节的薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。
（一）木桶原理的应用
每个企业都有它的薄弱环节，而往往是企业忽视的这一个薄弱环节影响了企业的整体发展。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。
在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么？海尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，海尔的“高木板”并不多，但人家有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”差。
所以，企业在发展中、在对企业的整合中，都要注意应用“木桶原理”。企业只有实现了全方位的提升，使各环节资源得到最优化的组合利用，才能得到整体的竞争力的提升。
（二）创新的“木桶原理”
1.演变一：木桶倾斜角度也决定着装水的多少
木桶倾斜角度也决定着装水的多少，这是中建创新的发现。最佳角度决定着最佳效益。中建把木桶倾斜角度理论运用到企业制定改革的过程中，提高了其整体的战斗实力，为中建开拓国际市场奠定了基础。
2.演变二：一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小
每个企业都是一个不同的木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其他木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，它的起步也是不完全一样的，有的基础扎实；有的基础薄弱；有的资源面广；有的资源面窄，这都对企业最初的发展起到了关键的作用。
3.演变三：在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状
有几何知识的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。
企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。
有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。
4.演变四：木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合
每个木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时地提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。
木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。
一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。
如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设前提之上的，即所有木桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。
其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。
